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战略管理有方法战略管理竞争与全球化两本套装【编辑严选】S
《首席战略官1：战略管理有方法》本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套创性、实操性的和恒战略方法。管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。本书内容包括三个部分：第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。《战略管理竞争与全球化概念》本书全面涵盖了战略管理课程的教学内容，加入了作者*新的研究成果，更换了全部的“开篇案例”和“战略聚焦”专栏，极力贴近管理实践的*新动态；囊括了大量企业案例，揭示企业在当今市场环境中应如何有效地进行战略管理。本书详细介绍了如何运用战略管理的工具和技术，实践性强，向读者展示了战略管理的全貌。本书适用于管理类专业本科生、硕士生、MBA、EMBA，也可以作为企业管理人员和相关学者的参考书。目录《首席战略官1：战略管理有方法》导读 1 序言 1 第一章企业发展战略的重要性 7 第一节战略成为企业发展的分水岭 8 第二节首席战略官必备战略能力 19 第三节对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章如何理解企业发展战略 28 第一节什么是战略 30 第二节如何理解战略 34 第三节企业战略发展趋势 50 第四节企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节伟大公司都曾跨越周期 57 第六节华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章和恒战略方法概述 75 第一节战略管理方法概述 76 第二节和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节企业存在于环境之中 91 第二节对环境的看法源于价值选择 95 第三节战略分析的四个着眼点 122 第四节战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节从商业模式设计迈向执行 222 第二节商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节创新是商业模式设计的关键 240 第四节通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节战略落地实施的六个障碍 269 第二节战略实施管理体系 274 第三节战略落地的四个原则 284 第四节落地保障之一：计划和预算 286 第五节落地保障之二：组织和流程 297 第六节落地保障之三：人才开发管理 306 第七节落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章战略控制：三要素动态调整 338 第一节战略实施控制 339 第二节战略环境监测 355 第三节战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略管理竞争与全球化概念》译者序前言作者简介第一篇战略管理的输入第1章战略管理与竞争力 2 开篇案例阿里巴巴：中国电子商务巨头站上国际舞台 2 1.1 竞争格局 5 战略聚焦1-1 技术创新给星巴克带来了超额的单店收入 8 1.2 超额利润的产业组织模型 11 1.3 超额利润的资源基础模型 13 1.4 愿景和使命 14 1.5 利益相关者 16 战略聚焦1-2 黑莓公司开发利益相关者生态系统的失败经历 16 1.6 战略领导者 20 1.7 战略管理过程 21 小结 22 关键术语 23 复习思考题 23 讨论案例航空业的竞争 24 第2章外部环境：机会、威胁、产业竞争与竞争对手分析 26 开篇案例金拱门上是否有裂痕 26 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境 28 2.2 外部环境分析 29 2.3 总体环境的细分 32 战略聚焦2-1 塔吉特失去了它的统治地位 38 2.4 行业环境分析 39 2.5 解读行业分析 46 2.6 战略群组 46 战略聚焦2-2 江山代有才人出，亚马逊还能独领风骚多少年 