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1. 组织管理3本套：阿里三板斧+重新想象组织+机制创造人才【编辑严选】S
2. 《阿里三板斧：重新定义干部培养》 《阿里三板斧：重新定义干部培养》是企业头部、腰部、腿部干部的成长手册！本书内容源自马云管理思想总纲，历经阿里实践检验与百场中小企业实操验证。《阿里三板斧：重新定义干部培养》由11年老阿里人、阿里组织发展专家、原阿里管理三板斧项目经理、课程设计师张山领，阿里巴巴第二位HR、原阿里人力资源总监及阿里学院负责人张璞，茅庐学堂合伙人姜力三人合著完成。 三板斧实战工作坊是阿里巴巴干部培养的独门秘籍，它建立在组织动力理论和行动学习实践的基础之上，未来很可能会成为各行业公司管理者修炼的通用工具，希望本书能够帮助到各行业公司的企业家和管理者，以及有志于持续提升自身领导力的行业精英。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 《机制创造人才》 创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。 人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？ 本书给你答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《阿里三板斧：重新定义干部培养》 上篇 道、法、SHU：重新发现三板斧 1 源自化解内部管理危机的“三板斧” 三板斧是对学员心力、脑力、体力的修炼和提升，在这个过程中点评嘉宾主要是“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。有学员反馈说：上了那么多的管理课程，看了那么多的书，其实作为一个管理者最重要的是要看清自己，在三板斧中认识到自己是一个很烂的管理者，以前觉得团队的人离开或其他人的评价都是他们的问题，其实问题都在自己身上。 1.1 融资奇迹和国际化野心 1.2 第一次团队危机 1.3 阿里巴巴的“遵义会议” 1.4 三板斧的诞生 1.5 第一场三板斧 2 阿里巴巴干部培养的道、法、SHU 马云当时火气很大，对他们提出批评，告诉他们Leader 就是“要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。 2.1 道：马云的管理思想总纲 2.2 法：“九阳真经” 2.3 法：心力、脑力、体力 2.4 术：九板斧 3 阿里巴巴干部管理机制 M 代表管理岗，相对应的是技术岗，用P 表示。M 和P 的职级体系从2001 年开始实行。当时之所以分成两条路径，是因为在实际的晋升过程中，一些技术大牛被提拔到管理岗后，发现其并不适合，带不了队伍，同时把自己的科研项目也丢掉了。针对这种情况，马云提醒大家说：“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家”。 3.1 干部的选拔 3.2 招聘与晋升 3.3 培训与轮岗 3.4 因人设岗 3.5 激励 4 未来 阿里巴巴每年开一次战略会，半年做一次战略Review，对已有的战略方向做评估和挑战。在每次战略调整之后，紧跟着的就是业务流程和组织架构的调整，以快速响应战略的变化。阿里巴巴有一条价值观叫“拥抱变化”，即指导思想，也是行动指南。互联网企业调整组织的速度和节奏是比较快的，但对于传统企业来讲，这是巨大的挑战。 4.1 企业如何应对变化制定战略 4.2 如何让组织跟上战略的变化 4.3 现时代员工需求层次的变化 4.4 管理者面对的挑战及应对 4.5 管理者的修炼 下篇 器：三板斧实战工作坊实操指南 5 三板斧产品的升级与迭代 任何一个组织要想良好地运转，都有三个关键要素，企业和机构也是如此，即需要从业务（事）、人才（人）、组织（系统）三个维度来分析和发展，最好能形成协同的发展。而三板斧就是基于这样的视角来展开工作的。 5.1 三板斧的产品化 5.2 三大功效和双向修炼 5.3 三板斧的适用人群 6 三板斧实战工作坊操作框架 在真实的公司环境中，真的会有很多“假的”管理者。他们虽然是主管，手下有七、八个人，但是这七、八个人却在指挥着他干活，他每天忙得要命，手下的人在等着他给东西，这当然完全搞反了。这种情况在三板斧现场也出现过，只是管理者变成了专家，手下的这些人事实上并没有真正被管理，所以说他是一个“假的”管理者。 6.1 常规角色设定 6.2 头部三板斧和腰部三板斧 6.3 腿部三板斧样本解析 6.4 三板斧实施注意事项 6.5 实战案例 /P182 后记 参考文献 /P188 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186 《机制创造人才》 导读 1 第一篇 洞见篇 8 一、数字化转型与人才管理新思维 8 （一）人才管理需要认知与思维革命 9 1.数字化、大连接、人工智能的加速应用与人才的数字化管理思维 9 2.数字化生存力与人才管理新思维 12 （二）从线性思维到生态思维的人才管理认知十变 14 二、品质发展时代的人才领先战略 17 （一）人才多不等于有效，给予实现价值的机会 18 （二）持续人才领先，要有人才经营意识 20 （三）机制创新：组织变革和人才激活 24 三、组织变化的六大趋势 27 （一）生态战略思维与人才跨界融合 28 （二）平台化+分布式组织模式 31 （三）人才事业合伙化 33 （四）领导赋能化 35 （五）运营数字化 36 （六）要素社会化 36 四、华夏基石事业合伙制的32字主张 37 （一）价值主张产生的背景 38 （二）内涵解析 41 五、人才效能提升六大机制创新 54 （一）不确定性时代把握人力资源管理的关键变化 55 （二）数字经济带来的人的变化 56 （三）人是目的，人力资源管理发展的新阶段 58 （四）以人才效能为核心的机制创新 60 六、人力资源真正要变的是管理范式 68 （一）管理范式基于假设系统 69 （二）财富创造机制决定了管理范式 72 第二篇 方法篇 75 一、HR三支柱“中国化”后什么样 75 （一）HR三支柱间的冲突：健康大混序 76 （二）HR三支柱：“协同问题”的救世主 78 （三）中国企业HR三支柱模式 78 二、八大方法突破企业成长人才瓶颈 81 （一）商业模式的设计应包括人才的易获得性 82 （二）真正把人作为最重要的资源 83 （三）机制先于管理：人才是牵引出来的 84 （四）团队裂变先于组织裂变 85 （五）领导先于机制：人才是被唤起的 87 （六）训战结合：人才是选拔出来的 88 （七）组织拆分：人才是分出来的 89 （八）向外整合：合出来的人才 90 三、跳出考核看组织绩效提升 92 （一）绩效管理为何难：重识绩效管理 93 （二）绩效管理什么样：重构绩效管理思维 97 （三）绩效管理如何做，重建绩效管理体系 102 四、事业合伙人：用“资合”寻求“智合” 106 （一）用“资合”的法律结构表达“智合”的管理逻辑 106 （二）实现事业合伙人机制要完成七个转变 108 （三）事业合伙人机制一定要以共担为前提 109 （四）志同道合、合作与共享、资源与能力 110 （五）事业合伙人机制的十个注意事项 110 五、新生代员工怎么管 112 （一）重构管理认知，HR要具备五大新思维 112 （二）激活人才，全面认可激励的实践探索 114 六、人才经营是后阿米巴时代的经营基石 121 （一）阿米巴经营在中国 122 （二）企业为什么要引入阿米巴 123 （三）阿米巴经营与人才成功 126 （四）阿米巴经营人才的培养方式 129 （五）阿米巴经营的哲学与实学 131 （六）小结：阿米巴是先合后分 133 七、分钱是个技术活 134 （一）分配机制中核心问题与解决之道 134 （二）激励与约束机制把握两个关键点 