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1. 产品三观:打造用户思维的5个法则【编辑严选】S
2. 今天，无论是实体产品还是互联网产品，打动用户都变得越来越难。 作为洛可可创新设计集团、洛客设计平台创始人，贾伟曾打造出55度杯、海底捞自热火锅、喜马拉雅小雅音箱、北汽人工智能电动汽车LITE多款引爆市场的产品，并开创性地提出，如同人有三观，一款好产品同样具有三观：用户观、价值观、世界观。用户观决定一款产品可不可以做，价值观决定是否能做成，世界观决定是否能做大做强。 本书是贾伟多年从业经验的系统总结，倾囊相授如何真正理解用户，实现从“我”到“我们”的思维蜕变。 目录 推荐序 贾伟的进化论 和用户做朋友 自序 因痛而生：打造真正的产品思维 1 用户时代的产品打造逻辑 产品用户观：从“我”到“我们” 产品价值观：从利己到利他 产品世界观：从过去到未来 如何构建用户观 2 用户视角：从利己到利他赋能 不同时代，不同的产品打造逻辑 用户视角与企业视角、消费者视角的不同 用户需求：所有产品都来自用户内心的声音 痛点共鸣：从垂直到破圈 用户语言：采用用户听得懂的语言和用户交流 数据视角：挖掘出用户的真正需求 用户关系：让用户成为产品的一部分 3 用户场景：不变的用户，流动的场景 没有用户的参与，场景无从谈起 用户场景的架构：用户行为、用户痛点、用户数据 从用户行为中塑造场景 用户场景的迭代和升维 挖掘场景和创造场景 4 用户共创：只要用户聚集，就会产生创造 用户是新场景创造的主体 释放用户主权，让用户主导产品创造 赋能群体创造，构建创新模式 实现共同价值，共同打造品牌口碑 用户共创的实现路径 5 用户服务：用户需要服务，而不单单是产品 用户需要的不仅是产品，还有直抵内心的服务 服务设计三问：为谁服务？服务的价值？服务的口碑？ 服务设计三原则：简单、高效、美 服务设计三路径：用户历程、用户触点、用户反馈 服务的场景变迁 6 用户体验：体验是消费行为的催化剂 打造数字时代的超预期用户体验 创建数字化体验，走在用户前面 三重体验法：感观体验、情感体验和行为体验 7用户全局观：五位一体，实现真正的产品创新 构建用户全局观的三大思维模式 以始为终，用户即体验 以终为始，体验即用户 短刀J入，任何一个环节都可以发现商机 打造真正的用户思维 附 产品创新黑马实验室 贾伟问答 学员感悟 部分学员名录
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1. 薪酬与绩效4本套装：设计与考核全案+激励性薪酬设计+走出薪酬误区+回归本源看绩效【编辑严选】S
2. 《薪酬设计与绩效考核全案》 薪酬设计和绩效考核一直以来被认为是困扰企业发展的难题，科学合理的薪酬体系及绩效考核制度相辅相成、互相制约、互相促进，对企业长远发展来说显得极其重要。本书将涉及薪酬设计与绩效考核的工具、方法、案例汇集在一起，为各企事业单位的薪酬设计与绩效考核工作提供强有力的指导和支持，以推动企业管理水平再上新的台阶。 第一版以生产制造、项目管理等方面案例为主，第二版修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。第三版的系统性、完整性、实用性要超过前两版，增加了大量新工具、新方法、新案例，以应对外部环境变化加快对薪酬绩效管理带来的挑战。 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 经营企业其实最主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是“分钱”没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。 作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。 误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考 误区3：片面理解同岗同酬 误区4：误认为难以客观公平评价 误区5：误认为高薪就是高激励 误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。 作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点： 组织绩效来自于“破坏性创新”； 只要有目标就有绩效管理； 绩效管理需要高绩效文化支持； 区分绩效水平差异不是绩效管理的功能； 绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。 目录 《薪酬设计与绩效考核全案》 第一章 企业薪酬管理剖析 1 一、薪酬的几个基本问题 2 二、有关激励理论及人性假设 10 三、企业薪酬管理模式及形式 19 四、不同所有制企业薪酬管理特点 38 五、不同业务性质薪酬管理特点 46 第二章 如何设计薪酬体系 49 一、什么是好的薪酬体系 50 二、薪酬设计的三个核心问题 50 三、水木知行3PM薪酬体系 52 四、水木知行3PM薪酬体系设计过程 62 五、薪酬管理现状诊断 69 六、制定薪酬策略 82 第三章 薪酬水平和薪酬结构设计 95 一、薪酬调查和传统薪酬设计方法 96 二、水木知行3PM薪酬体系设计 105 三、其他薪酬设计案例 113 四、岗位绩效工资制薪酬水平和薪酬结构案例 137 第四章 薪酬构成设计 147 一、岗位绩效工资制 148 二、岗位绩效工资薪酬构成案例 159 三、其他常用工资制度设计 166 四、薪酬激励政策案例 176 第五章 岗位体系和岗位评价 183 一、岗位体系及工作分析 184 二、岗位评价 198 三、岗位评价实例 208 四、合肥市YG公司对比法岗位评价案例 223 五、水木知行3因素法岗位评价案例 226 六、某生产企业岗位评价实施案例 228 第六章 薪酬成本管理 233 一、人工成本及薪酬预算 234 二、薪酬支付及成本监控 244 三、薪酬调整 249 四、薪酬制度案例——薪酬调整、计算与支付 253 第七章 企业绩效管理剖析 257 一、绩效管理的含义 258 二、如何进行绩效管理 262 三、企业绩效管理现状及分析 268 第八章 TP绩效管理体系及有关工具 283 一、绩效管理体系设计 284 二、战略驱动绩效指标分析——将发展战略目标分解落地 295 三、组织绩效模型与关键业绩指标 297 四、能力素质考核及其应用 299 五、满意度模型及其应用 306 六、如何将绩效管理落到实处——绩效管理循环 315 七、平衡计分卡、EVA考核和OKR考核 322 第九章 如何设计绩效考核体系 329 一、绩效考核的组织管理 330 二、绩效考核体系构成 333 三、对公司及公司高层的考核 338 四、对部门团队及负责人的考核 344 五、对普通员工的考核 354 六、绩效考核方案修订、申诉、文件使用与保存 369 七、绩效考核体系设计中的几个关键问题 370 第十章 如何设计关键业绩指标 377 一、水木知行关键业绩指标体系 378 二、关键业绩指标设计过程 385 三、如何设计定量指标 390 四、如何设计定性指标 395 五、如何设计非权重指标 402 六、关键业绩指标设计的几个关键问题 413 第十一章 绩效考核案例 417 一、业务部门年度目标责任书 418 二、部门季度关键业绩考核 420 三、岗位个人关键业绩考核 422 四、其他案例 425 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 上篇 薪酬设计理论 5 第一章 薪酬管理是什么 5 一、企业要做好两件事：赚钱和分钱 5 二、一个简化的企业管理模型 7 