47 2.7 竞争对手分析 48 2.8 伦理思考 50 小结 50 关键术语 51 复习思考题 51 讨论案例非正式经济：是什么，为什么重要 51 第3章内部组织：资源、能力、核心竞争力和竞争优势 53 开篇案例数据分析、大型制药公司和核心竞争力：一个美丽新世界 53 3.1 内部组织分析 55 3.2 资源、能力和核心竞争力 59 战略聚焦3-1 极度干燥：把品牌管理作为战略成功的基础 60 3.3 建立核心竞争力 64 3.4 外包 69 战略聚焦3-2 外包公司转型：从集成到自主开发 70 3.5 竞争力、优势、劣势和战略决策 71 小结 72 关键术语 73 复习思考题 73 讨论案例 Zara：西班牙“快时尚”零售店巨人的实力 73 第二篇战略行动：制定战略第4章业务层战略 76 开篇案例海恩富集团：一个聚焦于“天然有机”差异化战略的公司 76 4.1 顾客与业务层战略的关系 79 4.2 业务层战略的目的 82 4.3 业务层战略的类型 83 战略聚焦4-1 苹果vs.三星：苹果的差异化战略和三星的模仿战略 91 战略聚焦4-2 睿侠公司失败的集中战略：战略摇摆不定 94 小结 98 关键术语 99 复习思考题 99 讨论案例杰西潘尼用一种失败的战略自杀了吗 99 第5章竞争性对抗和动态竞争 101 开篇案例谷歌有竞争对手吗？高科技市场中的动态竞争 101 5.1 竞争性对抗模型 104 5.2 竞争者分析 105 战略聚焦5-1 家乐氏骑虎难下了吗 107 5.3 竞争性行动和竞争性反应的驱动力 108 5.4 竞争性对抗 110 5.5 攻击的可能性 110 5.6 反应的可能性 113 5.7 动态竞争 115 战略聚焦5-2 超市战争中的连锁反应：奥乐齐正在改变许多国家的市场 118 小结 120 关键术语 122 复习思考题 122 讨论案例联邦快递和UPS：在激烈的竞争中屹立不倒 122 第6章公司层战略 124 开篇案例迪士尼：利用相关多元化战略创造价值 124 6.1 多元化的层次 127 6.2 多元化的原因 129 6.3 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 130 6.4 非相关多元化 133 战略聚焦6-1 通用电气和联合技术公司：致力于内部资本市场配置和重组战略 135 6.5 价值不确定的多元化：动机与资源 136 战略聚焦6-2 可口可乐公司的多元化战略：应对衰退的软饮料市场 138 6.6 降低价值的多元化：管理者的多元化动机 141 小结 142 关键术语 143 复习思考题 143 讨论案例三一重工 143 第7章并购战略 145 开篇案例并购：追求业绩提升的公司所采取的重要战略 145 7.1 并购战略的风行 146 战略聚焦7-1 平等合并：并非易事 147 7.2 实施收购的原因 149 战略聚焦7-2 决定进行跨国收购的不同战略依据 151 7.3 阻碍收购获得成功的因素 154 7.4 有效的收购 158 7.5 重组 159 小结 161 关键术语 162 复习思考题 162 讨论案例思科的核心能力：战略性收购和迅速整合 162 第8章国际化战略 165 开篇案例网飞公司的国际化战略 165 8.1 识别国际化机会 167 8.2 国际化战略 170 战略聚焦8-1 家具巨头宜家的全球化战略 174 8.3 环境趋势 175 8.4 国际市场进入模式的选择 177 8.5 国际环境中的风险 181 战略聚焦8-2 国际足球产业以及国际足联丑闻所带来的影响 182 8.6 战略竞争结果 185 8.7 国际化战略的挑战 186 小结 187 关键术语 188 复习思考题 188 讨论案例国际化战略：ABB集团的发展引擎 188 第9章合作战略 190 开篇案例谷歌、英特尔与泰格豪雅：合作生产智能手表 190 9.1 合作战略的主要形式：战略联盟 192 9.2 业务层合作战略 196 战略聚焦9-1 战略联盟：特斯拉汽车的运营基础 198 9.3 公司层合作战略 201 9.4 国际合作战略 202 9.5 网络合作战略 203 9.6 合作战略带来的竞争风险 204 战略聚焦9-2 合作战略并没有带来预期成功 205 9.7 对合作战略的管理 206 小结 207 关键术语 209 复习思考题 209 讨论案例全球汽车工业中形成的全球联盟和本地联盟 209 第三篇战略行动：实施战略第10章公司治理 212 开篇案例 