136 （三）国际化企业分配文化与国内的差异 139 第三篇 研讨篇 140 一、对话：“冲上山头怎么分成果” 140 （一）经营衍生的管理命题 141 （二）知本论与干部能上能下机制 145 （三）《华为基本法》对人力资源的顶层设计与战略思考 147 （四）华为人力资源体系建设 150 二、组织变革下的干部队伍建设与干部管理 151 彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素 152 吴春波：华为干部管理的八大系统 156 郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强 164 张建国：企业经营的根本在干部 168 孙波：干部是一种管理者角色 170 王伟：干部是追随者、引领者和HR 172 讨论一：拿职位还是角色来定义“干部” 174 讨论二：是激励为主还是适度制造紧张 175 讨论三：流程制度会不会限制人才脱颖而出 176 三、平台赋能性自主经营 177 李志华：后阿米巴时代的“六脉”精髓 178 邹轩：阿米巴的创新实践成就中梁地产 181 鞠宪钢：走出阿米巴的实践误区，创新发展中国阿米巴 183 彭剑锋：平台赋能型自主经营体：后工业化时代经营管理新范式 186
3. ¥244.00
   编辑严选

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1. 供应链管理提升2本套：打造集成供应链+高成本、高库存、重资产的解决方案 【编辑严选】S
2. 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。 本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。 结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。 目录 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5 一章 什么是集成供链 7 一节. 什么是供链 7 二节. 什么是集成 9 一、 专业化分工模式的先天弊端 9 二、 集成就是促协同 12 第三节. 供链上的负效应分析 15 一、 长鞭效应 16 二、 错律效应 19 三、 下游承压效应与倒追效应 19 四、 博急效应 21 五、 鱼拥效应 21 六、 辅责效应 22 七、 职责漂移效应 23 二章 构建集成供链运作框架 24 一节. 产业链分析与战略澄清 24 一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24 二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26 二节. 确定供需匹配模式 27 一、 策略库存与安全库存 28 二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29 第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34 一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34 二、 遵从集成思想 36 三、 坚持端到端的业务流程原则 37 四、 构建步骤 37 第三章 供链与研发对焦 43 一节. 控制产品复杂度 44 一、 产品种类复杂的问题 44 二、 产品结构复杂问题 46 三、 控制产品复杂度的思路 46 二节. 供链介入研发 48 第四章 销售管理：正本清源 51 一节. 客户代表与供链代表 51 二节. 管理合同 54 第三节. 管理订单与报价 57 一、 管理报价 57 二、 管理订单与跟单 58 三、 管理订单变更 60 四、 管理客户信用 61 第四节. 管理预测 61 一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62 二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62 三、 预测的方式 66 四、 预测的方法 67 第五章 计划管理：神经中枢 70 一节. 计划组织的定位与分工 70 一、 计划部门的定位 70 二、 计划部门的分工 75 二节. 管理需求 77 一、 事前管理需求 78 二、 事中管理需求 79 三、 事后管理需求 79 第三节. S&OP 81 一、 S&OP运作原理 81 二、 S&OP运作流程 83 第四节. 管理库存 84 一、 库存之外的库存管理 85 二、 常用备料计划模式与计划字典 88 第五节. 知行合一的计划 91 一、 齐套性是计划的灵魂 92 二、 计划工作的流程化 94 三、 过程调度 95 第六章 采购管理：决胜之机 97 一节. 价值采购与集成采购 97 一、 价值采购 97 二、 集成采购 99 二节. 价值采购十大理念 100 一、 视采购为利润中心 100 二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101 三、 从关注价格到关注产品总成本 101 四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102 五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102 六、 充分发挥供商潜在价值 103 七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103 八、 采购介入研发 104 九、 策略致胜 104 十、 阳光采购 104 第三节. 采购组织建设 106 一、 两个“一”指导方针 106 二、 战略采购与执行采购分离 107 三、 供商质量管理专门化 108 四、 专家团制 110 第四节. 采购介入研发 111 一、 为什么要采购介入研发 111 二、 采购应该如何介入研发 117 第五节. 采购以驾驭供商为中心 120 一、 什么是驾驭供商 120 二、 供商认证 125 三、 供商选择 128 四、 供商量产导入 132 五、 新物料导入 133 六、 供商日常监管 135 七、 供商改善管理 138 八、 供商绩效管理 139 九、 供商组合管理 141 十、 供商关系管理与发展 143 第六节. 采购执行 146 第七节. 策略化运作 147 第七章 制造管理：五军之战 153 一节. 正格局重于补短板 153 二节. 协同是*一生产力 154 一、 制造部门与工程部门的协同 154 二、 制造部门与计划部门的协同 155 三、 制造部门与质量部门的协同 155 四、 制造部门与仓库的协同 156 五、 制造部门不同工序之间的协同 157 六、 制造与研发的协同 157 第三节. 产线异常管理 158 第四节. 产线物流管理 160 第五节. 制造组织流程体系的建设 163 一、 制造运作流程设计 163 二、 多工厂管理的组织设计 164 第八章 物流管理：循环系统 166 一节. 仓库基本活动管理 166 一、 账实相符是基本原则 166 二、 出入库基本要求 167 三、 物料发放规则 167 四、 物料存储期限管理 167 五、 盘点 167 六、 库存保管 168 七、 为物流动作制定操作指导书 168 八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168 二节. 正向物流管理 168 一、 收货管理 168 二、 领料/配料管理 169 三、 发货管理 170 第三节. 逆向物流管理 171 第九章 实施供链变革：知行合一 174 一节. 