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1. 供应链管理2本套装：供应链的三道防线+打造集成供应链【编辑严选】S
2. 《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》 供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。 本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。 本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。 目录 《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》 序一：貌似没做到，实则没想到 序二：给读者的几点说明 作者简介 引言：供应链的三道防线1 第一篇 供应链的第一道防线：需求预测13 你没法回避需求预测13 【小贴士】推拉结合也离不开预测15 【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限16 【小贴士】没有预测，意味着有多个预测17 需求预测是“从数据开始，由判断结束”18 【小贴士】存量来自数据，增量来自判断21 从数据开始：谁的数据23 从数据里面学什么：以发货记录为例26 【小贴士】数据远比我们想象的要多30 【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样32 由判断结束：谁的判断，判断什么34 寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上37 寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错41 寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有50 【小贴士】聚焦重点客户的重点变化53 谁在做需求预测：兼谈计划的进化史56 【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区58 【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能61 计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例63 需求计划做什么：快消品行业为例70 什么样的人适合做需求计划75 【小贴士】分析能力是可以评估的77 【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力79 需求预测汇报给哪个部门80 【小贴士】计划与执行的二度分离83 【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求84 如何做准预测：选择合适的预测颗粒度85 【小贴士】自来水模式的预测机制88 【小贴士】SKU和SKU泛滥93 案例：谁的预测更准，销售还是计划96 为什么一线销售做不好需求预测106 【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理108 【小贴士】如何应对向渠道压货行为110 【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办111 既然做不好，为什么一线销售还在做预测113 【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测115 销售提需求，计划做判断，如何117 需求计划的绩效考核119 【小贴士】要不要考核预测准确度123 【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责126 【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测127 预测不是衡量准确性，而是偏差率129 【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点133 【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性137 【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路145 本篇小结151 第二篇 供应链的第二道防线：库存计划153 预测之不足，安全库存来应对154 【小贴士】你是怎么设定库存水位的156 安全库存的设置：库存计划的看家本领158 【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性159 【小贴士】供应周期如何确定161 【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢166 【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账167 【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平170 【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗173 会设安全库存，再订货点就很容易175 【小贴士】再订货点法的几个变种177 【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测180 为什么不能一刀切地设置库存水位184 库存计划要学赌场，而不是赌徒188 【专题一】VMI是好东西，对供应商也是190 【小贴士】VMI和寄售没关系191 【小贴士】VMI的库存水位如何设置195 【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战199 【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战201 库存计划的优化：组织和系统的博弈218 高库存、高服务水平是怎么来的223 库存究竟多少才算合理226 【小贴士】库存的边际周转率228 【小贴士】优化能力来优化库存230 四分法来识别、管控库存风险233 【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾237 库存控制：应对“打不死的妖怪”240 【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存244 【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存249 降库存要避免互扣人质的死循环250 降库存是推动意志力极限255 本篇小结258 第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行261 催货是有学问的263 【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货267 把自己做成大客户，驱动供应商快速响应269 要不要给供应商预测274 【案例】日本供应商供不了货275 计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性280 人都在忙什么？在做信息系统的事282 ERP：信息系统的核心应用288 【小贴士】为什么MRP跑不起来291 电子商务：供应商的电子连接302 【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜312 本篇小结315 后记：每一次相遇都是久别重逢317 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5 一章 什么是集成供链 7 一节. 什么是供链 7 二节. 什么是集成 9 一、 专业化分工模式的先天弊端 9 二、 集成就是促协同 12 第三节. 供链上的负效应分析 15 一、 长鞭效应 16 二、 错律效应 19 三、 下游承压效应与倒追效应 19 四、 博急效应 21 五、 鱼拥效应 21 六、 辅责效应 22 七、 职责漂移效应 23 二章 构建集成供链运作框架 24 一节. 产业链分析与战略澄清 24 一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24 二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26 二节. 确定供需匹配模式 27 一、 策略库存与安全库存 28 二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29 第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34 一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34 二、 遵从集成思想 36 三、 坚持端到端的业务流程原则 37 四、 构建步骤 37 第三章 供链与研发对焦 43 一节. 控制产品复杂度 44 一、 产品种类复杂的问题 44 二、 产品结构复杂问题 46 三、 控制产品复杂度的思路 46 二节. 