20世纪80年代的企业J击手成为当今的维权股东 212 10.1 所有权和经营权的分离 214 10.2 所有权集中 219 10.3 董事会 220 10.4 高管薪酬 222 战略聚焦10-1 CEO应该得到巨额薪酬吗 223 10.5 公司控制权市场 224 10.6 国际公司治理 227 战略聚焦10-2 日本、德国和中国：股东参与者和股东积极主义者 228 10.7 治理机制和伦理行为 230 小结 231 关键术语 232 复习思考题 232 讨论案例摩根大通银行的CEO：杰米·戴蒙 233 第11章组织结构与控制 235 开篇案例陆逊梯卡的两职合一结构：长久制胜的关键还是失败的一大诱因 235 11.1 组织的结构和控制 237 战略聚焦11-1 麦当劳的组织结构变革：是业绩提升的路径吗 238 11.2 战略和结构的关系 240 11.3 战略和组织结构的发展模式 241 战略聚焦11-2 索尼公司的新组织结构：聚焦财务问责制和资源集中配制 248 11.4 实施业务层合作战略 254 11.5 实施公司层合作战略 255 11.6 实施国际化合作战略 255 小结 256 关键术语 256 复习思考题 257 讨论案例创建可持续发展的环境：联合利华与众多企业和非营利组织合作以实现其战略 257 第12章战略领导力 259 开篇案例你有能力追随一个榜样并取得成功吗—史蒂夫·乔布斯之后的苹果公司与蒂姆·库克 259 12.1 战略领导力及其类型 261 12.2 高层管理者在公司中的角色 262 12.3 管理者的继任与接替 266 战略聚焦12-1 浴火重生：通用汽车公司的CEO继任 268 12.4 关键战略领导行动 269 战略聚焦12-2 这些方式都可以让你失败 273 小结 277 关键术语 278 复习思考题 278 讨论案例宝洁公司管理层变动：一个关于CEO重要性的启示 279 第13章战略创业 281 开篇案例迪士尼成功的关键要素：创业激情与创新 281 13.1 创业和创业机会 283 13.2 创新 284 13.3 创业者 284 13.4 国际创业 285 13.5 内部创新 286 战略聚焦13-1 奇异公司的创新之路 288 13.6 实施内部创新 290 战略聚焦13-2 什么导致美国运通公司缺乏创新：骄傲自大、懒惰倦怠还是能力欠缺 292 13.7 通过合作战略进行创新 292 13.8 通过收购实现创新 293 13.9 通过战略创业创造价值 294 小结 295 关键术语 296 复习思考题 296 讨论案例杰西潘尼的失败创新：原因和结果 297 注释 299
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组织活力3本套：熵减华为活力之源+企业将帅之道+重新想象组织【编辑严选】S
《熵减：华为活力之源》华为的发展不是偶然的，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的管理思想，其源头上摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，任正非是较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。《熵减：华为活力之源》一书精心选择华为内部针对任正非华为管理思想中的“熵”“熵减”等概念的讨论成果并编选成集，其中既有华为高层在管理理念层面的反思，也有中层及一线员工践行过程中的经验总结。通过阅读这本书，读者不仅可以无限贴近任正非华为管理思想的核心理念，从而获得激发自身组织及员工活力的方法，更可以从中窥见华为组织活力的一斑。《老总有想法，高层有干法：企业中的将帅之道》一切商业问题，归根结底是人的问题。企业中人的问题，归根结底是企业老总与高层之间的问题，也就是我们常说的将、帅问题，将、帅决定了企业的命运与兴衰，将、帅决定了企业的发展与成败。本文作者结合多年的咨询服务经验，从第三方客观观察不同企业的成功与失败之处，结合自身多年的感受和体验，不同角度讲解了将、帅之间的定位问题、角色问题、方法问题、思维问题、管理问题等。《重新想象组织》如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？本书给你提供答案。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。