变革的常见误区 174 一、 技能主义误区 174 二、 标杆主义误区 175 三、 创可贴主义误区 178 二节. 变革的心法 179 一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179 二、 协同是灵魂 180 三、 人与事一体 181 四、 人治与法治的平衡 181 第三节. 变革的步骤 183 一、 正见 183 二、 造势 185 三、 组队 187 四、 设计 188 五、 验证 189 六、 推广 189 七、 巩固 189 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 推荐序 前言 作者简介 引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1 【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5 【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8 【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10 【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12 第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21 【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27 【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29 【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31 复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35 【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35 价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38 【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41 产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43 【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54 【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55 【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57 流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60 【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60 【案例】银行的U盾 /62 【案例】智联招聘的字数限制 /67 【小贴士】流程不能当饭吃 /70 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72 【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74 【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79 组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86 【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86 【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88 【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90 【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93 复杂度控制离不开跨职能协作 /98 结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107 【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110 第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111 重资产运作到了穷途末路 /112 【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119 【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121 轻资产，专业化经营，换种活法 /124 【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128 供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138 【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140 有章可循的供应商管理 /147 供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152 【小贴士】#低价中标是采购能力不足的表现 /156 供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159 【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160 【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163 【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169 供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172 【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173 【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182 【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187 第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189 库存：企业运营的焦点问题 /191 屡战屡败的老总降库存运动 /193 深层次理解库存的根源 /194 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195 【小贴士】为什么要审批 /200 控制不确定因素，降低安全库存 /204 改善计划，降低多余库存 /208 【小贴士】“计划”是个多义词 /209 【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212 需求计划：从数据出发，由判断结束 /214 【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219 