三、人力资源管理体系 10 第二章 薪酬管理那点事儿 13 一、薪酬管理常见问题 13 二、薪酬的本质及解析 14 三、薪酬设计内涵 15 四、薪酬体系设计与实施流程 16 五、薪酬管理手册范例 17 六、薪酬管理中的机构与权责 22 第三章 薪酬结构设计 25 一、薪酬结构模板与薪酬单元 25 二、工资 25 三、激励薪酬 27 四、福利 31 第四章 薪酬水平设计的四维模型 40 一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位 41 二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人 43 三、决定薪酬水平的四维模型（3）——企业 46 四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境 50 五、薪酬调查 50 下篇 关键岗位薪酬设计 52 第五章 高管的薪酬如何设计 52 一、激励性薪酬方案导入——利润分享 52 二、高管适合的薪酬模式——年薪制 55 三、年薪制的激励程度设计与参数调整 61 四、延期支付与高管的约束机制 62 第六章 销售人员的薪酬如何设计 64 一、销售人员的提成方案及参数调整 65 二、销售管理人员的工资与提成 68 三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成 71 四、提成方案的其他要点解析 75 第七章 生产人员的薪酬如何设计 77 一、产量工资制结构及设计要点解析 77 二、计件工资制结构及设计要点解析 79 三、生产部门的团队激励：收益分享计划 79 第八章 岗位绩效工资制及适用岗位 81 一、岗位绩效工资制解析 81 二、研发人员、技术人员和专业人员的激励性薪酬方案 84 三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制 85 四、协议工资制（或薪酬特区） 86 第九章 薪酬管理的七大原则 87 结束语 89 附录一 某国企薪酬福利制度（样例） 91 附录二 某民营企业薪酬管理制度（样例） 97 附录三 曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题 128 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 第1节战略薪酬服从于企业战略 第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位” 第3节薪酬策略，战略的落脚点 第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 第5节解决之术：战略薪酬设计四步法 第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 第1节薪酬体系评价三原则 第2节薪酬管理系统化五要素 第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法” 第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计 案例：C企业的“同岗同酬”政策 第1节同酬，指薪酬标准区间相同 第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础 第3节薪酬标准设计影响三要素 第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法 第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系 案例：M企业面临的“公平性”困惑 第1节 “公平”问题是“比较”问题 第2节“公平性”分析：Value?Fair模型 第3节岗位价值评估IO模型 第4节能力四维评价模型 第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力 第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” 第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式 案例：H企业复杂的薪酬结构 第1节高薪酬不等于高激励 第2节薪酬结构的三种类型 第3节薪酬结构的“3S”设计模型 第4节三种典型的薪酬分配模式 第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法 第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准 案例：W企业面临对员工待遇评价标准的 困惑 第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩 第2节员工定薪的三种模式 第3节解决之术：员工定薪三步法 第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式 案例：Y企业面临的薪酬调整需求 第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整 第2节解决之术：薪酬调整三步法 第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计 案例：Z企业视长期激励为“2后一根救命稻草” 第1节长效激励机制实施的阶段适用性 第2节长效激励机制设计四步法 第3节解决之术：实施案例 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 第一章 “管”与“考”的异同 第一节 绩效的概念还没有统一 第二节 全面绩效管理绝不是全面指标 第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别 第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效 第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升 第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新 第三节 组织的能力是一种系统能力 第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗 第一节 绩效管理和战略是什么关系 第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理 第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的 第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你 第五章 绩效管理责任谁来承担 第一节 人人都要承担绩效管理责任 第二节 没有沟通就没有绩效管理 第六章 绩效指标设计的核心是什么 第一节 绩效指标反映组织经营管理效果 第二节 绩效指标需要追求偏执 第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标 第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标 第五节 基于标杆基准法设计绩效指标 第七章 你分解的是资源而不是指标 第一节 目标就是没法合理 第二节 “想”是“做”的前提 第三节 指标分解的逻辑比数量重要 第四节 分解确定指标是一个互动过程 第八章 绩效管理需要高绩效文化支持 第一节 没有绩效的文化是假文化 第二节 高绩效组织的文化特征 第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动 第四节 激励来自认可 第九章 绩效管理就是“改进工具” 第一节 绩效管理不是为了区分 第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉 第三节 既要述职也要述能 参考文献