供链介入研发 48 第四章 销售管理：正本清源 51 一节. 客户代表与供链代表 51 二节. 管理合同 54 第三节. 管理订单与报价 57 一、 管理报价 57 二、 管理订单与跟单 58 三、 管理订单变更 60 四、 管理客户信用 61 第四节. 管理预测 61 一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62 二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62 三、 预测的方式 66 四、 预测的方法 67 第五章 计划管理：神经中枢 70 一节. 计划组织的定位与分工 70 一、 计划部门的定位 70 二、 计划部门的分工 75 二节. 管理需求 77 一、 事前管理需求 78 二、 事中管理需求 79 三、 事后管理需求 79 第三节. S&OP 81 一、 S&OP运作原理 81 二、 S&OP运作流程 83 第四节. 管理库存 84 一、 库存之外的库存管理 85 二、 常用备料计划模式与计划字典 88 第五节. 知行合一的计划 91 一、 齐套性是计划的灵魂 92 二、 计划工作的流程化 94 三、 过程调度 95 第六章 采购管理：决胜之机 97 一节. 价值采购与集成采购 97 一、 价值采购 97 二、 集成采购 99 二节. 价值采购十大理念 100 一、 视采购为利润中心 100 二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101 三、 从关注价格到关注产品总成本 101 四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102 五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102 六、 充分发挥供商潜在价值 103 七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103 八、 采购介入研发 104 九、 策略致胜 104 十、 阳光采购 104 第三节. 采购组织建设 106 一、 两个“一”指导方针 106 二、 战略采购与执行采购分离 107 三、 供商质量管理专门化 108 四、 专家团制 110 第四节. 采购介入研发 111 一、 为什么要采购介入研发 111 二、 采购应该如何介入研发 117 第五节. 采购以驾驭供商为中心 120 一、 什么是驾驭供商 120 二、 供商认证 125 三、 供商选择 128 四、 供商量产导入 132 五、 新物料导入 133 六、 供商日常监管 135 七、 供商改善管理 138 八、 供商绩效管理 139 九、 供商组合管理 141 十、 供商关系管理与发展 143 第六节. 采购执行 146 第七节. 策略化运作 147 第七章 制造管理：五军之战 153 一节. 正格局重于补短板 153 二节. 协同是*一生产力 154 一、 制造部门与工程部门的协同 154 二、 制造部门与计划部门的协同 155 三、 制造部门与质量部门的协同 155 四、 制造部门与仓库的协同 156 五、 制造部门不同工序之间的协同 157 六、 制造与研发的协同 157 第三节. 产线异常管理 158 第四节. 产线物流管理 160 第五节. 制造组织流程体系的建设 163 一、 制造运作流程设计 163 二、 多工厂管理的组织设计 164 第八章 物流管理：循环系统 166 一节. 仓库基本活动管理 166 一、 账实相符是基本原则 166 二、 出入库基本要求 167 三、 物料发放规则 167 四、 物料存储期限管理 167 五、 盘点 167 六、 库存保管 168 七、 为物流动作制定操作指导书 168 八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168 二节. 正向物流管理 168 一、 收货管理 168 二、 领料配料管理 169 三、 发货管理 170 第三节. 逆向物流管理 171 第九章 实施供链变革：知行合一 174 一节. 变革的常见误区 174 一、 技能主义误区 174 二、 标杆主义误区 175 三、 创可贴主义误区 178 二节. 变革的心法 179 一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179 二、 协同是灵魂 180 三、 人与事一体 181 四、 人治与法治的平衡 181 第三节. 变革的步骤 183 一、 正见 183 二、 造势 185 三、 组队 187 四、 设计 188 五、 验证 189 六、 推广 189 七、 巩固 189
3. ¥207.00
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1. 挖掘高潜合伙人2本套：如何发掘高潜力人才+找到你的事业合伙人【编辑严选】S
2. 《合伙人：如何发掘高潜力人才》 为什么找到优秀的合伙人如此重要又如此困难？ 为什么90%的领导者都找不到好的合伙人？ 合伙人有哪些关键的特质？ 如何区分运气和真正的能人？ 怎么从找人才到培养人才？ 薪酬等级如何影响你的团队“从优秀到卓越”？ 如何构建合伙人的回馈机制？ 合伙人的时代已经到来，共创共享共担将取代简单的雇佣关系，合伙人将取代职业经理人，有潜力的员工也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。 随着史上zu严峻的人才争夺战拉开帷幕，包括硅谷在内的全球市场都在积极地寻找合伙人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》提供了一个全新的视角，即在创业时代，对人才的评价标准已由体力、智力、能力转变为潜力。 《合伙人：如何发掘高潜力人才》获得第八届年度Axiom商业图书人力资源管理类金奖，是当下哈佛商学院、斯坦福商学院zi热门的推荐读本。作者费洛迪是全球ding级的高级人才寻访顾问，拥有多年评估高潜力人才的经验，能够帮助企业和领导者厘清思路，准确发掘潜在合伙人，并通过内部培养机制提升精英人才，从而打造出高效的团队、优秀的公司以及更好的社会。 《高潜牛人：找到你的事业合伙人》 找到能一起开创事业的合伙人，一直都是创业公司*重要的工作，没有之一。有足够优秀的合伙人，大家一起定战略，带团队，做产品，创品牌，才能一步步实现自己心中的梦想。 否则，有再多的资源，也无法高效利用。 虽然知道寻找合伙人事关公司的生死，但很少有相关的书籍、课程告诉创业者和变革者如何选择、培养、留住优秀的人才，与他们一起合作成就事业。甚至，很多口耳相传的用人标准，都是陈旧和错误的，不符合激烈变化时代的要求。 本书向大家展示了作者所倡导的新人才标准：“学习力和思考力”塑造终身学习成长的高潜牛人，以及符合这个标准的人有什么特征和个性，让你能在芸芸众生当中辨认出他们，招募他们，与他们合作，塑造公司源源不断吸引牛人加入的企业气质和文化。 作为职场新人，大学毕业生，也可以按照书中对高潜牛人特点的描述，培养自己的“学习力和思考力”，成为成功企业不可或缺的高潜牛人，取得人生的成就。 目录 《合伙人：如何发掘高潜力人才》 序 一 人在一家企业中有多重要？ 宁高宁 序 二 创业者应学会分享，找到合伙人 周鸿祎 中文版前言 引 言 第一部分.选才之惑：内在的敌人 1. 史前的硬件，维多利亚时代的软件 2. 如此确定，却这般错误 3. 惰性 4. 熟悉的魔鬼 5. 头脑发热 6. 决策疲劳 第二部分.选才之难：外部阻碍与机遇 7. “另一个GDP” 8. 佼佼者与平庸者 9. 乐观倾向 10. 糟糕的求职者，漂亮的推荐信 11. 人才评估错误率 12. 招聘团队 13. 招聘平均成功率 14. 不当激励 第三部分.如何评估高潜力人才 15. 候选人的数量 16. 测评清单 17. 先天与后天 18. 从幸存者到CEO 19. 吃棉花糖的孩子 20. 可移植性 21. 异于常人的特质 22. 区分运气与能人 23. 读懂世界各地的人 第四部分.精英培养策略 24. 加速新员工的融合 25. 艰难抉择 26. 教火鸡爬树 27. 成长源于复杂的工作 28. 培养能力均衡的团队 29. 报酬激发内在动力 30. 给员工第二次机会 第五部分.打造高效团队 31. 汇聚明星 32. 人尽其才 33. 团队中的多元化 34. 女性的机遇 35. 建立爱的文化 36. 年功序列体制 37. 家族企业 38. 中国家族企业传承的“定时炸弹” 第六部分.人才造就更好的社会 39. 高管继任的最佳方式 40. 董事会候选人的评估 41. 在危机中茁壮成长 42. 可持续发展领导人 43. 选举国家总统 44. 新加坡的人才投资 45. 