【小贴士】相关需求的计划 /220 为什么销售做不好需求预测 /224 为什么采购不得调整需求预测 /228 【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233 【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235 【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242 【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248 【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250 【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257 你不能寄希望于预测的准确度 /259 供应链计划需要指标体系来配套 /263 【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264 指标体系是供应链运营的“保护伞” /266 【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268 不能拿运营指标做挡箭牌 /270 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273 【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277 【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283 结语 供应链管理职能必须上台阶 /285 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290 台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297 【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304
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1. 正确的公司治理：发挥公司监事会的效率应对复杂情况【编辑严选】S
2. 如果您对当前管理规则的合理性存有疑问且正在寻找其他出路，那就请读读这本书吧。在本书中，马利克教授提出了一个新颖的观点，他认为相对于集团的利益来说，公司的利益更为重要。这一观点使得发展一种旨在维护公司生存，并且合理而有效的管理逻辑成为可能。在此基础上，即可解答公司治理存在的疑问，确定高层管理部门的职能与职责，以新的方式解决社会责任问题。马利克指出，无论国家制度如何，为实现合理而有效的管理，公司高层领导应该具备相应的能力。他还解释了如何协调高层领导的权利、职责和行为，同时设定了衡量与判断这些行为所要遵循的标准。本书荣获德语畅销图书，其英文译本已出版第3版。 目录 总序（郝平） 推荐序一（李维安） 推荐序二（周孟芹） 译者序 前言 第1章 公司治理需要根治 // 001 公司治理必须转变为高效的管理 // 001 高效的公司治理的12条改革观点 // 003 为什么当今的公司治理不能达到目的 // 006 公司治理一旦与良好的管理相混淆 // 013 究竟什么是股东 // 015 市场的思维逻辑和观点表达 // 017 最好的企业被忽视了 // 018 错失的机会 // 021 正确领导企业的两种机构和两种功能 // 023 第2章 彻底的重新定位 // 026 什么是公司治理？提错问题的后果 // 028 对管理的严重误解及其后果 // 032 公司治理必须服务于企业 // 035 愿景代替实际管理 // 040 娱乐代替信息 // 043 先进的美国经济的假象 // 045 上篇 第3章 企业该由监事会来领导吗 // 050 第4章 当今体制的功能缺陷 // 057 企业监事会，是空想吗 // 057 批评被驳回了吗 // 064 传统的管理错误是可以避免的 // 065 第5章 未来的领导够吗:伟大的变革 // 077 20世纪90年代的错误估计 // 077 几乎一切都将改变 // 082 管理—最重要的社会功能 // 094 第6章 公司治理 // 105 高效的公司监事会的作用 // 105 追求Z大利润将毁掉企业 // 110 公司治理的四种模式 // 116 第7章 什么是健康的企业：对一个企业进行效益评价的考查范围 // 131 市场地位 // 133 创新业绩 // 134 生产力 // 135 对优秀人才的吸引力 // 140 支付能力和流动资金 // 142 盈利能力 // 143 评价指标的精确性 // 145 进行真正的讨论 // 145 管理中的生态思维就是未来 // 146 下 篇 第8章 高级管理层的人员架构 // 152 简单回顾 // 152 第9章 企业监事会的架构 // 156 监督机构的任务 // 157 监督机构内部组织的规模 // 162 人员组成 // 166 监事会成员的薪酬与委托代理理论 // 177 监督机构的领导 // 179 对监事会的评估 // 187 内部审计-管理审核 // 188 监事会主席 // 190 第10章 董事会的设立 // 196 董事会的任务 // 197 董事会的作用 // 204 任期 // 208 董事会作为一个团队 // 211 行政费 // 217 第11章 管理还是领导 // 223 误区与误解 // 223 自荐信中个性描述的神秘化 // 228 从管理者到领导者 // 230 真正的领导不是空想家 // 237 个人魅力 // 239 第12章 权力、职责与责任 // 241 单独的尽责义务是不够的 // 242 雇员制企业里的责任问题 // 244 解决责任问题的参考办法 // 246 第13章 人员选择与Z高职位的安排 // 249 Z高职位遴选的四种风险 // 249 人事决策的七条原则 // 252 人员的选择方法 // 256 选定Z高领导的接班人 // 262 企业下级管理机构的人事决策 // 264 从企业内部还是外部聘任 // 265 后记 // 268 附录A 表面现象与事实 // 270 附录B 2008：德国，比有些人认为的更加健康// 282 注释 // 296 作者简介 // 307
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1. 领导力：如何在组织中成就卓越（第六版） 【编辑严选】S