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1. 销售洗脑（全能销售系列）【编辑严选】S
2. "《销售洗脑》是一本神奇的书。 怎样快速说服客户，让客户从抵触你到无条件相信你？ 如何给客户留下完美的第yi印象，培养令人无法抗拒的个人魅力？ 如何走进客户的大脑，控制他们的思想，进而让顾客主动打开钱包？ 怎样引导他人的情绪，并将你的意志灌输给他们？如何构建一种购物的信仰，为别人造梦？ 如何刺穿顾客的防御性盾牌？ 如何营造出一个让客户感到轻松舒适的交谈气氛？ 如何赢得客户信任并识别潜在成交信号？ 如何快速掌握演示商品和产生回头客的艺术？ 只是卖产品的销售员与创造千万收入的销售员之间的差别在哪里？ 无论你是个体销售员、经理人或是连锁商店的店主，哈里的洞见会让这本《销售洗脑》成为你的唯yi的销售*，让你的销售业绩飙升。 不管你的店里卖什么，让商品动销的只能是你——销售员。顾客面对店里琳琅满目的商品时，你同他建立起的联系能够创造强有力且可赢利的销售。你与顾客交流的能力决定他们是否愿意打开钱包，能否满足他们的需要决定了你的业绩。 《销售洗脑》教你洞察销售技巧，学到一种易学、能赚钱的系统方法，让你的销售业绩如火箭般飞升。零售大师哈里·弗里德曼将他本人证明行之有效的技巧与方法编辑成书，辅之以帮他成为受追捧的销售咨询师的真实、幽默的小故事。你不必经历无数次的试错，你可以聚焦于真正高效的方法。如今网络信息丰富，消费者获得了空前多的信息，市场竞争异常激烈，这一点尤其重要。 培养销售洗脑的技能会大幅度提升你的收入，用哈里的销售洗脑技巧会让你的工作远远超过你的竞争者。" "目录 前言//VII 01不做准备，不进卖场 聪明人下笨功夫//004 记住顾客服务的20条黄金法则//006 专业销售员的四种职业//025 每日的预检//031 02开启销售的关键步骤 为什么很多人排斥销售员//045 不要从一开始就导致消极反应//047 开启销售首先要化解抵触情绪//048 开场白一定不要谈及销售//049 所有的销售技巧都是无效的//050 开启销售的秘密武器就是闲聊//054 进入销售：转换的过程//058 同时应对两位顾客//070 带顾客去付款//072 03购买动机的秘密 发现顾客最底层的购买动机//079 问问题的终极技巧//080 探询话术//086 问答赞//096 探询的逻辑顺序//098 家装家具销售员的注意事项//106 04演示的套路 演示与你的探询结果紧密相关//113 只推销顾客需要的价值//117 激发客户占有商品的欲望//122 成功演示的技巧//127 终极演示话术//132 避免落入比较的圈套//143 根据产品各自的优点来销售产品//144 搞定可能毁掉生意的“专家”//147 05试探成交与附加销售 没有成交，一切为零//158 附加销售：让顾客买的更多//164 你不推销，顾客就不会购买//171 06处理异议的原则和技巧 你要的是业绩和佣金//186 为什么客户会出现异议//188 理解顾客的感受，但不必认同顾客的异议//193 问题检测策略//199 当顾客抱怨价格太高时//202 07让顾客主动说购买 成交是销售的最终目的//218 获得顾客的购买承诺//219 促单的10种基本技巧//221 如何应对顾客的打折要求//235 自己无法搞定顾客时，不妨试试移交销售//238 15个重要的购买信号//243 08确认与邀请 买主的懊悔//252 确认：巩固交易//256 邀请：请求再次光顾//259 让顾客成为你的忠实追随者//266 后记//279 作者介绍//281"
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1. 给咨询师看的三本套装：完美咨询+管理咨询师的第一本书+资深管理咨询顾问工作心得【编辑严选】S
2. 《完美咨询：咨询顾问的#经》 《完美咨询：咨询顾问的#经（原书第3版）》在30年前首次出版以来，很快就被誉为“咨询#经”。彼得.布洛克以他传奇般的热情完成了这本著作，讲述有效管理客户、同僚和他人的方法。《完美咨询：咨询顾问的#经（原书第3版）》的新版继续为组织内部和外部咨询顾问提供完美支持。 《完美咨询：咨询顾问的#经（原书第3版）》第3版全面修订并更新，书中探讨了有关咨询方面的#新见解。对于如何发掘优势、提出积极案例、了解客户天赋和进行社区咨询，作者提出了丰富的见解。书中内容翔实具体、实用性强。任何希望提高能力、强化关系并且突破惯有思维的《完美咨询：咨询顾问的#经（原书第3版）》读者都将受益匪浅。 《管理咨询师的第一本书》 本书作者结合对各大领域好企业的咨询经验，运用发现问题、分析问题、解决问题的逻辑步骤，深度剖析每一个初级入行咨询师在工作中会遇到的问题，将没有任何经验的职场小白，引进到“百万思维”的大家庭中来，从而使读到这本书，并应用其中思维、原则和方法的人踏上“千万身价”之旅。 用百万思维，享百万年薪。 《 资深管理咨询顾问工作心得》 如何打造务实卓越的管理体系、培养带不走的专家团队，知名专家将在本书中给你一一道来。 咨询师如何操作项目，老板如何选择咨询师，企业如何自主落地，本书均可作为实用手册。 现代企业近百年发展历史表明，企业的成长壮大仅仅依靠自身的力量远远不够，借力打力，依靠咨询公司专业人士的智力可以帮助企业少走弯路、同时快速建立规范的管理系统，是有志于企业持续稳定发展的决策者的好选择。 中国改革开放已历40年，早期创业元老大多数都到了交班退休的年龄，他们谋求企业规范管理的需求与日俱增。如何寻找、识别企业需要的咨询师，如何界定咨询项目，如何达成合作意向，成了企业老板选择的难题。同时如何识别企业咨询需求，如何确保项目成功，也成了初次涉足咨询业新人的难题。 用流程解放管理者，让系统帮助企业赚钱，让中国中小企业摆脱能人依赖从而走上良性发展轨道，是张国祥老师始终不渝的职业追求和事业目标，因此，在畅销书《用流程解放管理者》和《公司开了，你该这样管理》推出之后，张老师又倾力创作了帮助企业打造管理系统、指导咨询师或企业高管自主设计企业管理体系的操作指南，即本书《资深管理咨询顾问工作心得》。凡企业管理者阅读此书必将大有裨益。 