罗马教皇 结 语 中文版致谢 英文版致谢 注 释 《高潜牛人：找到你的事业合伙人》 推荐序 1 第一部分 数字时代，高潜牛人决定企业命 4 第一章 高潜牛人塑造了商业神话 5 第一节 两个案例告诉你高潜牛人有多重要 5 第二节 新趋势塑造的艰辛之旅 10 第二章 高潜牛人——数字时代的高手 18 第一节 数字时代已来 18 第二节 数字时代呼唤高潜牛人 27 第三章 短期绩效和长期绩效的平衡——现在与未来 50 第一节 高手带来的好处——现在 50 第二节 高手的远见 54 第三节 T型人才和π型人才——Camper露营者博才计划 62 第二部分 在芸众生中，发现高潜牛人 68 第四章 学习力和思考力塑造的未来“高潜牛人” 68 第一节 高潜牛人的两种能力：学习力和思考力 70 第二节 学习力和思考力是评判人才的新标准 80 第三节 高潜牛人的特质 81 第三部 为你的公司招募高潜牛人 95 第五章 选人时犯过的那些错误——当年那些人 95 第一节 经历塑造经验，不是高潜牛人 95 第二节 不匹配的失败 98 第三节 偏执狭隘的道德观 106 第四节 提拔失效的管理者 107 第五节 躲避高潜牛人 111 第六节 致命的口头禅 119 第六章 从哪找到高潜牛人——高手的来源 121 第一节 外部的高潜牛人——天涯芳草多 121 第二节 内部的高手——羞答答的玫瑰静悄悄地开 124 第三节 为高手而合作 127 第七章 高手为何跟随——人的复杂性 129 第一节 复杂的高手 129 第二节 正视复杂性——推己及人 146 第三节 高潜牛人吸引力法则 150 第八章 让高手加盟——激情自燃并持续的高手 164 第一节 自燃的特质 164 第二节 塑造“可持续激情”的方法论 175 第三节 不可忽视的传统文化背景 188 第四部分 与高潜牛人共舞——双向管理与企业环境塑造 195 第九章 如何管理高手——互相影响的磨合 195 第一节 等级消失后的双向管理时代 195 第二节 全方位磨合 201 第十章 塑造高手层出不穷的环境——高潜牛人诞生的“母体” 216 第一节 环境改造方法论 216 第二节 信任——坚如磐石的基础 220 第三节 决策权松绑 226 第四节 破格提拔 234 第五节 动态变化的心态——正视流动权 239 第六节 与“错误”做朋友 242 第十一章 “天意难违”VS“人定胜天”——从概率、随机构成的不确定中赢得未来 246 第一节 个人的“天意难违” 246 第二节 团队的“人定胜天” 249 第三节 反脆弱的组织构架 252 结语：能用高潜牛人，才能真正解决问题。 256
3. ¥120.00
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1. 战略管理3本套：好战略坏战略+首席战略官+写出管用的战略报告【编辑严选】S
2. 《好战略，坏战略》 《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略” 管理思想的经典作品。 英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？ 乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？ 沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？ 这些都是好战略在起作用。 战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。 十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素： 1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手； 2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略； 3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。 围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 目录 《好战略，坏战略》 推荐序1 李叫兽 VII 推荐序2 孙陶然 国外主流媒体、业内专家推荐 IX 引 言 好战略的力量 XI 征服各种挑战 部分 好战略与坏战略的差异 第 1 章 好战略可遇不可求 史蒂夫•乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴” 中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“a计划” 会带来惊喜？ 第 2 章 好战略之转换视角创造优势 关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略 第 3 章 坏战略防不胜防 美国国家安全策略仅仅是口号吗？ ★怎么识别故作高深的伪装战略？ ★为什么不能直面挑战即是坏战略？ ★查德• 洛根的 20/20计划错把目标当战略 第 4 章 为什么坏战略普遍存在？ 战略有关选择， 但是 deC公司的经理人却无从选择★魅力领导—变革型领导—模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略 第 5 章 好战略的核心 任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、 IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战” 中使用的集中决策战略 第二部分 战略的力量之源 第 6 章 发挥杠杆作用 丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔• 瓦克怎样预测油荒和油价？ ★ 711 的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德• 威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域 第 7 章 制定近似目标 为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？ ★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？ 第 8 章 强化环环相扣的系统 “挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科•蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景 第 9 章 运用设计的思维 公元前 216 年， 汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者” 号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车 第 10 章 寻找焦点战略 皇冠包装公司的高成本、 高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点” 第 11 章 保证有效的增长 全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么 第 12 章 发挥竞争优势 阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣” 起来？ ★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？ ★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制 第 13 章 秉持动态的视角 在改革的浪潮下抓住制高点★让• 伯纳德• 列维， 推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》 未来的坎坷路 第 14 章 利用惯性 过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公 司内部的协调性 第 15 章 综合运用多种有利因素 在改革的浪潮下， 英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》 这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的款产品以失败告终， 公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一， 结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家， 有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次， 硅谷图形公司破产 第三部分 像战略家一样思考 第 16 章 战略的科学含义 休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知， 推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营 第 17 章 塑造战略思维和判断能力 15 年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克•泰勒让安德鲁•卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★ tiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具： 战略核心要素、 分析问题、 创造性毁灭、 求助专家组 第 18 章 保持冷静的头脑 一个人能做到独立而不怪异、 怀疑而不暴躁吗？ ★可以想象的糟糕的企业结构★ 2008 年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？ ★内在视角和从众心理蒙蔽了人们， 使之看不到即将到来的金融风暴 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278