2. 《领导力：如何在组织中成就卓越（第6版）》是领导力领域全球销量突破数百万册的经典著作。出版30多年来，经历了由畅销书向长销书的转变，已被翻译成22种语言。第3版、第4版、第5版在中国出版后获得极大好评。作者库泽斯和波斯纳是领导力领域的*威。领导是一种人与人之间的关系，领导力是带领大家迎接挑战走向卓越的能力。通过30多年的研究和对几千个领导者案例的分析，作者提炼出了卓越领导五种习惯行为和十个承诺，并给出了具体的行动指南。新版中虽然基本的理念不变，但案例、研究数据、阐述等进行了全面更新，体现了作者研究的与时俱进。 目录 导论 在组织中成就卓越 XIX 第1 章 领导者的最佳状态 1 卓越领导五种习惯行为® 8 五种习惯行为创造卓越 17 卓越领导者的十个承诺 19 第2 章 信誉是领导力的基石 21 希望从领导者身上看到和敬佩的品质 24 信誉是领导力的基石 34 习惯行为1 以身作则 39 第3 章 明确价值观 40 找到自己的声音 42 明确共同的价值观 52 第4 章 树立榜样 61 践行共同的价值观 63 教导他人践行共同的价值观 74 习惯行为2 共启愿景 83 第5 章 展望未来 84 想象未来各种可能的画面 86 找到共同的目标 95 第6 章 感召他人 104 描绘共同的理想 106 使愿景形象化 114 习惯行为3 挑战现状 127 第7 章 猎寻外部机会 128 掌握主动 130 观察外界 139 第8 章 尝试并承担风险 149 赢取小小成功 151 从实践中学习 159 习惯行为4 使众人行 171 第9 章 促进协作 172 营造信任氛围 174 增进相互关系 182 第10 章 赋能于他人 194 增强自主意识 195 提升能力与信心 206 习惯行为5 激励人心 217 第11 章 认可他人的贡献 218 期待最佳表现 220 使认可个性化 228 第12 章 庆祝价值的实现和胜利 238 创造一种集体主义精神 240 亲自参与活动 249 第13 章 领导力是每个人的事 259 卓越的领导者就在身边 260 卓越领导力的作用与意义 262 领导力是可以习得的 264 冲突与矛盾 268 先做好自我领导 271 领导力是一种行动 273 领导成功的秘密 274
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1. 人力资源数字化转型行动指南【编辑严选】S
2. 企业数字化转型已经成为当今商业社会的主流趋势和话题，政策及商业环境的变化速度不断加快，也对人力资源从业者提出了新的挑战，HR展开数字化转型势在必行。但HR数字化转型并不仅仅是对HR系统升级那么简单，更重要的是对HR的思维和工作方式的转型。本书以全新的视角分析了人力资源行业目前所遇到的挑战及HR如何通过新思维、新技能、新管理、新视野四个方向来让自己具备应对HR数字化转型的能力，从技术、数据、咨询、项目、运营、敏捷、团队等方向论述了当前HR在应变过程中如何破局，深入浅出地介绍了HR数字化转型中涉及的理论方法及实践操作，对于HR数字化转型有着实际指导意义。HR可以将这些理论和实践与自己的实际工作相结合，助力企业HR数字化转型。 目录 前言 变化时代的HR挑战 第1章 破局：创新思维能力突破 1.1 HR应对挑战的破局点 1.1.1 数字化转型寻突破 1.1.2 贴近业务创造价值 1.1.3 全员重视量化成效 1.2 HR应变之道助力破局 1.2.1 新思维 1.2.2 新技能 1.2.3 新管理 1.2.4 新视野 第2章 技术：数字转型全新体验 2.1 HR数字化转型的思考方向 2.1.1 什么是HR数字化转型 2.1.2 业务数字化体验 2.1.3 员工数字化体验 2.2 HR在数字化转型中遇到的阻碍 2.2.1 知识储备不足 2.2.2 技术合作困难 2.2.3 系统割裂分散 2.2.4 响应速度缓慢 2.3 HR在数字化转型中的任务 2.3.1 连接技术与人性需求 2.3.2 了解架构掌握基础 2.3.3 咨询项目实现转型 2.3.4 积极推动数字应用 第3章 数据：量化管理驱动变革 3.1 HR如何利用数据驱动变化 3.1.1 为什么HR需要数据分析 3.1.2 如何利用数据度量 3.1.3 如何利用数据讲故事 3.1.4 数据分析的逻辑方向 3.1.5 从分析结果到行动计划 3.2 在企业中如何推动人力资源数据分析 3.2.1 推动数据分析的路径 3.2.2 数据质量控制 3.2.3 数据报表基础 3.3 HR数据分析常用方法和思维 3.3.1 HR数据分析常用方法 3.3.2 HR数据分析常用思维 第4章 咨询：赢得信任出谋划策 4.1 HR咨询能力为业务增值 4.1.1 什么是咨询顾问 4.1.2 HR咨询如何助力业务 4.2 HR咨询能力等级 4.2.1 解决问题 4.2.2 增加价值 4.2.3 深度洞见 4.2.4 信赖伙伴 4.3 HR咨询流程及工具应用 第5章 项目：充分计划平衡制胜 5.1 HR项目管理概述 5.1.1 为什么HR需要管理项目 5.1.2 项目管理方法论简介 5.1.3 HR在项目管理中的常见问题 5.1.4 项目管理的终极目的 5.2 HR项目的范围和成本管理 5.2.1 如何定义需求 5.2.2 如何申请和管理预算 5.3 HR项目的时间和质量管理 5.3.1 项目的时间计划是如何产生的 5.3.2 如何制定项目宏观计划与里程碑 5.3.3 项目关键路径与计划修正 5.3.4 如何通过计划确保质量 5.4 HR项目风险管理 5.4.1 风险和问题的区别 5.4.2 风险辨别 5.4.3 风险分析 5.4.4 风险应对 5.4.5 风险跟踪 5.5 HR项目的跟踪执行管理 5.5.1 挣值管理基本概念 5.5.2 挣值管理实例解读 5.5.3 项目汇报健康评估 第6章 运营：持续改进流程管理 6.1 HR运营的流程设计 6.1.1 流程是运营的基础 6.1.2 HR流程规划和设计 6.1.3 流程图的绘制 6.1.4 流程效果衡量 6.1.5 流程的陷阱 6.2 闭环管理推动HR运营持续改进 6.2.1 运营跟踪数据说话 6.2.2 找到原因落实责任 6.2.3 积极行动从KPI到OKR 6.3 运营管理的进化方向 6.3.1 HR运营流程标准化 6.3.2 基于标准化推动自动化 6.4 共享运营服务中心无边界 6.4.1 挑战和质疑 6.4.2 机遇与发展 6.4.3 运营无边界 第7章 敏捷：及时应变快速迭代 7.1 什么是敏捷HR 7.1.1 HR为什么要敏捷 7.1.2 HR的敏捷宣言 7.1.3 HR的敏捷原则 7.2 敏捷HR的常用工具方法 7.2.1 用户故事定义需求 7.2.2 难度价值认可贡献 7.2.3 可视看板跟踪进程 7.2.4 站立会议及时沟通 7.3 敏捷HR项目的运作流程 7.3.1 动态收集理解需求 7.3.2 头脑风暴聚拢创意 7.3.3 分解任务迅速行动 7.3.4 反思总结快速迭代 7.3.5 敏捷合作持续激励 第8章 团队：跨越障碍成就绩效 8.1 组建高绩效团队 8.1.1 组建期 8.1.2 激荡期 8.1.3 规范期 8.1.4 执行期 8.2 领导力与影响力 8.2.1 领导力要接地气 8.2.2 影响力的理智与情感 第9章 未来：看清趋势顺势而为 9.1 电子合同加速助力HR数字化转型 9.1.1 电子合同的加速对于HR数字化转型的意义 9.1.2 电子合同原理与数字化系统整合的方向 9.2 从个税改革看数据中心化与区块链去中心化的趋势 9.2.1 数据中心化减少冗余信息 9.2.2 去中心化的区块链 9.3 顺势而为迎接未来 9.3.1 规模效应 9.3.2 顺势而为 9.3.3 团队之势
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1. 管理效率提升3本套装：敏捷革命+让管理回归简单+管理就是定计划【编辑严选】S