目录 《完美咨询：咨询顾问的#经》 赞誉 前言 致谢 第1章 咨询顾问的各种其他称谓 第2章 仅有技术是不够的 第3章 完美咨询 第4章 合约概述 第5章 签约会议 第6章 签约的烦恼 第7章 内部咨询顾问 第8章 认识客户抵触 第9章 应对抵触 第10章 从诊断到调研 第11章 整体系统调研 第12章 发掘组织的天赋、能力与可能性 第13章 获取概念 第14章 准备反馈会议 第15章 管理反馈会议 第16章 实施 第17章 参与途径 第18章 扮演咨询顾问角色的老师 第19章 问题的核心 在线附录 你可以使用的方便清单 延伸阅读 作者简介 导言 1 前言 1 目录 2 第一章 融——融入项目显神威 6 第一节 项目洽谈 6 一、如何在洽谈时介绍公司 6 二、如何挖掘客户需求 9 三、如何在初步沟通时给客户留下好印象 14 四、如何进行初步的洽谈沟通 17 五、如何参与单个模块的建议书撰写 19 六、如何收集项目谈判素材 20 七、如何针对不同行业收集销售谈判素材 22 八、如何在洽谈中发挥自己的作用 24 第二节 项目启动 26 一、如何认知项目启动会的重要性 26 二、如何洽谈沟通启动会事宜 28 三、如何有效组织协调项目启动会 30 四、如何展示项目价值与自我价值 33 五、如何给客户留下良好第一印象 35 六、如何锁定自己的对接人 37 第三节 咨询角色 39 一、如何把握自己的咨询顾问角色 39 二、如何赢得客户公司员工的信任 41 三、如何应对客户的新增需求 44 四、如何塑造自己的专家顾问身份 46 五、如何训练自己的咨询技能 47 六、如何促进自己不断成长提高 51 第四节 团队配合 55 一、如何融入咨询项目组 55 二、如何配合团队完成任务 58 三、如何在紧迫的时间下快速工作 60 四、如何处理自己与领导的意见不统一 65 五、如何与不喜欢的人一起合作 69 第二章 专——专业能力得客户 71 第一节 数据收集 71 一、如何快速的收集资料 71 二、如何向客户索取资料信息 74 三、如何运用公司资源 77 四、如何通过网络收集资料 78 五、整理连接各种资料信息 84 第二节 咨询会议 91 一、如何积极参与需求分析会 91 二、如何有效进行头脑风暴会 93 三、如何应对工作成果批判会 96 四、如何在总结会上展现自己的成绩 98 第三节 报告撰写 99 一、如何构建咨询报告框架 99 二、如何撰写Word版报告 108 三、如何撰写PPT版报告 112 四、如何撰写客户公司的企业操作手册 118 五、如何撰写问题解决方案 124 六、如何应对客户修改报告的要求 130 第三章 全——全面掌控赢口碑 133 第一节 过程控制 133 一、如何应对客户公司员工的不信任 133 二、如何帮助客户公司的对接人 136 三、如何打动客户公司的高层管理者 137 四、如何联合客户公司的中层管理者 148 五、如何利用客户公司基础管理者 150 六、如何体现项目的过程价值 152 七、如何促进客户做决策 156 第二节 成果展示 157 一、如何有效地解读报告 157 二、如何提高自己的表达能力 159 三、如何让客户确认咨询成果 161 第三节 风险防范 164 一、如何警觉地发现断单的风险 164 二、如何防范项目中有人“捣乱” 166 第四章 行——微×行动百万行（案例） 168 第一节 微×行动战略升级 168 一、微×行动——终端执行系统 168 二、微×升级——终端管控系统 168 三、2017年微×行动战略升级——构建终端管控体系模型图 168 第二节 2017年微×行动管控的执行内容详解 170 第三节 2017年微×行动管控执行步骤与成果详解 174 一、2017年微×行动第一季——微×行动计划实施推进表 175 二、2017年微×行动第二季——微×行动计划实施推进表 176 三、2017年微×行动第三季——微×行动计划实施推进表 178 四、2017年微×行动第四季——微×行动计划实施推进表 180 第四节 微×行动指导模型与操作步骤说明 182 一、 微×行动总指导：模型一：微×战略行动的核心指导模型 182 二、督导操作指导：模型二：微×行动服务持续督导提升 183 三、明访操作指导：模型三：微×行动突击检查的“十二拍” 184 四、实战演练指导：模型四：实战步骤及演练9问（试行版） 184 五、暗访操作指导：模型五：暗访下单内外配合的九九流程图 185 六、课程开发指导：模型六： ADDIE模型课程开发系统 186 七、流程改造指导：模型七：三梯度系统流程改造推动法 187 八、管控执行工具：系统八：各种执行过程中所需的表单工具 188 第五节 微×行动项目组成员及架构设置 190 第六节 费用预算 191 第七节 咨询顾问 194 《资深管理咨询顾问工作心得》 第一章 咨询合作指引：坦诚相见谈合作 4 1.如何甄选咨询意向客户 4 2.如何开展企业调研 6 3.如何撰写调研诊断报告 7 4.如何签订咨询项目协议 9 5.如何制定项目计划书 11 6.如何把项目计划书变成甘特图 13 7.附录 15 第二章 咨询项目启动：启动隆重增动力 20 1.成立企业管理体系建设项目领导小组 20 2.隆重召开管理体系建设项目动员大会 21 3.企业负责人在管理体系建设中的作用 23 4.高管在管理体系建设中的作用 25 5.中层主管在管理体系建设中的作用 26 6.基层员工在管理体系建设中的作用 27 7.项目办公室主任在管理体系建设中的作用 28 8.项目秘书在管理体系建设中的作用 30 9.附录 31 第三章 咨询计划管理：先立规矩后奖惩 34 1.如何建立项目奖惩规则 34 2.如何制定项目阶段计划 35 3.项目办公室主任如何做好阶段跟踪计划 37 4.系统设计师如何制定个人设计计划 38 5.项目秘书如何跟踪项目进度 39 6.项目要进度，但绝不赶进度 41 7.附录 42 第四章 项目阻力排除：坚守原则与底线 46 1.如何在项目设计与实施过程中改变老板 46 2.如何转变企业员工不合时宜的观念 49 3.咨询师如何改变企业陋习 52 4.咨询师必须秉承道义和良心 54 5.原则和常识都不能让步 55 6.不要把自己置于特殊位置 57 7.特殊人物请遵循公司工作的基本准则 58 8.企业管理升级多换思想少换人 59 第五章 技术方法移植：边做方案边育人 61 1.项目首席专家在管理体系建设中的作用 61 2.项目专家助理在管理体系建设中的作用 64 3.系统设计师在管理体系建设中的作用 65 4.传递价值，改变观念——咨询师的首要任务 66 5.老板出钱，专家出力，员工受益 68 ——咨询企业员工应该用什么态度对待咨询项目 68 6.培养带不走的专家团队 71 第六章 方案设计修改：精雕细磨出精品 74 1.如何让项目设计方案切合实际、持续可行 74 2.君子动口不动手——咨询原则与方法 75 3.如何指导企业员工设计项目方案 77 4.如何指导企业员工修改项目方案 79 5.附录 82 第七章 方案审核审批：多数认同就达标 89 1.不怕公开反对，就怕沉默不语 89 2.在项目推进中如何处理冲突 90 3.项目方案审核管理 93 4.项目方案审批管理 94 5.不行，就推倒重来 95 6.项目方案是否合格的判断标准 96 7.附录 98 第八章 项目成果培训：改变观念是核心 105 1.如何在企业植入新观念 105 2.咨询项目培训的形式与特点 106 3.流程图培训的特点与要求 108 4.岗位工作标准培训的特点与要求 110 5.制度培训的特点与要求 111 6.项目培训考试考核的形式与种类 112 7.项目培训效果跟踪的方式方法 114 8.附录 115 第九章 方案试行完善：万无一失靠试行 121 1.项目方案试行的意义 121 2.单点试行的组织管理 123 3.全面试行的组织管理 125 4.绩效管理制度模拟运行的方法与步骤 126 5.各级主管在绩效管理中的责任 128 6.各级主管在试行中学会绩效评价 130 7.各级主管在试行中学会绩效分析 131 8.在模拟运行中确定绩效考核基准分 133 9.如何防止绩效考核中的形式主义 135 10.绩效考核必须打破平均主义 136 11.附录 139 第十章 方案落地推行：持续执行就不难 142 1.如何让企业员工适应新的管理体系 142 2.梳理企业价值观，营造良好氛围 144 3.企业管理体系运行从竞聘上岗开始 146 4.开好誓师大会，责任落实到位 149 5.以计划为抓手，以绩效分析为核心 151 6.设计难，执行更难，持续执行就不难 153 7.附录 156
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1. 这代年轻人不一样 如何与新生代共生【编辑严选】S