目录《熵减：华为活力之源》序言熵减的过程是痛苦的，前途是光明的（任正非）第一部分理论探索篇华为之熵，光明之矢熵减—激活组织和组织的人组织兴亡律与组织变革新挑战，新思维—《领导力与新科学》导读（节选）熵减—我们的活力之源为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？第二部分业务实践篇走向数字化智能化的GTS实践之路熵减之流程、质量与运营流程之殇，业务之失雪山上的夏尔巴—麒麟变革故事跨越马里亚纳海沟—企业供应链业务优化，给2B 业务带来2C 体验过于精细化的绩效主义就是熵增无路可退，我们的背后就是莫斯科重塑组织信任，降低内部交易成本个人活力是组织活力和战斗力的基本保障—提升单兵作战能力的思考主官是组织导向熵减的关键因素一切管理瞄准熵减为业务创新注入新活力唯有希望，生生不息第三部分百家争鸣篇热力学第二定律和耗散结构用力跑，朝着相反的方向挣钱难，花钱更难华为能否走出战略无人区任正非提了二十几次的“熵”究竟是什么《老总有想法，高层有干法：企业中的将帅之道》序 5 一、何为将帅 6 1.将帅决定了企业的命运 6 2.何为将 7 3.何为帅 10 4.帅之风采 12 4.1思想引领 12 4.2把握大势 15 4.3知人善任 16 4.4令行禁止 17 5.将之风采 18 5.1燕人张翼德在此，谁敢来决一死战 18 5.2谁敢横刀立马？唯我彭大将军 19 5.3将在外，军令有所不受 20 二、将帅之别 21 1.视野之别 21 1.1帅要三只眼 21 1.2将要一只眼 22 2.性格之别 23 2.1帅要有包容心 23 2.2将要有难容心 24 3.颜色之别 26 3.1帅是灰色 26 3.2将是黑白的 27 4.使命之别 28 4.1帅要塑造使命 29 4.2将要达成使命 30 5.战略之别 31 5.1帅要找Z大的方向 31 5.2将要找最好的方法 32 6.管理之别 34 6.1帅要管大事 34 6.2将要管小事 38 7.执行之别 41 7.1帅要监督 41 7.2将要落实 43 8.效果之别 45 8.1帅要结果 45 8.2将要过程 47 9.权力之别 48 9.1帅要会分权 48 9.2将要会授权 49 10.责任之别 53 10.1帅要承担系统责任 53 10.2将要承担局部责任 56 11.错误之别 59 11.1帅要敢于试错 59 11.2将要敢于杀错 62 12.风险之别 65 12.1帅要控制决策风险 65 12.2将要控制执行风险 69 13.财务之别 70 13.1帅要学会分钱 70 13.2将要学会赚钱 73 14.局势之别 74 14.1帅要追求格局 74 14.2将要顾全大局 78 15.效果之别 82 15.1帅要能打败仗 83 15.2将要能打胜仗 84 三、将帅之道 85 1.将帅之道，用心与用脑 85 1.1心道、脑道 85 1.2心脑的九重境界 91 2.将帅之道，看到、想到、做到 102 2.1看别人看不到的地方 102 2.2听别人听不到的声音 103 2.3想别人想不到的问题 103 2.4做别人做不到的事情 104 3.将帅之道，完人、强人、牛人 104 3.1完人理论 105 3.2强人理论 106 3.3牛人理论 106 4.将帅之道，洞察人心 110 5.将帅之道，容言、容事、容人 115 5.1容言 115 5.2容事 115 5.3容人 115 6.将帅之道，说服、信服、征服 124 7.将帅之道，看将、看帅、看己 128 8.将帅之道，学无止境 131 8.1为什么学、学什么、怎么学 131 8.2三分修心，七分精业 131 8.3修心：三分书修，七分自修 132 8.4精业：三分自修，七分书修 132 8.5活学更要活用 133 《重新想象组织》导读 2 目录 3 第一篇洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇研讨篇 87 一、未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单敏：新组织范式中的核心要素 94 孙波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一如何跨越过去，展望未来 118 讨论二从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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