2. 《敏捷革命》 《敏捷革命》介绍了一套自我进化的管理方法 《敏捷革命》介绍了一种创新项目流程的协作模式 《敏捷革命》介绍了一条响应时代变革的敏捷之路 为何制定了周全的计划并严格执行，却还是发生了进度滞后或预算超支的悲剧？ 在这个充满不确定性的时代，这种单向的、过度强调规范性的管理方式只会让你止步不前。“Scrum之父”、《敏捷革命》作者杰夫?萨瑟兰博士帮助你停止折腾，事半功倍。 他开发了一套简单的系统，让团队持续不断地利用外部反馈信息去协调独立思考的个体，实现团队成员的自我组织和自我优化，采用这种新思维可以将工作效率提高12倍。Scrum的诞生被盛赞为应获“管理学的诺贝尔奖”，已在全球500强企业及硅谷新创公司中掀起一场敏捷革命。 敏捷管理方法： 在项目管理中，我们通常会制定好详细的计划，对每一个阶段都进行严格的评审，当前一阶段的工作完成得足够好，才进入下一步。这种流程进度缓慢，开发过程往往滞后于计划，造成预算超支。并且*终制造出的产品也可能不符合用户变化的需求，或已经跟不上技术的发展。 为了规避这些缺陷，《敏捷革命》的作者萨瑟兰博士发明了Scrum方法。与自上而下的命令式工作流程不同，Scrum是一套具有不断进化与自我修正能力的系统，让团队像机器人一样根据外界反馈进行调整。这套系统强调团队的高度透明性及密切的协同作业，通过精简内部成员之间的信息流，提高效率，实现高水平的业绩。 Scrum不仅是科技行业开发新软件和新产品的主要方式，还能够帮助你的公司改变固有的工作方式、创新方式、规划方式以及思考方式。 《让管理回归简单（升级版）》 宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。 《管理就是定计划，抓落实》 本书是企业员工“看了就会、拿来就用”的计划制订操作指南。 计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。计划提高效率，习惯成就人生。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值大化的有效途径。 本书用语简洁、观点鲜明、方法实用。62个案例全部来自企业实践，涉及房地产、物业、物流、钢铁、机械、化工、服装、金融、外贸、电商、零售连锁、智能制造、生态农业等多个领域，既有集团企业案例，也有初创企业案例，更多以中小企业案例为主，其中表格48个，流程图12个， 堪称企业计划管理工具图表精选。 对于不曾做过计划的员工，看完与你工作相关的章节，学会运用，一定受益终生。 对于做过计划但不曾好好按计划执行的中高层管理人员，看完全书，你就会有拨云见日的感觉，融会贯通，你就可以青云直上、职业长青。 忙乱不停的老板们如果掌握书中介绍的方法，你就可以抓大放小，指挥若定。用流程解放管理，用系统管理企业，学会定计划抓落实就能助你举重若轻，游刃有余。 目录 《敏捷革命》 前言 第一章 世界的运作方式已经打破 21世纪的商业竞争超级激烈，对于任何一项具有复杂性和创新性的活动而言，肯定有一种不同的工作方法。公司只有两个选择：要么改变，要么倒闭。 第二章 Scrum的由来 Scrum是橄榄球比赛术语，在一个杰出团队中，所有队员在球场上四处移动，劲往一处使，把球在团队内部来回传接。 第三章 聚焦团队，而非个人 提升团队业绩比提升个人业绩的影响要大得多，团队是Scrum赖以落实的基础。 第四章 以周期性的视角看待时间 Scrum的一个重要意义就是改变你对时间的看法。每一个周期都是开启全新任务、寻求改善的机会。 第五章 浪费是一种犯罪 很多公司85%的努力是不需要做的，事实上，在他们已经完成的任何一项工作中，只有1/6是有价值的。 第六章 务实规划，拒绝空想 很多人把计划放在第一位，但地图不是真实地貌。在项目执行的过程中不应该刻板地遵循计划，而要及时调整和改进。 第七章 把快乐转化为更高的绩效 人们当前是否快乐，在很大程度上与他们对未来的预期有关。员工是否快乐，是预测公司未来业绩的指标。 第八章 找到最有价值的20% 一个产品80%的价值来自20%的功能，Scrum的魔力就在于能帮你把价值#高、风险#低的事项置于##优先的位置。 第九章 未来我们如何工作 如同工业领域的很多创新一样，管理架构的创新也能产生强大的影响力。Scrum能#大化地提升人的自由与创造力，可以说是一种变革世界的力量。 致谢 附录 Scrum实践步骤 《让管理回归简单（升级版）》 推荐序（白立新） 升级版自序 自序 前言管理就是“管”+“理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者#一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《管理就是定计划，抓落实》 导读.6 序言.9 第#一章 企业计划管理八步法11 一、计划制订管理11 二、计划分解.12 三、 计划反馈.14 四、计划执行.15 五、计划执行检查17 六、计划执行奖惩18 七、计划执行总结19 八、持续改善.20 九、把计划管理变成企业制度21 第二章 企业战略制订的方式方法.29 一、什么是企业战略.29 二、企业战略研讨30 三、企业战略拟订31 四、企业战略论证33 五、企业战略确立33 六、数字化展示企业战略规划33 七、企业战略规划的滚动制订35 第三章计划从年度目标开始39 一、年度目标拟订的组织管理39 二、年度目标拟订的原则与方法.42 三、年度目标系统内部讨论方法.43 四、年度目标上报审核方法44 五、年度目标上报审批方法45 六、年度目标分解方法与示例47 七、年度目标责任书签订方式方法与示例.49 第四章年度计划的种类与示例54 一、年度计划的种类与特点54 二、系统负责人年度计划拟订方法与示例.55 三、年度培训计划拟订方法与示例.57 四、人才梯队培养计划拟订方法与示例60 五、供应商开发计划拟订方法与示例62 六、市场拓展计划拟订方法与示例.65 七、年度研发计划拟订方法与示例.67 八、校企合作计划拟订方法与示例.70 九、年度开店计划拟订方法与示例.72 十、年度融资计划拟订方法与示例.73 第五章月度计划的种类与示例77 一、月度计划的种类与特点77 二、系统负责人月度计划制订方法与示例.78 三、独立岗位月度计划制订方法与示例80 四、资金月度支付计划制订方法与示例81 五、培训月度计划制订方法与示例.83 六、对标月度计划制订方法与示例.84 七、安全月活动计划制订方法与示例85 八、质量月活动计划制订方法与示例88 九、监察月度计划制订方法与示例.90 十、销售月度计划制订方法与示例.91 第六章周计划的种类与示例94 一、周计划的种类与特点94 二、人事行政主管周计划制订方法与示例.95 三、安全科长周计划制订方法与示例96 四、车间主任周计划制订方法与示例97 五、物业经理周计划制订方法与示例98 六、外协经理周计划制订方法与示例100 七、采购经理周计划制订方法与示例101 八、制度文化经理周计划制订方法与示例.103 九、产品经理周计划制订方法与示例104 十、国贸经理周计划制订方法与示例106 第七章 专项计划的种类与示例.108 一、 专项计划的种类与特点108 二、 工程项目计划制订方法与示例.109 三、管理项目计划制订方法与示例112 四、产品参展计划制订方法与示例114 五、出国考察计划制订方法与示例117 六、海外物流仓建仓计划制订方法与示例.119 七、船运计划制订方法与示例.121 八、产品开发计划制订方法与示例123 九、专项审计计划制订方法与示例124 十、来宾考察接待计划制订方法与示例.126 第八章计划执行管理方法与示例.128 一、计划执行为主、检查为辅.128 二、完成计划的方式方法130 三、检查计划执行的方式方法.133 四、申请资源的方式方法135 五、给予支援的方式方法与示例.136 六、计划调整流程与示例139 七、计划调整跟踪.142 八、直到计划目标达成.143 九、建立全新的目标观.145 第九章计划执行结果奖惩方法与示例147 一、按计划执行按结果奖惩147 二、把计划奖惩纳入绩效管理体系148 三、计划事项终结即时奖惩148 四、周小结奖惩兑现方法与示例.149 五、月度奖惩兑现方法与示例.149 六、年度奖惩兑现方法与示例.150 七、项目奖惩兑现方法与示例.150 八、业绩提成兑现方法与示例.151 九、企业利润分成方法与示例.151 第十章计划总结改善方法与示例.152 一、分类提高效率，归纳提高能力 二、日计划日小结方法与示例.153 三、周小结方式方法与示例155 四、 月度小结方式方法与示例.156 五、阶段总结方法与示例159 六、半年总结方法与示例161 三、四季度工作计划.165 七、年度总结方法与示例166 八、绩效面谈方法与示例170 九、年度述职方法与参考格式.174
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1. 抢单手记：销售就是要搞定人【编辑严选】S