2. "想买一条牛仔裤，爸妈不给钱，克里斯汀决定自己挣。这样一个小小的愿望，让她发现了居室清洁服务的市场机会。拉开架势要做事，她却发现年轻的队伍并不好带。在几乎犯过所有能犯的错误之后，克里斯汀找到了带团队的有效方法。 阅读本书，你将学到： .如何成为一个更好的领导者，向团队提供指导和支持 .如何招到性格、信念与公司价值观高度一致的人，以保证良好的企业文化延续下去 .如何营造让员工可以安心犯错、显示自己缺点的不完-美文化，让员工获得安全感 .如何激励团队，进而让员工的行为举止体现尊重、忠诚和卓-越等品质" "目录 第1章 45人集体辞职1 我整个团队75%的人都辞职了。那年夏天，作为企业主，我经历了人生第一 次失败。我领悟到，领导力不是跷着二郎腿、坐在开着空调的俱乐部会所等着。 第2章 牧羊人派23 我乘飞机旅行期间发生的“牧羊人派”事件让我明白怎样做才是一个更好的 领导者，我的责任是向团队提供指导和支持，而不是事无巨细地告诉他们如何做。 第3章 屏幕之后57 为了蓬勃发展，公司需要为员工提供一种在各个层面都能传达反馈的有效 系统。在学生保洁公司，这就是FBI，即感受（feeling）、行为（behavior）、影响 （impact）。 第4章 打破规则93 谢家华告诉我，只有价值观才是交易达成与否的决定性因素。我们必须雇用 那些性格、信念与公司高度一致的人，这样我们所钟爱的公司文化才能持续。 第5章 上下颠倒131 头朝下喝酒活动的确可以建立信任，但当你放下戒备之心、承认自己内心的 挣扎时，建立起来的却是另一种更美好、更深厚的信任。前者，除了宿醉，你一 无所获；而后者，会让你在离开时感觉被接纳和支持。 第6章 界限165 “再见”是我最艰难的一课。乔西的死让我明白，有些损失是我无法控制的。 作为领导者，我唯一能做的就是站在这条“线”上，把我的一切给予员工，尽我 所能，让我们在一起的时间更有价值。 第7章 大结局201 每位领导者背后都有一个非常不完美的故事。无论走到哪里，我还会时不时 把事情搞砸，还会有员工和我一起搞砸。而随着我们的发展，我们还会继续学习、 成长，一起建立更好的公司。 致谢211 "
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1. 销售就是要玩转情商【编辑严选】S
2. "《销售就是要玩转情商：99%的人都不知道的销售软技巧》由科林·斯坦利所著。本书从情商出发，将销售行业中常见的销售渠道、客户心理、客户维护、谈判技巧、团队管理等问题都做了详尽的阐述，并给出了行之有效的指导方法。 《销售就是要玩转情商：99%的人都不知道的销售软技巧》内容深入浅出，在情商销售理论的基础上，将经典案例与操作方法相结合，揭示了情商对销售工作的影响和作用，强调情商软技巧的重要性。本书从销售员及销售行业中常见的困境入手，以事例做对比将销售困境出现的原因进行深刻剖析，并结合各销售问题给出了对应的解决方法，让读者看清销售误区，从自身情绪管控入手，改变目前的销售现状，成就销售辉煌。 销售就是要玩转情商，不论是奔波在销售路上的销售小兵，还是带领团队奋勇向前的销售总监，都需要明白这个道理，只有武装自己的销售软技巧，你的销售事业才能够节节高。" "目录 《销售就是要玩转情商》 推荐序可以媲美《世界上最伟大的推销员》之销售必读书 自序我以我的销售经验与你分享 第一章：价值百万美金的情商销售策略 在网络信息时代，传统的销售模式已经不能够应对越来越“刁钻”的客户，而已经具备良好销售技能的你又为何不能够轻松签下订单，得到回报呢？你的客户为何总是举棋不定？这一切都和情商有关，了解销售中的情商运用，开启你的销售新纪元！ 1.你了解销售中的情商运用吗 2.情商与销售结果 3.关于“情感回报”的商业案例 4.提升情商的有效步骤 第二章：销售与神经科学：搞定客户的秘密 你能肯定地说出“我是一个优秀的销售员”吗？你的客户在认真地听你的意见吗？为什么客户会在谈话过程中突然改变态度？要弄清楚这一切，你需要对神经科学在销售中的作用有全面的了解，并在此基础上总结出销售的核心内容，进而提升自我影响力。 1.如果客户是个“偏执狂” 2.“以退为进”的销售艺术 3.穿上客户要买的鞋子走上一里路 4.销售艺术之精华 5.提升自身影响力的有效步骤 第三章：你真的知道你的销售渠道为何不畅吗 作为销售能手的你，是否有这样的困惑——每天工作都安排得很满，但似乎收效并不明显；你所达到的目标总是离你所设定的差那么一点点；你的潜在客户似乎并不那么需要你？这些问题的出现，你是否决定一探究竟？那么，现在开始学会用神经科学来解决吧，开发属于你的客户，畅通你的销售渠道！ 1.你是那个立即伸手去拿棉花糖的销售员吗 2.忙碌=？高效 3.开发客户：在有鱼的地方钓鱼 4.现实与期望，拿把尺子量一量 5.你是否感到压力巨大 6.如何运用神经科学去开发客户 7.提高你开发客户的能力 第四章：好感度：在同等条件下，如何让客户要你的东西 干销售，你还在继续“舌战群儒”般的喋喋不休吗？这样的销售方法得到了多大的利益回报呢？现在，你需要停下来审视自己，端正自己对销售工作的态度，明确达成销售结果的重要性，提升好感度，让你的客户喜欢你！ 1.你会向自己购买产品吗 2.一切都是关乎他们：展望销售结果与客户 3.认知，关联与建立客户对你的好感 4.你是敷衍工作还是快乐工作呢 5.好感度：你能给人带来欢乐吗 6.提升他人对你好感的有效步骤 第五章：如何得到你期望的东西 所有的销售精英都不想做无用功。那么，如何准确抓住客户的心理，让他跟随你的思路，顺利管控他的思想呢？科林告诉你，学会管控自己的期望。 1.合作伙伴还是买卖关系 2.面对一个客户，你心里怎么想 3.建立并管控期望，让客户成为你的狂热粉丝 4.提升管控自身期望的有效步骤 第六章：询问技巧：你的客户有什么故事 销售成功的关键是什么？听你说？错！做销售最关键的是听客户说，学会询问并倾听客户的意见不仅让你找到客户的“病症”所在，还能让你摇身成为“销售达人”。你准备好了吗？ 1.让客户感到自己受重视：聆听 2.运用“3W”法则 3.询问：引导客户审视自身的状况 4.询问：让客户找到“病症”所在 5.询问：诱导客户的潜在需求 6.询问：让你的客户心甘情愿地掏钱包 7.提升你询问技巧的有效步骤 第七章：怎样顺利搞定对方能拍板的人 当乔布斯成为历史，马云变成过去，李嘉诚不再有，你是否想超越他们成为另一个奇迹？当今信息时代，销售的定义被广化，如何Z大化销售成功率，只需要你自问：你在与无足轻重的人会面吗？你提出正确的问题了吗？你准备好与决策者会面了吗？了解销售中的情商应用，你就会脱颖而出！ 1.人们是怎样做决策的 2.你在与无足轻重的人会面吗 3.你是否提出了正确的问题 4.全面提升你与决策者会面的能力 第八章：拿下订单：你的付出终于得到了回报 与金钱打交道，现在的你有着怎样的金钱观？面对一个谈判高手，对方杀价，你怎么办？会面过程中，客户表现出了不感兴趣，谈话还需要继续吗？这是你销售工作中每天都会遇到的问题，面对这些，你需要给自己打一针“强心剂”，积极从容地拿下大单！ 1.聊聊你的金钱观 2.将谈判高手“战于马下” 3.放弃即将到口的美食，敢吗 4.审视你的销售渠道 5.给自己打一针“强心剂” 6.提升你议价能力的有效步骤 第九章：情商销售文化的几个关键特征 作为销售员的你，已经“武装”了自己，而作为销售团队中的你，要怎么做，才能够推动整体的进步？情商销售文化的建立，不仅需要个人的努力，更加需要团队意识，树立良好的团队形象，才能够收获更多！ 1.你在不断学习还是不断落后呢 2.团队中不能有“我” 3.付出是为了得到更多 4.建立情商销售文化的有效步骤 第十章：勇于成为团队领袖：销售领袖能力与情商的关系 怎样成为一个优秀的销售领袖，这和情商有什么关系？给你一个销售团队，你该怎么管？良好的形象、雷厉风行的态度、符合员工特性的管理模式等都是你需要考虑的内容，从情商管理出发，成为一个优秀的团队领袖吧！ 1.你该展现出怎样的形象 2.你言行一致吗 3.多点商量，少点武断 4.你该采取怎样的管理模式 5.Z容易被忽视但有效的激励手段 6.成为销售领袖最管用的捷径 7.提升你销售领导能力的有效步骤"