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1. 从零开始做餐饮 开店篇+经营篇【编辑严选】S
2. "《从零开始做餐饮 开店篇》 2016年面世的《从零开始做餐饮》，被千万餐饮行业从业者誉为“中国餐饮红宝书”，在行业内备受好评，改变了餐饮市场缺少系统性图书的现状。 作为《从零开始做餐饮》的更新版，宋宣在这本书中详细介绍了近几年涌现的大量餐饮开店“新玩法”，并聚焦于开店准备期和开店过程中的具体问题和解决方法，把知名餐饮企业的开店攻略掰开揉碎，毫无保留、简单直白地分享了中国餐饮行内人的成功秘诀，让圈外人轻松入行，让圈内人少走弯路： 店铺开在何处更易获得更大客流；如何装修才能增加空间利用率；菜单如何制定才能提高客单价；招聘需求如何写更容易招到好员工；食材采购怎么做更便于执行和管理…… 本书通过翔实的案例、丰富的数据、直观的图表，从选址装修、菜单设计、客源获取、员工招聘、质量管控等9个方面，系统梳理了餐饮人的迫切需要，但很难直接获取的知识，让开店不再是入行的难题。 《从零开始做餐饮 经营篇》 在竞争越发激烈的时代，开餐饮店成为个人创业的优先选择之一，“一夜爆火”的网红餐饮店在各类主流媒体的报道中屡见不鲜。其实，对大部分餐饮经营者而言，成功开店只是餐饮入行的起点，前方还有很多经营难题等待他们解决，而“餐饮店如何提高利润”更是这一系列经营难题的核心。 作为中国餐饮行业的深度挖掘者，“勺子课堂”创始人宋宣通过对海底捞、西贝、眉州东坡、喜家德等四万余家中国餐饮企业的多年研究，总结出了“开源、节流、增效” 三位一体的餐饮店经营法，并将这套方法拓展为一套可复制、可操作、可实践的成本控制和赢利指南：怎么做外卖，才能显著提高餐饮店的营业额；线上和线下如何联动，才会大幅提高转化率；哪些方法不用增加成本，就能提升用户体验；提升客单价，应该从哪些方面入手；人员如何管理，才能降低成本且提升效率…… 本书通过翔实的案例、丰富的数据、直观的图表，从外卖运营、优化人员、控制成本、减少浪费、提升效率、全渠道获客等9个方面，给出了“一站式”的餐饮经营解决方案，快速提高餐饮店的经营效率和赢利能力。" "目录 《从零开始做餐饮 开店篇》 推荐序一 餐饮经营的大学问与小道理（西贝莜面村创始人 贾国龙） V 推荐序二 餐饮人的“7P 狼”法则（麦当劳亚太区前副总裁 李明元） VII 推荐序三 营销的本质是服务（上海华与华营销咨询有限公司董事长 华杉） XI 序 期待中国诞生超级餐饮品牌 XV 第一章 准备：谋定而后动，方能立于不败之地 001 认识餐饮大环境：在红海中寻找蓝海 003 创业之前，请先认清你自己 006 心理准备：三军未动，预期先行 008 资金准备：手中有粮，心中不慌 012 创业计划书：餐饮创业者的开店指南 016 遇见小面：创业者的1 万小时定律 019 第二章 定位：为你的餐厅挖掘“护城河” 025 品类定位：占据消费者心智 027 客群定位：做特定群体的生意 030 对手定位：你会被谁替代，谁就是你的竞争对手 034 模式定位：商业模式的本质是效率体系 036 优势定位：如何能比竞争对手更赚钱 040 巴奴：定位越窄，品牌越有力 043 第三章 选址：位置，位置，还是位置 049 选址之前，请先进行成本计算 051 选址的三大影响因素 055 入驻购物中心的选址考量 058 社区，下一个选址风口 063 扎堆选址，充分享受“聚集效应” 067 井格的选址秘籍 070 第四章 装修：营造最美用餐体验 077 动线设计的效率革命 079 打造光影和谐的用餐空间 084 工业材质的选择与应用 088 用色彩营造幻想味觉 092 绿植墙：让你的餐厅“活”起来 097 背景音乐：不可或缺的“声音标识” 101 湊湊火锅·茶憩装修的神来之笔 104 第五章 菜单：一切美好的开始 111 菜品的选择与更迭 113 起个让全世界记住的好菜名 117 用拍电影的手法制作菜单 120 不要轻易尝试电子菜单 127 杨记兴的“菜单革命” 130 第六章 营销：让顾客知道你，爱上你 137 传单虽小，可不简单 139 用创意引爆生意 145 活动营销的五大维度 152 借势，成为风口上的那只猪 158 从“节日营销”到“节日赢销” 161 移动互联网时代的营销新宠 165 西贝莜面村的“亲嘴打折节” 171 第七章 人力：人是餐厅永恒的主语 177 喜悦的员工是第一生产力 179 提升人效的三大方法 185 海底捞的人力管理环状体系 189 第八章 品控：#高的竞争壁垒当属菜品本身 197 食材采购的执行与管理 199 供应链品质决定餐厅的未来 203 以标准化摆脱后厨“绑架” 207 对菜品味道的极致打磨 213 烂服务会“坑”好产品 216 喜家德的品质管控法则 225 第九章 数据：未来的竞争，都是数据竞争 229 成本分析的“三看法则” 231 销量预测：最靠不住的是直觉 235 财务健康的临界点 238 你的餐厅真的“满”了吗 243 会员管理的数据决策 248 眉州东坡的数据化之路 254 致谢 259 《从零开始做餐饮 经营篇》 推荐序一 餐饮经营的大学问与小道理（贾国龙 西贝莜面村创始人） V 推荐序二 中国的新餐饮时代（余章荣 勺子咨询CEO，勺子课堂联合创始人） VII 推荐序三 “说人话、能落地、有启发”的一本好书 （闫寒 至味优粮合伙人） XI 自序 在混乱的餐饮竞争中，寻找常识的确定性 XIII 第一章 餐饮店的利润从哪里来 001 影响门店利润的四大因素 003 商圈人口数量 007 提升门店知名度 012 提升顾客重复购买的次数 021 提升人均消费额 026 利用PPFC 方程分析经营状况 030 第二章 重视外卖业务 035 读懂平台规则，增加曝光率 037 找到平台的流量入口 041 提升顾客下单量的4 个方法 048 维护好老顾客，才能持久赢利 055 利用数据，实现精益运营 061 第三章 玩转线上营销 067 大众点评的经营之道 069 利用抖音，轻松提高营业额 081 借助淘宝、口碑提升门店的曝光度 091 运用高德地图，让顾客快速找到你 100 第四章 激活线下流量 105 快速找到人流动线和聚客点 107 如何提升可见度和曝光度 113 提高#价比，让顾客走进餐厅 121 客户体验是顾客复购的关键 128 第五章 提升人均消费额 137 正确理解客单价 139 菜单= 核心产品+ 促销产品+ 利润产品 143 锚定效应：激发顾客的购买欲望 149 从六类人群入手，提升人均消费额 155 第六章 优化人力成本 161 提高人效，是最好的节流方式 163 优化排班，用更少的人做更多的事 166 流程简化，提高员工效率 172 制度奖励，降低人才流动率 177 第七章 控制食材成本 183 从食材的流动中控制成本 185 三招教你减少厨房浪费 194 如何储备食材 199 降低成本和提升体验的平衡点 204 第八章 减少其他成本 209 扩张选址，如何减少房租负担 211 有效降低能源费用 216 维护保养大于维修，维修大于更换 223 减少经营危机，控制公关成本 227 第九章 提升组织效率 233 构建企业文化 235 组织架构的优化升级 240 提升内部的沟通效率 245 设置考核制度，激活组织 251 致 谢 265"
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1. 连接与营销2本套装：用户驱动的零售新增长+新营销2.0从深度分销到立体连接【编辑严选】S
2. 《超级连接：用户驱动的零售新增长》 零售业未来如何增长？ 产业互联网如何为零售新增长赋能？ 腾讯作为中国互联网巨头，凭借互联网生态及微信等诸多产品优势，连接着12亿用户，被称为“连接之王”。而它正在进行的产业互联网布局，也在改变着传统零售“人”“货”“场”的形式，进而赋能零售的新增长。 本书在对全球零售业的数字化进程进行深度梳理的基础上，深度解析腾讯智慧零售的战略内容与生态逻辑，聚焦用户触达方式以及运营方式的数字化，以帮助企业找到新的增长路径，具有显著的方法论意义。 《新营销2.0：从深度分销到立体连接》 本书总结提炼了一个新的理念：立体连接，作为接替“深度分销”成为新时代下能为广大营销人接受、引领一个时代的营销操作模式。立体连接不仅是传统营销的突破方向，也是电商的突破方向。通过立体连接打通三度空间（网络、社群、现场），才能在互联网时代诞生快消品领域的超级巨头。 立体连接，打通三度空间，不是纯粹的技术连接，而是“人+技术”的连接。立体连接是品牌商下一个可持续的且增长空间巨大的流量来源。 本书对立体连接进行了系统详实的解析和阐释，从概念、理论、方法、操作、案例多个维度进行论述，让读者可以清晰的了解并能够在企业实践中实施。 