2. 本书虚构了主人公倪峰从到某世界500强企业的一个风雨飘摇中的办事处工作开始，讲述了他如何在逆境中，在落后的局面下，运用销售智慧，拼抢得一个又一个订单的故事。这些故事既有作者亲身经历的案例，也有许多销售同行共同亲历过的场景，如实地反应了市场第一线销售人员的真实状态，也解密了在 本土商业环境中如何才能取胜的各种销售规则、销售技巧和职场智慧。 文中先以大量的案例描写，验证销售理论和销售技巧，新增30000字抢单秘笈，不但强化了实战理论，更增加了部分对销售生活的感悟，使焦点不仅聚在销售本身，更将视野放在更广阔的生活，指导人们如何利用销售的思维和技巧决胜职场和取胜人生。 目录 写在前面 自序/ 成功靠自己导演 01. 谁说搞销售的不是在搞艺术 02. 在脑门上刻一个“忠”字 03. 目标是成功的原动力 04. 销售是从被拒绝开始的 05. 在金字塔上挖得人才 06. 订单活着是因为有人在左右 07. 找对人，做对事，说对话 08. 和稀泥也是一种艺术 09. 跑在前面时要手握一把刀 10. 小虫也能成龙，靠的是什么 11. 方向是最好的细节 12. 你知道你想去的地方吗 13. 不要死在目标的路上 14. 被规则玩，还是玩规则 15. 如何制造销售之势 16. 走活“五步推销法” 17. 销售的名字叫“机会”，而不是工作 18. 不“犯忌”，不“浅薄”，不“误事” 19. 对不同的人要用不同的“钩” 20. 销售三术之“察” 21. 销售三术之“异” 22. 销售三术之“勇” 23. 我与客户清一色 24. 恐惧是个好东西 25. 没有应该的，只有必须的 26. 牛皮吹破也能做成生意 27. 没有客户不是人 28. 推荐信里藏着撒手锏 29. 关键时刻狠就是对自己狠 30. 公是公，私是私 31. 用眼睛看到我的第一桶金 32. 不要犯低级错误 33. 你可以相信谁 34. 人生必须高开高走 35. 幸运是怎么来的 36. 活下去就是成功 37. 低调是Z牛的炫耀 38. 广告美女的中级错误 39. 重庆雇佣抢单记 40. 每个单子后面都有一位关键先生 41. 给自己一颗敏感的心 42. 什么样的选择决定什么样的人生 抢单实用锦囊 附录1 / 73 条销售心法 附录2 / 47 例网友实战解析
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1. 策略产品经理实践【编辑严选】S
2. 这是一本全面梳理策略产品经理知识图谱、系统总结策略产品经理方法论、深入挖掘策略产品经理技巧的著作。策略产品经理是产品经理领域的一个细分的新兴岗位，正在逐渐成为产品经理岗位的核心。 作者在策略产品领域有多年的经验，不仅从0到1主导过30余个产品项目，而且经历了一个产品从日活3500万到日活过亿的全过程，经验非常丰富，本书得到了行业里多位产品专家的高度评价。 本书共一共6章： 第1章从宏观的角度对策略产品经理的定义、分类、职责、发展前景、工作内容等做了全面介绍，帮助新人全面认识这岗位； 第2章首先讲解了内容推荐以及推荐系统的基础知识，然后详细讲解了各种不同形式的内容产品的推荐策略； 第3-5章深入地讲解了策略产品经理能力模型中最核心的评估能力，包括主观评估、多变量数据分析和ABtest技能，这3项能力是项目评估的3个重要组成部分； 第6章通过案例分析的方式针对7种常见的策略产品相关的问题给出了解决方案，同时总结了其中的“术”，有非常大的实践参考价值。 目录 前言 第1章 全面认识策略产品经理001 1.1 策略产品经理的定义001 1.2 策略产品经理的分类与职责004 1.2.1 策略产品经理vs功能产品经理004 1.2.2 策略产品经理的三种类型及其职责008 1.3 策略产品经理的职业前景011 1.4 策略产品经理的工作内容013 1.4.1 团队配置：策略团队的工作分工013 1.4.2 个人配置：策略产品经理的日常工作内容019 1.5 对策略产品经理的认识024 1.6 本章小结028 第2章 内容型产品的推荐策略029 2.1 推荐策略初探029 2.1.1 内容推荐定义030 2.1.2 推荐系统的指标体系034 2.1.3 推荐系统的极限037 2.2 推荐系统的基础知识038 2.2.1 推荐模型的基础知识038 2.2.2 树状结构与网状树形结构041 2.2.3 分类/标签体系设计的基本原则042 2.2.4 精确率和召回率的理解方式049 2.3 三种不同形式内容型产品的推荐策略050 2.3.1 PGC产品的内容推荐策略050 2.3.2 连载类内容的推荐策略052 2.3.3 社区的内容推荐策略056 2.4 本章小结062 第3章 主观评估：科学的“玄学”063 3.1 主观评估的分类和常用手段064 3.1.1 为什么需要主观评估064 3.1.2 主观评估的三个特点066 3.1.3 主观评估的两种常用手段067 3.2 主观评估的方法论072 3.2.1 主观评估的三条关键准则072 3.2.2 用户价值观和平台价值观的关系076 3.2.3 抽样方法和置信区间的计算方法077 3.3 项目实例：有监督模型的通用分类器标注流程083 3.3.1 标准制定流程中的“求同存异”085 3.3.2 样本标注的标准流程088 3.3.3 模型训练与汇报模板090 3.3.4 实际工作中的关键节点及决策091 3.4 耐心等待“信号”出现093 3.5 本章小结096 第4章 多变量数据分析：数据的基石097 4.1 数据分析的基本方法论099 4.1.1 确认问题101 4.1.2 拆解问题101 4.1.3 验证假设并寻找原因103 4.1.4 形成数据报告108 4.2 描述型统计量和统计学小知识111 4.2.1 描述型统计量的九值、三图、一表111 4.2.2 策略产品经理需要了解的三个统计学知识122 4.3 策略产品经理的SQL技能与常见分析案例126 4.3.1 SQL极简入门127 4.3.2 数据分析案例：男性向/女性向漫画Top十计算132 4.4 本章小结136 第5章 A/B测试：因果性的“钥匙”137 5.1 A/B测试的定义与应用139 5.1.1 A/B测试的背景139 5.1.2 A/B测试的定义和分类143 5.1.3 A/B测试上线流程147 5.2 假设检验的思想与基本方法151 5.2.1 原命题与逆否命题151 5.2.2 假设检验：先提出需要检验的假设，再收集证据152 5.2.3 A/B测试中的内部效度156 5.3 A/B测试在实际工作中的使用指南161 5.3.1 A/B测试中的收益预估165 5.3.2 分流均匀性检验和小样本问题170 5.3.3 A/B测试的5个操作误区171 5.3.4 A/B测试的两种局限性173 5.4 本章小结174 第6章 策略产品经理项目实践175 6.1 策略方案设计的基本原则176 6.1.1 策略产品经理的“术”176 6.1.2 如何定义策略理想态184 6.1.3 策略产品经理的软素质186 6.2 “芝麻信用分”等社交资本的设计思路188 6.2.1 简单社交资本与复杂社交资本188 6.2.2 复杂社交资本的“道”和“术”189 6.2.3 复杂社交资本设计中的关键节点190 6.3 主观评估之职级评定问题193 6.3.1 对内指标和对外指标的“道”和“术”193 6.3.2 理想态的定义：职级评估问题195 6.3.3 职级评估问题的关键节点196 6.4 如何度量100年内最佳体育教练201 6.4.1 关于全局对内指标201 6.4.2 “最好教练”的理想态是什么203 6.4.3 使用ELO等级分进行数值设计205 6.5 内容型产品中，什么是优质内容207 6.5.1 什么是优质内容208 6.5.2 是否应该推荐优质内容209 6.5.3 “天使价值观”与“恶魔价值观”的人性选择题211 6.6 内容稀缺性的度量方法213 6.6.1 基于用户画像的度量214 6.6.2 基于A/B测试实验的度量216 6.7 内容型产品中关于评论的策略设计218 6.7.1 评论区的理想态是什么218 6.7.2 前置型策略设计220 6.7.3 后置型策略设计221 6.8 策略模型的构造法数值设计223 6.8.1 找到因子和因子的关系224 6.8.2 设计曲线的理想形状226 6.8.3 构造法设计公式的迭代思路228 6.9 本章小结229