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1. 薪酬设计与绩效考核全案【编辑严选】S
2. "薪酬设计和绩效考核一直以来被认为是困扰企业发展的难题，科学合理的薪酬体系及绩效考核制度相辅相成、互相制约、互相促进，对企业长远发展来说显得极其重要。本书将涉及薪酬设计与绩效考核的工具、方法、案例汇集在一起，为各企事业单位的薪酬设计与绩效考核工作提供强有力的指导和支持，以推动企业管理水平再上新的台阶。 第一版以生产制造、项目管理等方面案例为主，第二版修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。第三版的系统性、完整性、实用性要超过前两版，增加了大量新工具、新方法、新案例，以应对外部环境变化加快对薪酬绩效管理带来的挑战。" "目录 第一章企业薪酬管理剖析1 一、薪酬的几个基本问题2 二、有关激励理论及人性假设10 三、企业薪酬管理模式及形式19 四、不同所有制企业薪酬管理特点38 五、不同业务性质薪酬管理特点46 第二章如何设计薪酬体系49 一、什么是好的薪酬体系50 二、薪酬设计的三个核心问题50 三、水木知行3PM薪酬体系52 四、水木知行3PM薪酬体系设计过程62 五、薪酬管理现状诊断69 六、制定薪酬策略82 第三章薪酬水平和薪酬结构设计95 一、薪酬调查和传统薪酬设计方法96 二、水木知行3PM薪酬体系设计105 三、其他薪酬设计案例113 四、岗位绩效工资制薪酬水平和薪酬结构案例137 第四章薪酬构成设计147 一、岗位绩效工资制148 二、岗位绩效工资薪酬构成案例159 三、其他常用工资制度设计166 四、薪酬激励政策案例176 第五章岗位体系和岗位评价183 一、岗位体系及工作分析184 二、岗位评价198 三、岗位评价实例208 四、合肥市YG公司对比法岗位评价案例223 五、水木知行3因素法岗位评价案例226 六、某生产企业岗位评价实施案例228 第六章薪酬成本管理233 一、人工成本及薪酬预算234 二、薪酬支付及成本监控244 三、薪酬调整249 四、薪酬制度案例——薪酬调整、计算与支付253 第七章企业绩效管理剖析257 一、绩效管理的含义258 二、如何进行绩效管理262 三、企业绩效管理现状及分析268 第八章TP绩效管理体系及有关工具283 一、绩效管理体系设计284 二、战略驱动绩效指标分析——将发展战略目标分解落地295 三、组织绩效模型与关键业绩指标297 四、能力素质考核及其应用299 五、满意度模型及其应用306 六、如何将绩效管理落到实处——绩效管理循环315 七、平衡计分卡、EVA考核和OKR考核322 第九章如何设计绩效考核体系329 一、绩效考核的组织管理330 二、绩效考核体系构成333 三、对公司及公司高层的考核338 四、对部门团队及负责人的考核344 五、对普通员工的考核354 六、绩效考核方案修订、申诉、文件使用与保存369 七、绩效考核体系设计中的几个关键问题370 第十章如何设计关键业绩指标377 一、水木知行关键业绩指标体系378 二、关键业绩指标设计过程385 三、如何设计定量指标390 四、如何设计定性指标395 五、如何设计非权重指标402 六、关键业绩指标设计的几个关键问题413 第十一章绩效考核案例417 一、业务部门年度目标责任书418 二、部门季度关键业绩考核420 三、岗位个人关键业绩考核422 四、其他案例425"
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1. 医疗行业估值【编辑严选】S
2. "估值看起来很神秘，但其实并不难。如果能合理地分析一个行业的驱动因素以及商业模式的逻辑，再加上一些估值方法和技巧，人人都可以成为优秀的估值分析师。本书由CVA协会专家委员会成员郑华、涂宏钢撰写。其目的就是希望围绕一个特定的行业向广大读者介绍估值方法和技巧。 本书不仅介绍了整个医疗行业的现状，同时还对估值的基本理论做了深入浅出的探讨和介绍，并结合医疗机构独特的经济特征进行实战应用，以资本市场明星企业爱尔眼科和平安好医生为分析对象，做出了细致、深入的实战案例分析，可谓手把手教会读者做医疗投资分析。 不同的医疗机构，比如医院、医疗集团、门诊服务机构和护理院有不同的估值方法，不同发展阶段的医疗机构也有不同的估值方法，商业模式、服务范围、患者人群、市场竞争及支付方式不同，其估值逻辑也不尽相同。我们将一一阐述以上方方面面的估值方法和逻辑，以帮助估值分析师在面对不同的风险时做出合理的判断。" "目录 赞誉 前言 致谢 第一部分 中国医疗行业概览 第1章中国医疗机构2 第2章医疗经济学13 第3章医疗机构的竞争环境30 第二部分 估值的基本原理和方法 第4章估值基本原理36 第5章估值中需要注意的事项45 第6章估值的方法53 第7章医疗机构融资及资本成本74 第三部分 医疗机构的估值 第8章医院的估值96 第9章医疗集团及其分支机构的估值137 第10章门诊服务机构的估值146 第11章长期照护机构的估值176 第12章初创医疗机构的估值207 第四部分 医疗机构估值案例 第13章医院估值案例：爱尔眼科248 第14章门诊服务机构估值案例435 第16章互联网初创医疗机构估值案例：平安好医生498 附录A中国企业资本成本估计参数表510 附录B关于注册估值分析师认证考试512 参考文献"
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1. 透析盈利模式：魏朱商业模式理论延伸【编辑严选】S
2. "2009～2012年，四本与商业模式有关的著作《发现商业模式》《重构商业模式》《慈善的商业模式》《商业模式的经济解释》先后推出，这些书都是从整体上对“魏朱商业模式六要素”做的系统阐述和分析。随着这四本书的热销，有必要对商业模式中核心要素的原理、特色商业模式类型做单独的介绍。本书是一个开始。 盈利模式是“魏朱商业模式六要素”的核心要素之一，关注利益相关者交易结构中交易定价的内容，其分析、创新与设计，往往会为焦点企业实现巨大的企业价值，并为参与的各种利益相关者带来满意的交易价值。 盈利模式创新、设计的背后，有一定的规律可循。如果能够把握其背后的机理，则盈利模式创新、设计可收事半功倍之效；反之，则会徒劳无功。" "目录 推荐序一 推荐序二 001//绪论盈利模式：收支来源与收支方式 002//盈利模式并不等同于商业模式 009//盈利模式不只是定价 012//盈利模式：收支来源与收支方式 016//本书安排 017//致谢 018//第1章收支来源之利益相关者 018//引子：你需要的全部东西都可以免费 020//盈利模式寻宝图：从PM0到PM11 025//互利共生：寻找利益相关者之间的关联 028//免费不是问题，收费才是 032//获得高价值的利益相关者 035//广告模式的根本：获得精确的关注度 037//小结：让利益相关者之间实现持续互动 041//第2章收支来源之资源能力 041//引子：小浣熊的大生意 043//定义：收支来源之资源能力 050//资源互补，形成借势 052//获取资源能力的两种方式 054//资源能力获取方式背后的战略驱动力 057//使用权比所有权更为重要 059//利用资源能力设计盈利模式 060//延伸设计：资源能力落差形成盈利模式设计源泉 063//第3章固定、剩余和分成 063//引子：嘉兰图如何从固定收费转向分成收费 064//定义：固定、剩余和分成 066//固定贡献和可变贡献 067//交易价值：谁能为合作体创造更大价值 071//交易成本：如何解决信息不对称 074//交易风险：如何管理不确定性 