目录 《超级连接：用户驱动的零售新增长》 第一章·全球零售业的数字化变革 第一节·零售数字化的三轮浪潮 4 第二节·国外先行者探索“人”的数字化 9 第三节·移动互联时代中国的弯道超车 15 第二章·超级连接：智慧零售的C2B战略 第一节·腾讯生态是超级连接器24 第二节·C2B式的“超级连接”战略 49 第三章·数字化用户：让线下的生意清晰可见 第一节·线下客流数字化的瓶颈与进化 70 第二节·技术和工具的发展与演进 76 第三节·“移动支付与小程序”助力“从货到人”的数字化转型 82 第四节·技术创新带来 “数字化用户”积累的多样化实践88 第四章·数字化触达：构建“.com2.0”私域新业态 第一节·私域业态不断走向成熟 112 第二节·小程序官方商城：连接全触点的“私域中枢” 121 第三节·官方导购：“场”的私域化延伸和触达 143 第四节·超级社群：私域用户的自有阵地 165 第五章·数字化运营：零售全链路的数字化管理 第一节·围绕“人的数字化”重构经营策略188 第二节·生鲜及商超领域应用举例 192 第三节·购物中心领域应用举例 202 第四节·鞋服美妆领域应用举例 208 第六章·零售数字化是 CEO 工程 第一节·实践智慧零售的“三通”工程 226 第二节·自上而下的组织决心 243 第三节·从数字化到智能化248 《新营销2.0：从深度分销到立体连接》 序言 4 新营销三部曲 4 导读 8 三度空间，立体连接，双线深分，流量互通 8 第一篇｜ 立体连接 17 第一章｜立体连接，BC一体 18 1.1立体连接的顾客交互模式 18 1.2深度分销下一站：立体连接 30 1.3立体连接三大关键词：KOC、场景、体验 39 1.4案例：立体连接的先行者 44 第二篇 ｜ 三度空间 49 第二章｜体验：超强认知 50 2.1体验营销，认知“返祖” 51 2.2场景体验是起手式 57 2.3市场点状渗透，体验赋能三大路径 63 2.4场景体验，是可以设计的 67 第三章｜KOC：增强连接 70 3.1社群营销，商业边缘还是主流 71 3.2三大流量互通，社群是增强连接 79 3.3终端“双客群”和“双货架”，社群是连接器 87 3.4案例：无KOC，无社群 92 第四章｜云店：双客情，双货架 102 4.1“商店”与“店商” 103 4.2新店商，创造新增量 106 4.3“地段流量”到“本地流量池” 112 4.4人店合一：一步到位新店商 117 4.5 案例：疫情期三只松鼠的店商突围 123 第三篇 ｜ 模式与策略 126 第五章｜模式：打爆三部曲 128 5.1立体连接打爆三步曲 129 5.2线下做透一个店 135 5.3线上打爆一个县 141 第六章｜运营策略：滚动与轰动 148 6.1立体连接三大运营策略 149 6.2单店突破：双IP做增量 155 6.3区域引爆，市场滚动三步骤 158 6.4全国轰动：一针捅破天 165 第四篇 ｜ 流量互通 170 第七章｜新传播矩阵 171 7.1认知的三组生态：口碑、品牌和IP 172 7.2传播品牌落幕，渠道品牌增强 174 7.3 KOL是媒体，KOC是渠道 181 7.4不求超级IP，但一定要IP 187 7.5品牌落幕，IP崛起 196 第八章｜渠道直播 201 8.1三个直播世界，三类商业模式 202 8.2与消费者站在统一战线，才能海量带货 209 8.3网红把好产品做一遍，品牌商把好网红做一遍 214 8.4网红直播退潮，“店播”“渠道闪播”兴起 220 8.5渠道直播：品牌商激活渠道销量的秘诀 226 8.6案例：慕思渠道直播引爆全国 231 第九章｜社区社群 235 9.1社区社群，品牌商唱主角 236 9.2社区社群连接三个最小商业单元 245 第十章｜数字化深分 249 10.1从“人海战术”到“精准爆破” 250 10.2互联网深度分销三链叠加：人链、数字链、社群链 256 10.3数据中台：算出渠道看不见的问题 260 10.4互联网全程渗透深度分销：招商、铺货、动销 264 10.5 AI打开深度分销又一春 267 10.6案例：今麦郎“四合一”模式神在何处？ 271 致谢 275 附录 A 276 附录 B 278
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1. 创业2本套：创业36条军规+创业要过哪些坎【编辑严选】S
2. 《创业36条军规》 孙陶然，1987年以吉林省文科第四名成绩考入北京大学经济管理系，师从有名经济学家厉以宁，毕业后又师从有名企业家柳传志。从1991年到2015年间，孙陶然创办和联合创办了多家企业，涉足广告、公关、媒体、电子产品、金融服务、基金等多个行业，成为中国非常成功的跨界连续创业者。 北京大学的系统学习，二十多年跨界创业的成功经验，以及联想的复盘文化熏陶，为孙陶然出版本书奠定了良好基础。2012年图书一经出版即受到广大创业者及创业培训机构的热烈追捧，创下一年内增印超过30次的记录，累计销量超过百万册。 本次再版，孙陶然结合近三年自己新的感悟进行了修订，更新篇幅近50%。全书从创业目的到公司创建，从经营到管理，从战略到战术不一而足，内容扎实、“干货”充盈，是一本能满足当下创业、创新读者需求的作品，因此受到众多知名企业家、风险投资家、天使投资人的推崇。 《创业要过哪些坎》 创业？！以前是有个想法，凑点钱，找几个人，什么都没想就开始了。事实上，这样的创业给创业者带来的并非成功和荣耀，而是惨痛的失败和破产。 很多人创业后，都悔不当初：应该多想想，多分析分析，多观察观察再开始。 可该想什么？如何分析？观察什么？没有人知道。 《创业要过那些坎》以作者15年的创业咨询工作经验，结合大量的真实案例，商业理论，实践方法论，像大家展示了一个完整的创业过程中所遇到的问题，以及应对这些问题的思考方向，解决方案。 海量创业者评价，如果早看到《创业要过那些坎》，当初就能更快成功了。众多知名创业风险投资把它作为投资目标必读书目。 同时，企业变革不过是再次创业，《创业要过那些坎》的内容对变革的发动者也大有裨益。 目录 《创业36条军规》 再版推荐序 俞敏洪 再版自序 推荐序1 厉以宁 推荐序2 柳传志 推荐序3 郭洪 推荐序4 陈彤 推荐序5 赵文权 自序 一部分 创业的真相 军规1 创业成功是小概率事件 创业是一场艰苦的持久战 创业的机会成本很高 只有不到十分之一的人适合创业 创业的成功率不足三分之一 中国创业者更不易 创业者要准备好过非人的生活 打工和创业完全是两回事 创业者需要一些天生的特质 军规2 梦想是一的创业理由 创业就是一个不断试错的过程 为梦想而创业 那些“错误”的创业理由 创业要趁早 军规3 选择正确的创业方向 选择创业方向非常重要 抓住刚需是成功的不二法门 区分真假需求 如果有可能，盯住肥的市场 军规4 领军人物决定创业成败 每一个初创企业的成功都源于其领军人物 创业公司的领军人物必须是股东 领军人物需要具备三大素质两大能力 技术专家做领军人物很危险 如何当总经理？ 领军人物必须不断提高自己的境界 军规5 你必须与团队一起来实施战略 你必须与团队一起来实施战略 团队必须有“老大” 老大和团队的关系 团队的基因 如何建立高效团队 军规6 凡事只能靠自己 创始人必须十项全能 创始人永远没有退路 创业路上难的事只能靠创始人 永远不要指望别人来救你 随时准备自救才能长命百岁 军规7 干部要靠自己培养 慎用空降兵 绝不用职业经理人 干部的培养应该是一把手工程 第二部分?创业者需要特殊材料制成 军规8 要有预见性 预见性就是比别人更早看到未来 预见性是一种能力，更是一种意识 预见未来是为了提前布局 布局要早，行动要快 任何时候都要有Plan B 越是顺风顺水时越要警惕 军规9 要敢于冒险 打破常规才有机会成功 成功总是青睐那些具有冒险精神的人 大胆去冒险吧！你失去的只是锁链！ 军规10 要相信直觉 直觉是上天对创业者的恩赐 不要做与自己直觉相反的决策 别人的建议要慎听 大胆假设小心求证 军规11 心力强大者胜 所有的比拼终都是心力的比拼 所有的成功者都是心力强大的人 志存高远才能心力强大 充满自信是心力强大的第二法门 心力强大的人都是打不倒的“小强” 第三部分 创建公司有规律 军规12 股东宁缺毋滥 选股东要慎之又慎 股东有问题企业很难做好 创办企业要处理好三个圈子 如何选择股东？ 创业者选股东的四个误区 军规13 事先要签股东协议 没有规矩不成方圆 认可规则和遵守规则是成为股东的前提 股东协议至少应该约定四个问题 军规14 建立现代企业制度 企业的治理结构至关重要 治理结构有问题公司很难成功 企业必须有主人 理想的股东结构是怎样的？ 关于团队持股和期权的一点提醒 军规15 企业文化必须一开始就建立 企业文化，就是企业共同认同和遵循的一些理念和原则 创建企业的两个层面 没有文化的企业不可能成功 拉卡拉的企业文化 企业文化需要大力宣贯 文化之外，每个企业还必须建立自己的战术原则 军规16 尽早验证你的商业模式 商业模式就是你如何赚钱 找方向就是找商业模式 好的商业模式应该是简单的、重复消费的、可以多角度挖掘用户价值的 烧钱的发展模式只是极少数上帝“选民”的专利 商业模式越早验证越好 军规17 先赚到钱再研究发展 很多商业模式一辈子都不可能赚钱 理论上能赚钱和赚到钱是两码事 要性感还是要赚钱？ 赚不赚钱是衡量公司好坏的标准 剩者为王 第四部分 经营有方法 军规18 学先进傍大款走正道 要立志做一个好企业 别人不走正道不等于你也要不走正道 恪守道德底线 按照客观规律去经营 履行社会责任 学先进和傍大款 宁做英雄死，不做枭雄生 军规19 创新是好的创业武器 模仿不是创业捷径 每个成功企业的成功都源于一系列的创新 拉卡拉的系列创新 创新光荣，抄袭可耻 为创新营造一个环境很重要 军规20 放下身段死缠烂打 没有人能随随便便成功 没有结果等于没做 伟大都是熬出来的 成功就是把每一个机会都当作之后一根救命稻草 成功就在于多坚持5分钟 军规21 集中兵力解决主要矛盾 解决主要矛盾才能解决问题 集中兵力才能打胜仗 创业期公司的主要矛盾是业务问题 军规22 创始人必须退出画面看画面 只有坚持才可能成功 创始人必须退出画面看画面 重要的是搞清楚是在坚持还是在维持 放弃维持是成功的开始 军规23 不要搞大跃进 大跃进很可能是大倒退 循序渐进足以成功 革命晚成功半年又如何？ 