077//固定、剩余和分成的决策矩阵 079//小结：固定、剩余和分成的灵活组合与变形 080//附录：影响固定、剩余和分成的其他因素 082//第4章进场费、过路费、停车费、油费、分享费 082//引子：一个淘宝，多种收费 083//定义：进场费、过路费、停车费、油费、分享费 088//从进场费到分享费：精确定价，价值提升 090//从分享费到进场费：简单定价，成本节约 092//风险的识别与对策 095//小结：盈利模式背后的博弈结构差异 099//第5章顾客定价：对一千个哈姆雷特定价 099//引子：“看着给”的餐厅 101//定义：顾客定价 103//信息不对称下的不定价决策 107//顾客定价带来价值提升 108//慎重采取“顾客定价” 112//小结：顾客定价与传统定价的比较 115//第6章拍卖 115//引子：服装也可以用拍卖 116//定义：拍卖定价 120//诱导竞争出价实现价值@大化 122//交易成本、风险下的综合效率抉择 125//一个拍卖，无穷组合 128//何时采取拍卖定价：稀缺性造成的强谈判能力是关键 132//第7章组合计价（上） 132//引子：美国运通的百夫长卡反其道而行之 133//定义：组合计价 134//产品组合计价 152//第8章组合计价（下） 152//消费群体组合计价 168//产品组合计价&消费者组合计价综合使用 174//第9章盈利模式的综合应用 174//引子：神圣的宗教定价 175//商业地产的三国演义：万达、SOHO、深国投商置 186//选秀新爆点：“超级女声”VS“中国好声音” 194//廉价航空：节约时代之选 210//职业体育组织：最成功的足球俱乐部VS最伟大的篮球联盟"
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1. 销售技巧两本套：销售就是要玩转情商+订单是这样拿到的【编辑严选】S
2. 《销售就是要玩转情商》 《销售就是要玩转情商：99%的人都不知道的销售软技巧》由科林·斯坦利所著。本书从情商出发，将销售行业中常见的销售渠道、客户心理、客户维护、谈判技巧、团队管理等问题都做了详尽的阐述，并给出了行之有效的指导方法。 《销售就是要玩转情商：99%的人都不知道的销售软技巧》内容深入浅出，在情商销售理论的基础上，将经典案例与操作方法相结合，揭示了情商对销售工作的影响和作用，强调情商软技巧的重要性。本书从销售员及销售行业中常见的困境入手，以事例做对比将销售困境出现的原因进行深刻剖析，并结合各销售问题给出了对应的解决方法，让读者看清销售误区，从自身情绪管控入手，改变目前的销售现状，成就销售辉煌。 销售就是要玩转情商，不论是奔波在销售路上的销售小兵，还是带领团队奋勇向前的销售总监，都需要明白这个道理，只有武装自己的销售软技巧，你的销售事业才能够节节高。 《订单是这样拿到的：销售冠军的破局手法》 本书是作者近10年销售生涯的回顾，用讲故事的方式讲述其这些年的销售经历和成功经验。尤为难得的是作者从消费品销售转到工业品销售，将两种销售的经验都进行了总结，作者认为很多工业品销售缺乏消费品销售一些沟通上的素养，而工业品销售更为复杂，本书为两种销售提供了宝贵的经验总结。 本书细数了作者这些年颇为关键的销售经历： 初做消费品销售，学习SPIN销售法； 转去卖仪表，学习陌拜； 疯狂出差，漫长的客户积累期，终于转正； 不到一年做到公司年度销售季军，升为大区经理； 拿下吉林YC项目和CM项目，冲到销售冠军，负责制高点北京市场； 跳槽做系统解决方案销售，历经H港项目、3亿元大项目、行业标准之争项目。 本书主要面向两类人：一类是工业品销售的新人，或者是已经做了一段时间，遇到瓶颈期的销售员；第二类是公司管理层、与销售相关的职场人士以及创业者。 这本书主要记录了作者十余年销售生涯中的部分项目、部分关键转折期的情况，以第一视角来讲述项目销售过程中的故事，展现了行业、市场的真实情况，以项目复盘的形式，深入解读不同角色的立场和态度，重点记录了作者作出关键选择的分析过程，非常有借鉴意义。 目录 《销售就是要玩转情商》 推荐序可以媲美《世界上最伟大的推销员》之销售必读书 自序 我以我的销售经验与你分享 第一章：价值百万美金的情商销售策略 在网络信息时代，传统的销售模式已经不能够应对越来越“刁钻”的客户，而已经具备良好销售技能的你又为何不能够轻松签下订单，得到回报呢？你的客户为何总是举棋不定？这一切都和情商有关，了解销售中的情商运用，开启你的销售新纪元！ 1.你了解销售中的情商运用吗 2.情商与销售结果 3.关于“情感回报”的商业案例 4.提升情商的有效步骤 第二章：销售与神经科学：搞定客户的秘密 你能肯定地说出“我是一个优秀的销售员”吗？你的客户在认真地听你的意见吗？为什么客户会在谈话过程中突然改变态度？要弄清楚这一切，你需要对神经科学在销售中的作用有全面的了解，并在此基础上总结出销售的核心内容，进而提升自我影响力。 1.如果客户是个“偏执狂” 2.“以退为进”的销售艺术 3.穿上客户要买的鞋子走上一里路 4.销售艺术之精华 5.提升自身影响力的有效步骤 第三章：你真的知道你的销售渠道为何不畅吗 作为销售能手的你，是否有这样的困惑——每天工作都安排得很满，但似乎收效并不明显；你所达到的目标总是离你所设定的差那么一点点；你的潜在客户似乎并不那么需要你？这些问题的出现，你是否决定一探究竟？那么，现在开始学会用神经科学来解决吧，开发属于你的客户，畅通你的销售渠道！ 1.你是那个立即伸手去拿棉花糖的销售员吗 2.忙碌=？ 高效 3.开发客户：在有鱼的地方钓鱼 4.现实与期望，拿把尺子量一量 5.你是否感到压力巨大 6.如何运用神经科学去开发客户 7.提高你开发客户的能力 第四章：好感度：在同等条件下，如何让客户要你的东西 干销售，你还在继续“舌战群儒”般的喋喋不休吗？这样的销售方法得到了多大的利益回报呢？现在，你需要停下来审视自己，端正自己对销售工作的态度，明确达成销售结果的重要性，提升好感度，让你的客户喜欢你！ 1.你会向自己购买产品吗 2.一切都是关乎他们：展望销售结果与客户 3.认知，关联与建立客户对你的好感 4.你是敷衍工作还是快乐工作呢 5.好感度：你能给人带来欢乐吗 6.提升他人对你好感的有效步骤 第五章：如何得到你期望的东西 所有的销售精英都不想做无用功。那么，如何准确抓住客户的心理，让他跟随你的思路，顺利管控他的思想呢？科林告诉你，学会管控自己的期望。 1.合作伙伴还是买卖关系 2.面对一个客户，你心里怎么想 3.建立并管控期望，让客户成为你的狂热粉丝 4.提升管控自身期望的有效步骤 第六章：询问技巧：你的客户有什么故事 销售成功的关键是什么？听你说？错！做销售最关键的是听客户说，学会询问并倾听客户的意见不仅让你找到客户的“病症”所在，还能让你摇身成为“销售达人”。你准备好了吗？ 1.让客户感到自己受重视：聆听 2.运用“3W”法则 3.询问：引导客户审视自身的状况 4.询问：让客户找到“病症”所在 5.询问：诱导客户的潜在需求 6.询问：让你的客户心甘情愿地掏钱包 7.提升你询问技巧的有效步骤 第七章：怎样顺利搞定对方能拍板的人 当乔布斯成为历史，马云变成过去，李嘉诚不再有，你是否想超越他们成为另一个奇迹？当今信息时代，销售的定义被广化，如何Z大化销售成功率，只需要你自问：你在与无足轻重的人会面吗？你提出正确的问题了吗？你准备好与决策者会面了吗？了解销售中的情商应用，你就会脱颖而出！ 1.人们是怎样做决策的 2.你在与无足轻重的人会面吗 3.你是否提出了正确的问题 4.全面提升你与决策者会面的能力 第八章：拿下订单：你的付出终于得到了回报 与金钱打交道，现在的你有着怎样的金钱观？面对一个谈判高手，对方杀价，你怎么办？会面过程中，客户表现出了不感兴趣，谈话还需要继续吗？这是你销售工作中每天都会遇到的问题，面对这些，你需要给自己打一针“强心剂”，积极从容地拿下大单！ 