军规 24成功后不折腾 成功后不要头脑发热 不要生搬硬套“正规化” 世界上没有战略专家 要改良不要革命 要敢于坚守自己的成功之道 军规25 做减法 专注于一件事更容易成功 成功是因为做好的一件事而非做了多少事 资源永远是稀缺的，必须做减法 军规26 先打样再复制 打样就是先做个样子以便别人照着做 大规模推广之前必须先打样 拉卡拉试点四原则 第五部分 管理是门科学7 军规27 管理有规律可循，有原则需要遵守 管理有规律可循，有原则需要遵守 企业发展阶段不同管理要点不同 管理的核心是“管理三要素” 正确授权 军规28 建班子是管理的首要问题 何谓班子？ 班子成员需要什么素质？ 一把手和班子之间的关系 班子分工三原则 建班子是管理三要素一位的事情 建班子四要点 军规29 坚持战略和定战略同样重要 实战中的战略就是四件事 如何定战略？ 联想的战略七步法 执行战略要撞了南墙也不回头 军规30 用文化带队伍 打造一支铁军 要想把队伍带成一支铁军，首先要选对人 用文化才能带出一支铁军 军规31 物质激励必不可少 人人都需要激励 管理必须主动激励 激励的三大误区 正确的激励方式才有效果 高效激励的四个原则 第六部分 融资有窍门 军规32 资本只是你的一段情 资本是魔鬼还是天使？ 资本进入企业的一目的就是获利退出 资本的本性是贪婪的 不要指望投资人能帮你钱以外的事情 融资时心态要平和 不要被“战略投资”战略控制 不要被Term Sheet忽悠 不要“卖”了公司 军规33 能融资时要尽快融资 全面竞争时代 不融资就会输在起跑线上 争取和强的资本结合 学会和资本打交道 风险投资如何选项目？ 军规34 融资时要敢于吃亏 别相信那些融资神话 你自己不使出全力没有人会施以援手 关于估值的重要提醒 融资的一窍门是敢于吃亏 军规35 不要让投资人替你决策 投资人和创业者的利益不完全一致 资本和创业者的关系更像保姆而非伴侣 要学会管理你的投资人 融资条款的“秘密” 任何时候创业者都必须自己做主 好不要对赌 军规36 上市是企业的成人礼 不要为了上市而上市 上市不是判断企业成功的标准 中国企业上市之难难于上青天 上市之后，考试才刚刚开始 代跋1 牛文文 代跋2 朱立南 《创业要过哪些坎》 推荐序 Ⅰ 第一章 创业和变革 ———重新开始的决心 章首语 002 第一节 3762 例失败案例阐述一个真理: 所有的变革, 本质上, 都是重新开始 003 第二节 不管是从 0 到 1, 还是从 1 到 N, 目的都是 N 009 第三节 没有对错, 亦无因果, 只有概率 014 第二章 先要有一个好的想法 章首语 020 第一节 没有找到好的想法时, 乱动就是亏损 021 第二节 Sails 帆船要素法则: 如何检验一个想法是优 秀的还是糟糕透顶的? 023 第三节 预防群体性盲目乐观 ———事前验尸法、 换位辩论法 032 第四节 好想法的来源 034 第三章 充分规划创新的商业模式 章首语 042 第一节 商业模式创新 ———好想法的 “商业化路径” 043 第二节 商业模式创新设计七步走 045 第三节 高效 “动能” 三要素: 依赖性、 可见性、 易得性 071 … 第四节 “商业模式创新 + 成熟的创新技术” ———撬动收益的杠杆 081 第四章 设计商业计划书， 并招募变革的团队 章首语 088 第一节 商业计划书的四大用途 089 第二节 一份吸引人的商业计划书应该这样写 094 第三节 用全新的组织构架, 支撑你的商业建筑 114 第三节 用全新的组织构架, 支撑你的商业建筑 136 第五章 项目实施中的实时反馈系统 章首语 140 第一节 慢乌龟、 快兔子和一飞冲天的火箭 141 第二节 逐步建立 “自动驾驶” 的公司的实时反馈系统 145 第三节 以科研精神, 制定实时反馈系统的指标和逻辑 157 第四节 定期维护, 使之高效运转 165 第六章 融资和扩张 章首语 172 第一节 让正确的人 “买” 你的股权 173 第二节 提防 “对赌” 风波 192 第三节 融资之后的各类 “大坑” 195 第四节 “有勇有谋” 的扩张计划 198 第五节 “8 - Shoes” 八只鞋扩张法则 202 第六节 商业模式的复制成本 210 第七章 外部资源 ———创业公司的杠杆 “章首语” 220 第一节 富足的外部资源 ———君子善假于物 221 第二节 换个思维方式, 你或许能发现, 自己并非是 “势单力薄” 223 第三节 建立利用外部资源的 “超级可信度” 227 第四节 让小公司 “如虎添翼” ———创业外部资源库 231 第五节 令人垂涎三尺的 “早有预谋” ———如何核实外部资源? 238 第六节 宁缺勿 “错配” 240 第八章 优化团队架构， 使之能胜任 章首语 248 第一节 观念的博弈 ———公司与人才之间的零和博弈 249 第二节 新颖的人才观 ——— “创业者之家” 人才计划 252 第三节 到底什么样的人, 才算是人才? 263 第四节 创新的创业团队构架 270 第五节 建立边界规则的 “失控” 管理 276 第六节 “裂变式” 创新 281 第七节 指数型动力 284 第八节 人力资源成本向人力资源资本的转变 287 第九节 未来的公司与团队 289 第九章 低调的神奇力量 章首语 292 第一节 创业那点事儿 ———正确解读创业初心 293 第二节 让你做的事, 代替你要说的话 300 第三节 “网红型” CEO 的危机 306 第四节 媒体是一把双刃剑, 内刃更锋利 309 第五节 低调具有强大的力量 315 第十章 收割创新成果 章首语 320 第一节 成功者的 “窘境” 321 第二节 如何更明智地判断: 应该是 “见好就收”, 还是 “勇往直前”? 326 第三节 “见好就收” 的最佳方案 338 第四节 “勇往直前” 的选择路径 344 第五节 把握时代的 “魔咒” 354 第十一章 正确面对失败的创业， 也会大有收获 章首语 358 第一节 失败是常态 359 第二节 你能 “正确地” 失败吗? 363 第三节 他山之石, 如何攻玉? 370 第四节 不能陷入 “持续性失败的陷阱” 380 第十二章 为创业买一份 “保险” 章首语 386 第一节 别让充足的创业资本金 “害” 了你 387 第二节 “All in” VS “在职孵化” 392 第三节 “二次” 创业的投资心态 396 第四节 情怀 1%, 规划 99% 402 参考书目 408 致 谢 410
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1. 敏捷团队2本套：赋能打造应对不确定性的团队+重新想象组织【编辑严选】S
2. 《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》 在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。 一手打造了全球*强战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔，摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造#新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。领导者们看着运转*小团队的*佳操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万的人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人捏合成一个整体。 就像华为的任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也一定需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》 推荐序 自序 第一部分 应对不确定性 第一章 不确定性已经显现 一场行动为我们敲响了“不确定性”的警钟 优势也会失去掌控 小团队与大组织 伊拉克“基地”组织 在无序中寻找关系 环境因素的改变 管理方式需要创新 限制性因素 第二章 还原论的时代与全新的时代 还原论的隐痛 泰勒还原论的发轫 “科学管理”大行其通 还原论思想深入社会肌理 新世界需要重写游戏规则 马奇诺防线的启示 第三章 从复杂到错综复杂 小“因”的非线性运行 深陷不确定性旋涡 错综复杂体系的不可控性 不可预测的世界 错综复杂的环境需要新的管理方法 第四章 建立有效组织 用韧性思维应对不确定性 获得并提高调整适应能力 打破层级架构，构建网状组织 第二部分 化繁为简 第五章 建立互信和目标共享的团队 调整适应能力的差别 信任基础上的一致行动 海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵 打造互信和有明确目标的超级团队 团队目标决定个人成败 以互信的组织架构战略应对不确定性 锻造团队的自发智慧 以灵活的体系来杜绝未知的灾难 小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础 第六章 突破“深井”，建立关系 无法预测的危机“临界点” 团队的调整适应能力被组织系统所束缚 小团队的扩展阻力 高效敏捷的小团队是一把双刃剑 小团队构成的大团队 调整组织架构势在必行 第三部分 信息共享 第七章 打造体系思维 信息“空隙”是无效组织的根源 控制信息与分享信息 打破信息阻隔的壁垒 连接信息断点，了解系统全貌 用体系管理应对不确定性 将信息沟通机制扩展到整个体系 第八章 培养共享意识 打破物理空间阻隔的启发 文化的变革要与组织的变革相匹配 信息共享是体系变革的心脏 信息交叉分享使信息价值升值 信息共享利远大于弊 信息泄露与信息分享 第九章 击败“囚徒困境” “囚徒困境”提供的关系法则 直接断点的交换制度：嵌入计划 互信关系的建立：联络官计划 系统理解和充分互信是培养共享意识的基石 用共享意识革新“深井”式架构 第四部分 赋能 第十章 应对不确定性的关键：赋能 组织领导的能见度与控制力 赋能已经不可避免 赋能 = 做正确的事情 找到赋能的平衡点 共享意识是赋能的基础 领导者在快速决策中发挥的作用 第十一章 像园丁一样去领导 “英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种” 领导者应是组织环境的缔造者 维系组织氛围是领导者的首要职责 领导者的使命 第五部分 走在时代前面 第十二章 新的时代需要新的组织架构 新的组织蜕变带来的辉煌战果 重新定义组织的要素 沟通基础上的网状关系 致谢 注释 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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1. 大运营：房地产运营管理体系3.0【编辑严选】S
2. "随着房地产行业进入新阶段调整期，房企的经营策略有必要由“冲刺跑”调整为公司“稳健跑”与项目“变速跑”。 在“稳健跑”阶段，大运营管理体系能够帮助房企聚焦经营品质的持续提升。所谓大运营是指一整套方法论体系，是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营，确保“储—建—融—供—销—存—回—结”8阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。通过对房地产行业现金流核心逻辑的分析应用，对现金流回正与利润影响要素的管理，房企可以实现精准的投资决策、精准的经营与产品定位以及更高效的内部协同，提高资金利用率和利润率，抵抗经营风险，进而实现快而有效的发展，促进房企有品质的增长。 这本书从大运营的定义、核心理念和价值出发，结合房地产核心经营逻辑下的优秀经营模式和现金流曲线来阐述房地产业务与经营密不可分的关系，重点讲述了房企构建大运营管理体系的步骤与方法，最后对大运营的落地保障进行了说明。" "目录 目 录 第一章 什么是大运营 第一节 大运营的定义与核心理念 / 004 一、从计划运营到大运营 / 005 二、大运营管理体系的核心理念 / 014 第二节 大运营的价值 / 019 一、管理新势能：升级管理角色，助力经营战略 / 019 二、定位指南针：前置策划与经营路演，确保精准投资与操盘 / 022 三、健康体检仪：“8 阶”健康体检，洞察经营风险 / 027 四、经营调节器：TVPC“两管两控”，实现弹性运营 / 030 第二章 房地产业核心经营逻辑 第一节 什么是最佳经营 / 035 第二节 现金流与经营模式 / 038 一、现金流曲线的基本概念 / 039 二、现金流回正及影响因素 / 042 三、三类经营模式与经营定位 / 050 第三节 业务与经营的关系 / 056 一、大运营管理体系“3 全”：全项目、全周期和全专业 / 056 二、业务场景变动对经营结果的影响 / 059 第三章 大运营管理体系构建“六步法” 第一节 定方向：确定经营模式及项目经营定位 / 072 一、经营定位中常见的问题 / 073 二、经营定位匹配模型构建 / 076 第二节 展计划：制订经营计划 / 087 一、三年经营计划 / 087 二、年度经营计划 / 092 三、项目经营计划 / 099 四、项目节点计划 / 103 第三节 明指标：梳理核心经营指标 / 110 一、经营指标体系构建逻辑 / 111 二、经营指标字典的建立与应用 / 115 三、经营指标质量保证工具：主数据 / 125 第四节 建标准：建立差异化的项目开发标准 / 132 一、标准之差异化开发路径图 / 132 二、标准之差异化标准工期 / 140 三、标准之大运营数字标准 / 150 第五节 管动态：“两管两控”与经营健康体检 / 157 一、管计划：计划管理与考核 / 158 二、管货值：全周期货值管理 / 163 三、利润与现金流监控：动态反映财务经营状态 / 174 四、经营健康体检：及时知悉并防范经营风险 / 199 第六节 配机制：匹配的支撑机制 / 207 一、会议决策机制 / 207 二、激励机制 / 216 第四章 大运营管理体系落地保障 第一节 组织保障：大运营组织建设 / 229 一、机制构建：大运营工作小组助力运营升级 / 230 二、责权升级：六大责权匹配大运营机制升级 / 236 三、团队升级：能力提升，变“管控”为“自驱” / 240 第二节 产品保障：产品标准化体系 / 260 一、产品标准化体系对房企经营的三大作用 / 260 二、产品战略、策略、技术和管理的标准化 / 264 第三节 工具保障：经营决策分析模型及信息化系统 / 271 一、经营定位差异化的测算分析模型 / 272 二、经营监控分析模型 / 272 三、信息化系统实现数据联动及看板管理 / 278 后 记 / 293"
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1. 管理哲学4本套装：管理十诫+管理的尺度+混沌与秩序+回归简单【编辑严选】S
2. 《管理十诫：影响你一生的管理哲学》 这是一本企业管理的指南，在书中11条戒律的指引下，无数家公司经营业绩一飞冲天，连惜墨如金的比尔·盖茨都亲自推荐此书，沃伦·巴菲特更是不吝溢美之词，亲笔撰序并大力推荐…… 从遍布全球的中小型公司到如日中天的跨国企业，曾经辉煌的企业家和管理者，他们成功的途径千差万别，而他们一败涂地的原因，却惊人地相似…… 每个人都喜欢谈论自己的成功，因为每个人都希望学习如何成功。然而，唐纳德·基奥更喜欢谈论失败，因为只有了解失败才能减少失败，也意味着增加成功。唐纳德·基奥根据自己一生的管理经验总结出一系列企业家和管理者*容易跌进去的陷阱，称之为“管理十诫”。 看似十分简单，但任何真理都是如此。正如沃伦·巴菲特所言：“唐纳德·基奥*强的能力在于，他总能迅速看穿事物的本质，说话做事能够直入主题。把复杂的问题简单化，是他的处事原则。” 从企业高管到普通员工，从商界大亨到初期创业者，如果想要避免误入陷阱，那么本书中的警世箴言将让人们受益匪浅。 《管理的尺度》 在管理实践中，既需要对组织进行西医式的体检化验，又需要对人事施加中医式的望闻问切。对于中国本土的管理者来说，体察国情，把握时势，感受氛围，拿捏分寸，既要逻辑推理和条分缕析，又要浮想联翩和心领神会。 管理者在经验积累中的领悟，对感性经验运用理性逻辑加以煎熬萃取，再以实践中领悟的管理之道驾驭行动，就能进入高水准的螺旋上升途径，在成就自己的同时成就企业，在获取回报的同时造福社会。 本书作者讲授管理学三十多年，在教学中有所感受，日积月累，形成了这些课外杂谭。个人经验难免狭隘，个人感悟难免偏颇，但可给有心研习管理的人士提供某些参照。 《让管理回归简单》 宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。 《混沌与秩序Ⅱ：变革时代管理新思维》 本书汇集华夏基石专家团队10年来研究成果，集中选择了其中的精华文章编篡成册。 本册内容主要是对处于时代变革下的企业管理新机制、人力资源管理新思维，组织与人的新型关系，结合企业案例提出了新的认识论和优化建议。 目录 《管理十诫：影响你一生的管理哲学》 序 言 引 言 第一诫 不愿冒任何风险 第二诫 思维僵化，我行我素 第三诫 把自己完全孤立封闭起来 第四诫 犯了错误，拒不承认，目空一切 第五诫 只求发展，漠视商业道德第六诫 不用心思考，对该做的事情一知半解 第七诫 自己不去把握，完全信赖专家 第八诫 行政作风盛行，团队臃肿 第九诫 信息错位，沟通不畅 第十诫 对未来心怀恐惧，悲观主义色彩浓厚 第十一诫 丧失对工作和生活的激情 致 谢 《管理的尺度》 第一章 把握管理的尺度 2 1.管理中的宽容和惩罚 2 2.领导的“务实”和“务虚” 3 3.“ 心理距离”多远才合适 5 4.大道消息与小道消息 6 5.短期行为和任期 7 6.何时该留“后门” 8 第二章 警惕管理中的陷阱 10 7. 警惕管理中的预设陷阱 10 8. 警惕管理中的“腰疼病” 11 9. 警惕贯彻“圣旨”的猫腻 12 10. “正确的废话”有害无益 14 11. 警惕管理中的“国足”陷阱 16 12. 警惕“自律”变成“yiyantang” 17 13. 警惕“伪创新” 19 第三章 辨析管理中的真相 20 14. 执行力从何而来 20 15. 细节如何决定成败 22 16. 轮岗，锻炼还是控制 24 17. 忠诚，你要哪一种 25 18. 竞争的高层次境界 27 19. “谏言”“建议”与“共识” 29 20. 辨析数据的真与假 30 第四章 洞察管理中的情与理 32 9. 如何听出员工的“话外音” 32 11. 如何看待“人一走茶就凉” 33 21. 本地和尚为何不会念经 35 22. 为什么员工觉得不公平 37 23. “tui避三舍”与“知恩图报” 39 24. “认真学习领会”的真意 41 25. 管理中的区域差别 43 第五章 绩效管理的再审视 45 26. 问题的提出 45 27. 失衡的考核 46 28. 外在压力和内在动力 48 29. 绩效管理适用区域的界定 49 30. “管本位”和绩效管理的变质 51 第六章 中国企业伦理建设 52 31. 现状：转型时期的伦理困境 53 32. 途径：伦理建设的正道和歧路 54 33. 防范：伦理领域的雷区 55 34. 落实：走向新型企业伦理 57 35. 企业的性格是怎样炼成的 59 第七章 管理培训的是与非 62 36. 全世界的难题 63 37. 中国的裂变 65 38. 