1.聊聊你的金钱观 2.将谈判高手“战于马下” 3.放弃即将到口的美食，敢吗 4.审视你的销售渠道 5.给自己打一针“强心剂” 6.提升你议价能力的有效步骤 第九章：情商销售文化的几个关键特征 作为销售员的你，已经“武装”了自己，而作为销售团队中的你，要怎么做，才能够推动整体的进步？情商销售文化的建立，不仅需要个人的努力，更加需要团队意识，树立良好的团队形象，才能够收获更多！ 1.你在不断学习还是不断落后呢 2.团队中不能有“我” 3.付出是为了得到更多 4.建立情商销售文化的有效步骤 第十章：勇于成为团队领袖：销售领袖能力与情商的关系 怎样成为一个优秀的销售领袖，这和情商有什么关系？给你一个销售团队，你该怎么管？良好的形象、雷厉风行的态度、符合员工特性的管理模式等都是你需要考虑的内容，从情商管理出发，成为一个优秀的团队领袖吧！ 1.你该展现出怎样的形象 2.你言行一致吗 3.多点商量，少点武断 4.你该采取怎样的管理模式 5.Z容易被忽视但有效的激励手段 6.成为销售领袖最管用的捷径 7.提升你销售领导能力的有效步骤 《大客户销售这样说这样做》 导读 1 自 序：搞定上亿大单的关键 2 第一章 抓住对手的一次失误就绝处逢生 10 1.机会还是陷阱 10 2.似乎找到了一点儿突破口 12 3.对手居然流标了 14 4.七成把握 16 5.攘外安内 18 6.中标 18 7.谜底揭开 20 8.项目复盘 21 问题1：为什么方道成只帮一半忙 22 问题2：我让老费找刘工探听消息这招，什么情况下用比较好 22 问题3：遇到不肯见面的甲方，还有什么办法可以见到他们 23 问题4：采购处在客户单位的地位是怎样的 23 问题5：严总进公司三年，为什么不做一点儿大业绩 23 问题6：严总改变业绩计算方法，是不是太随意排挤你了 23 第二章 初做销售 25 1.不如做销售 25 2.发传单的学问 25 3.跟着Lisa学SPIN销售法 26 4.一学就会，一做就错 28 5.好销售都是行业专家 30 6.离职 31 第三章 决心去卖仪表 33 1.我只是在做一件迟早会成功的事 33 2.现学现卖给客户做培训 34 3.老客户没有挖出新订单 36 4.第一次做陌拜 37 5.接手辽宁市场 39 6.去哪里找客户 39 7.复盘总结 41 问题1：陌拜难吗，应该怎么谈 41 问题2：工业品销售有必要花那么多时间学习产品吗 41 问题3：电脑城里找客户信息，哪里都适用吗 41 问题4：内蒙古没有订单，是不是你个人能力的问题 42 问题5：沈阳培训，第一次讲就能有这个效果吗 42 问题6：信念系统重要吗，怎么像心灵鸡汤 42 第四章 空Q绝H的转正 43 1.有野心的销售先做标杆市场 43 2.跟经销商打交道 44 3.工作下沉到地市 47 4.业绩不够，转正延期 47 5.牛刀小试刘处长 48 6.不再顾虑业绩压力，我只想拜访客户 51 7.八个月的试用期，空Q绝H 52 8.复盘总结 54 问题1：为什么李总找你要底价，你就给了 54 问题2：为什么辽宁YC的单子后来没有找楚副总 54 问题3：辽河油田的项目，林总为什么不拒绝供货 54 问题4：你是怎么搞定刘处长的 55 问题5：客户要求改测量结果，告诉他们怎么改测量结果是协助他们作假吗 55 第五章 负责东北三省 56 1.带着徒弟做陌拜 56 2.吉林YC项目筹备招标 58 3.一位经销商带来的吉林CM的五百万元项目信息 60 4.吉林YC项目招标开始了 61 5.吉林CM那边来了位新领导 62 6.吉林CM奇葩的招标方式 63 7.补救，最终拿下 65 8.项目复盘 66 吉林YC项目关键事项时序图见图5-1。 66 吉林CM项目关键事项时序图见图5-2。 67 问题1：吉林YC项目，为什么创造机会与高副总两次见面 67 问题2：何经理为什么给我两台的订单 68 问题3：不给成子高免费试用，是真没试用机吗 68 问题4：吉林CM项目前期在地市做的试点，好像没用 68 问题5：吉林CM项目中，对手好像不作为似的 68 问题6：与当地经销商临时合作，需要注意什么 68 第六章 负责全国市场至高点：北京 70 1.新舞台 70 2.如何百分百拿下电话咨询的客户 71 3.仪表电商的冲击 72 4.北京YC的情况很糟糕 73 5.运营商大单，竞争异常惨烈 74 6.上杆子找新经销商 75 7.复盘总结 77 问题1：简总为何选择你，而不是柯云虎 77 问题2：传统做价格的销售，不能转行用网络销售吗 77 问题4：开标前怎么判断项目能不能拿下来 78 问题5：销售怎样迅速与客户交为朋友 78 问题6：怎样和一群老板打交道 79 问题7：如果你遇到低情商的“大背头”当众让你出丑，你该怎么处理 79 第七章 跳槽 80 1.一旦动了跳槽的心就忍不住了 80 2.升级为解决方案销售 81 3.入职的第一个项目 82 4.借送设备找校长 84 5.过会，最终敲定 87 6.复盘总结 88 问题1：为什么决定去CW公司 88 问题2：如何判断杨主任会反对 89 问题3：怎么肯定潘校长已经有了倾向性 89 问题4：当学校决定招标改竞争性谈判时，就一定能成交吗 89 第八章 H港项目 90 1.小丁的项目分析 90 2.危险的味道 91 3.范工知道的很有限 93 4.大胆试探调度长 95 5.三手准备 97 6.绝地反击 98 7.项目复盘 100 H港项目关键事项时序图见图8-1。 100 图8-1 H港项目关键事项时序图 100 问题1：与小丁一起做的项目分析，是一种模板吗 100 问题2：正式招投标前的技术交流，都是坑吗 101 问题3：胡主任这么弱势，为什么还让胡主任张罗这个项目 101 问题4：为什么问航天系C公司的荆总，他们的领导有没有跟进这个项目 101 问题5：C公司和K公司的方案这么差，为什么还能在市场上存活 102 问题6：调度长为什么承认闻总的特殊关系 102 问题7：从刘总那里证实了猜想，为什么还要打电话给荆总 102 问题8：见冯总之前做这么多功课，各起什么作用 102 问题9：为什么坚持让冯总说服闻总 103 第九章 局中局，三亿元的大项目 104 1.立项 104 2.研制单位 105 3.探清楚总局和研究所的关系 107 4.技术交底 109 5.特价申请被商务部驳回 110 6.中标 111 7.项目复盘 112 K总局项目关键事项时间序列图见图9-1。 112 图9-1 K总局项目关键事项时间序列图 112 问题1：为什么又是低价中标 112 问题2：有没有承研单位与承制单位是同一个单位的情况 112 问题3：飞讯公司一直强调他们符合工信部的规划，评标时好像没什么用 113 问题4：跟陈主任吃饭的时候为什么不提南京研究所的事 113 问题5：陈主任为什么给我们支招 113 第十章 十年市场格局的标准之争 115 1.项目背景 115 2.技术要求之争 116 3.样机研制 117 4.组网联调 117 5.技术要求变更 119 6.最终验收 121 7.项目复盘 122 问题1：为什么只介绍了北特通信的李总 122 问题2：东讯做出新的核心设备，你们公司为什么没找东讯做ODM 122 问题3：这个项目可以找甲方更大的领导吗 123 问题4：南赛通讯是什么情况 123 问题5：甲方为什么容忍北特一而再的出格举动 123 问题6：为什么乙方的产品通过测试了，也不代表中标 123 问题7：这个项目，销售好像没做什么工作 123 附录 销售培训笔记 125 1.客户期望管理 125 2.寻找和筛选客户的办法 125 3.约见客户 126 4.初次拜访客户 128 5.接近客户 129 6.搞定关键人 130 7.销售如何应对专业采购 132
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