今后的出路 67 39. 管理咨询业观察：从拉姆·查兰说起 70 第八章 管理时尚的过往 73 40. 流程再造 73 41. 核心竞争力 74 42. 平衡计分卡 75 43. 学习型组织 76 44. 企业自主性增强 77 45. 学习稻盛和夫之我见 78 46. 孔子与苏格拉底的区别 81 《让管理回归简单》 推荐序（白立新） 升级版自序 自序 前言管理就是“管”+“理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者@一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《混沌与秩序Ⅱ：变革时代管理新思维》 第#一篇转型与突破5 一、华为、温氏：“寒冬”中如何回归成功5 （一）价值观始终如一，战略上心无旁骛6 （二）以人力资本价值为核心，构建共创共享机制8 （三）持续投入研发，提高自主创新能力9 （四）高度信息化、互联网化的运营管理9 （五）企业界的高瞻远瞩和稳定的高管团队10 二、2017，中国企业战略转型新路径11 （一）增长纠结的时代：钱难赚，概念满天飞12 （二）战略转型的创新路径13 三、突破成长困境：领导、机制和管理的ping衡24 （一）成长困境：领导缺位，机制不灵，管理失效24 （二）突破之道：领导、机制、管理的三位一体27 （三）运用之妙：机制先于管理，团队先于组织，领导先于机制41 四、互联网时代，营销的“变与不变”48 （一）互联网空间改变了什么？48 （二）营销如何拥抱“互联网 ”热潮51 （三）未来四种营销模式将崛起52 第二篇变革中的企业组织56 一、重构战略、组织与人的新思维56 （一）重构战略和治理新思维57 （二）重构组织新思维61 （三）互联网是人的62 二、时代呼唤ping台化组织64 （一）为什么要推进ping台化组织变g64 （二）ping台化组织的三个基本内涵66 （三）企业组织变革过程中的难题68 （四）实现ping台化组织的基本路径69 三、互联网时代的组织与人力资源趋势73 （一）传统组织的发展逻辑73 （二）互联网对传统产业与组织的冲击79 （三）互联网时代的组织与人力资源变革82 四、不确定的外部环境不变的组织伦理84 五、激活组织，坚持做好三件事86 （一）让竞争流动成为企业动力源86 （二）干部的表率胜过管理87 （三）为了前线的胜利88 第三篇组织中的人90 一、迎接人力资本价值管理时代90 （一）人力资本与货币资本共创共享企业价值，资本与劳动相互雇佣91 （二）让每一个员工成为价值创造者，是人力资源管理的核心目标93 （三）建立分层分类、客观公正的价值评价体系94 （四）基于对人性的洞悉、对人的价值的尊重，构建人力资源机制95 （五）建立科学的价值测算体系，让每个人的价值创造变得可衡量96 （六）不断提升员工的价值体验，定制个性化人力资源服务和产品96 （七）人力资本价值管理时代更需要全面认可激励，并且及时进行兑现97 （八）构建互动与交互式人力资源价值网，不求人才所有，但求人才所用97 二、人是主角：组织将围绕人来创造价值98 （一）“人是目的”论重塑了人在组织中的定位99 （二）组织将围绕人来定义能力、创造价值100 （三）未来将通过价值观来整合人、组织人102 （四）管理新命题：如何提高组织的自适应性104 三、企业关键人才生命周期管理105 （一）关键人才界定与盘点106 （二）关键人才胜任力标准构建107 （三）基于CIP模型的人才选拔与招募108 （四）明确人才业绩标准109 （五）构建全面激励体系109 （六）人才能力培养110 （七）人才职业发展111 （八）人才日常动态管理111 四、用企业家智慧“海纳”经理人112 （一）一个的中国企业家是什么样112 （二）一个的职业经理人是什么样的114 （三）用企业家精神选任职业经理人115 五、权利是争取来的，而不是老板赋予的116 （一）先责任，后权力117 （二）权力该如何争取？118 五、海尔实践：从组织激励到自我激励120 （一）海尔“三环四阶”对赌激励121 （二）海尔对赌激励流程124 （三）海尔对赌激励的四个机制129 第四篇互联网时代如何重塑文化价值观131 一、这个时代需要什么样的企业价值观131 （一）诚信透明的价值观132 （二）ping等分享133 （三）开放合作133 （四）尊重包容134 （五）契约和自律意识134 二、#好的文化是响应人性135 （一）文化是对人性的响应135 （二）经济形态变化对文化提出挑战135 （三）企业文化的本质是为企业服务138 （四）尊重个体是文化契约的根本140 三、企业文化建设的新特征和新方向142 四、转型期企业文化建设的三个核心命题146 五、企业文化的使命永远不会变151 第五篇构建企业新竞争力：软实力154 一、以文化建设构建HR体系154 （一）文化建设的理想尚未照进现实155 （二）文化建设不能遵循统一标准156 （三）文化建设实施“人以群分”158 二、如何创新人力资源管理机制164 （一）问题诊断模型：找出病因164 （二）四大机制形成合力：激活人力资源管理166 （三）资本化：人力资源的价值体现166 （四）成熟度评价模型：衡量人力资源的成长168 （五）ping衡记分卡与六角色论：评价人力资源管理绩效169 三、不确定下的策略管理与计划预算170 （一）应对外部不确定的三种做法171 （二）策略导向的四种计划预算方式173 （三）不确定性中如何进行策略管理176 四、构建新竞争力：生态战略圈180 （一）生态和生态战略180 （二）生态战略和ping台战略的区别182 启示：构建生态或进入生态186 讨论一：演进中的组织与人：在不变中应变186 一、圆桌论坛：187 （一）为什么要探讨“组织与人的关系”187 二、主题发言191 施炜：理清组织变革的基本逻辑191 张文锋：组织变或不变的九个关键问题195 彭剑锋：以变应变，组织的十个可能动向200 全怀周：以员工为客户，构建组织与人新关系206 李志华：激活人性，重构组织与人的共生关系211 云鹏：组织管控VS自主管理213 饶征：互联网工作生态圈创新管理方式220 讨论二：自组织式管理：不确定时代的管理新趋势226 一、主题发言226 张小峰：关于自组织的几点疑问226 苗兆光：自组织与传统组织的三个区别229 孙波：自组织是实现组织一体化的新方式231 施炜：自组织化，企业在不确定时代的必由之路235 彭剑锋：自组织管理的核心要素240 二、圆桌讨论245 （一）如何解决自组织管理中的规则和效率问题245 （二）自组织的效率和活力来自哪里249 讨论三：走出绩效管理迷途254 一、圆桌讨论255 （一）绩效管理要从“业绩化”到“定制化”255 （二）依据组织形态自定义绩效管理260 （三）从绩效管理的三种现象说起263 （四）“活性化”管理时代需要评价更多元深化269 二、主题发言273 彭剑锋：正本清源，走出管理的四大误区273 讨论四：参与和分享时代的新合伙制283 一、主题发言284 夏惊鸣：合伙制的关键，成功战略 对的人284 宋杼宸：合伙制不能成为“权力分割器”和特权象征288 陈明：合伙制重在解决“合心”问题290 彭剑锋：“合伙制”将是一种生态292 苗兆光：“新合伙制”中领导、机制和管理如何统一300 周禹：“新合伙制”：理论内涵与操作体系304 郭伟：事业合伙人，共同价值观的企业家团队311 二、圆桌讨论：劣后受益才是真的合伙人317 （一）合伙人的四个层次317 （二）没有企业家精神就没有合伙制318 （三）职业经理人与合伙人的区别319 附：企业实践中的四类事业合伙人320 讨论五：国企人力资源管理321
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1. 动力管理 如何在变革时代激活组织与个人【编辑严选】S
2. "动力是我们做一件事情或者一个事物存在的力量来源。企业组织动力就是企业存在和发展（活着，可持续和发展壮大）的力量来源。很多企业发展到一定阶段就出现了动力不足和衰减，让企业无法实现持续成长，同时企业管理者和员工也丧失了工作的动力。 《动力管理》从组织动力概念入手，分析了动力衰减的原因，提出了动力升级和动力下沉的实操原则和方法，帮助企业实现可持续的动力管理，摆脱组织发展的困境。" "目录 第 一章组织动力的概念 001 组织动力 002 动力不足与动力衰减 009 动力损耗 012 动力延续、升级与下沉 015 动力延续的基础：所有权与股权机制的变迁 020 动力延续的假设：增长、成长与逻辑升级 028 第二章动力衰竭，传统组织的宿命 033 传统组织的“动力困境” 034 成长逻辑固化与路径依赖 039 战略执行力衰减与管理效率降低 046 终端能力与动力的双重衰减 054 环境挑战 060 第三章动力管理，组织的基本认识与假设 067 个体的组织价值：双手、大脑和心灵 068 组织认识：物质、能量与意识 077 组织选择：物质和精神的关系 084 组织的边界：基于创新的超越 089 第四章动力下沉，实操原则与方法 095 动力下沉与合伙制 096 大组织动力下沉：横向价值链重构 100 大组织动力下沉：纵向组织拆分 107 大组织动力下沉：总部转型升级 116 第五章动力升级与动态管理 123 动力升级与共启愿景 124 共生共享共业：动力升级的方向 131 工作的意义 138 动态管理：流动与开放 148 第六章组织的困境与未来 155 组织的核心命题与困境 156 组织的未来 164 科技进步与心灵觉醒 171 参考文献 177"
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