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1. 冯唐成事心法 【编辑严选】S
2. 热爱文艺的管理专家，是精通麦肯锡与曾国藩成事学的商业领袖，是医学博士出身的投资人。10年麦肯锡战略规划经验，5年华润医疗集团创始心得，5年中信资本投资管理启示——冯唐20年持续跨界成事经验，凝结成这本《冯唐成事心法》。 冯唐说：“我将自己二十年职业管理生涯中吃过的苦、踩过的雷、翻过的山、见识过的人，总结为‘冯唐成事心法’。” 以西方麦肯锡管理方法为经，以中国经典成事智慧为纬，融合冯唐20年职场亲身实践的经验，以冯唐独特观点+方法语录提炼+丰富运用场景+经验案例+实战方法为内容框架，助你在现实中修行，在工作中求法，在沟通中识人，在思考中升级。 写给每一个想干事、能干事、持续成大事的人。 目录 卷首语 管理是一生的日常，成事是一生的修行 第一章 知己：用好自己的天赋 如何管理自我 03 用好你的天赋 10 成大事无捷径 16 如何平衡工作和生活 22 做一个真猛人 29 做自己熟悉的行业 34 掌控情绪 40 如何对待妒忌和贪婪 46 如何战胜自己，战胜逆境 52 真正的高手都有破局思维 59 有时候“不努力”是种正确战略 64 选择，不仅只是断舍离 70 摒弃“身心灵”，在现实中“修行” 75 以笨拙为本分，求仁得仁 80 怎么通过拯救睡眠实现人生逆袭 86 分清欲望和志向 94 如何应对年龄危机 99 第二章 知人：人人都该懂战略 人人都该懂战略 109 什么是终极领导力 116 你需要知道的职场沟通规范 124 带团队的四条铁律 131 如何制定团队激励政策 137 麦肯锡的信任公式 144 如何成为中层干部 152 CEO的工作是什么 159 高级领导的关键点 164 如何避免团队油腻的结构化 170 保持团队锐气的五条秘籍 175 怎样看待公司的规章制度 180 百分之九十九的人不会开会 187 如何倾听不同的意见 195 要利用“庸众”的无知 201 变革管理：以不变应万变 206 如何在团队中用民主集中制达成共识 212 如何设计晋升机制 218 第三章 知世：成事者的自我修养 怎样做一个讨人喜欢的人 225 如何正确看待别人的评价 231 如何面对人际交往中的心机 238 交友的标准 243 找合拍的人一起做事 247 女孩贵养是歪理 252 什么是能量管理 257 示弱的SHA伤力 266 职场中最重要的品质 272 做个老实人 278 成事者的自我修养 283 在有风骨的基础上持续成事 289 人要有个终极理想 292 创新管理的关键点 298 跳槽的秘籍 305 怎样在体制内成事 313 成事的标准是什么 318 第四章 知智慧：知可为，知不可为 大势不可为怎么办 325 为什么人是第一位的 331 多谈问题，少谈道理 335 用金字塔原则思考和表达 340 成事之人的七大特质 345 如何看待女性成事 353 建立长期互相滋养的关系 358 怎样看待运气 367 时时刻刻保持焦虑 371 在模糊中接近精确 377 如何成功转型 386 知可为，知不可为 393 人生如赌场，一言一行是赌注 399 如何累身不累心 403 头顶上的星空与内心的道德准则 408 结束语：成事到底为了什么 412
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1. 新零售4本套：新零售：从模式到实践+新零售进化路径+新零售时代，教你做大商+新零售 新终端【编辑严选】S
2. 《新零售：从模式到实践》 传统行业与互联网从昔日的对立走向融合，一场商业革命正在爆发，我们也将迎来一个新的时代——新零售时代。《新零售:从模式到实践》围绕"新零售”这个概念，首先讲述新零售概念提出的背景、本质以及未来发展的趋势；其次，从人-货-场三个要素的重新定义和构建上讲述新零售的方法；最后，聚焦在新零售的实践上，主要阐述新零售落地和升级的实战打法。本书是互联网时代助推零售企业成功转型的实战手册，能为处于创业期、转型期、迷茫期的零售企业指点迷津。 《新零售进化路径》 日益深化推进的新零售将会对零售业，以及对拴在同一条绳子上的“蚂蚱们”——经销商、厂家的商业逻辑产生什么样的重构？ 怎样影响中国市场的零售业，以及形成什么样的新格局？ 基于新零售对消费零售端、商品的流通通路端的线上、线下打通与融合，阿里巴巴等新起航的新制造乃至产业互联网的新可能，又将从新零售中收获什么，又将反过来对新零售产生什么样的影响？ 它们现在都在这本书中，呈现在你我的面前。 预先复盘新零售及商业的未来，自然就是为了找到与所谓正确及明智更接近的未来方向，以及面向未来调整行动、优化布局。希望作者的这些思、辨，既能够让你多一份视野、多一个角度洞察到新零售的未来，也能够对你当下的行动有所裨益。 《新经销：新零售时代，教你做大商》 本书所说的新经销，正是既脱胎于传统经销商，深谙经销商本地化路径，又善于使用互联网工具，熟悉互联网规则的一个群体。本书当中所展示的六七十个案例，是在近两年的市场实践中，作者实地拜访的近100位经销商在传统营销手法上的创新，在新营销工具上的发现，这是本土营销*真实的声音。 本书从选址、产品、促销、团队、规模五个视角，阐述了新经销变与不变的市场手法和操作思路，这里面既有对传统营销的反思和坚守，又有对新营销的审慎和创新。对传统营销的微创新和对新营销的本地化，是本书的一大亮点。低头拉车，抬头看路，是时代赋予新经销的使命。 从选址到规模，也是经销商必须要经历的“二万五千里长征”。过去，经销商可能需要扎扎实实把每一步走好，才有晋级的机会。本书则试图结合互联网工具的使用，提高新经销跨越式发展成功的概率。 《新零售新终端》 本书*一次将新零售的系统打法做了梳理和提炼，并将新零售的系统打法落地在“新终端建设”上，让新零售这一看似形而上的商业概念有了可以落地的立足点，即新终端建设是企业实现新零售转型和新零售价值体验的抓手。 关于终端建设，涉及方方面面的工作，大到企业战略的表达，小到一分一厘费用的支出。本书不求事无巨细，而是强调对打造新终端的本质、核心的要点进行深度剖析和生动呈现。书中既包括新终端建设的基本原理、基本原则的提炼，也包括实践新零售的优秀企业的*佳实践案例的展示和剖析，力求将新零售、新终端建设的精妙打法深入浅出地呈现给读者。 本书围绕新零售背景下的“企业营销战略、营销模式创新及升级”这一主题，对新零售的思路和打法展开系统地论述和探讨。从解读新零售崛起的历史背景、商业条件、竞争环境、结构优势入手，再依次分七个方面展开——新生代消费者的本质特征、终端建设提升方向、终端建设场景化、终端促销创新、终端服务、终端运营管理、终端建设的厂商协同。 目录 《新零售：从模式到实践》 "第1章 新零售之大变局 第一节 正在发生的新零售大趋势/ 2 A 类角色：新零售的新物种/ 4 B 类角色：传统零售商业升级/ 20 C 类角色：互联网巨头搭建新零售平台/ 31 新零售演进的“实”“虚”“合”/ 34 新零售发展必经的三个阶段/ 50 第二节 新零售背后不变的商业规律/ 58 零售商在传统零售业中的价值/ 58 零售商的三个延伸职能/ 62 传统零售商面临的挑战/ 67 “常识”无法抵抗大趋势/ 71 新零售是两个秩序的高效匹配/ 73 第三节 预见新零售的未来/ 75 趋势1：从“货—场—人”到“人—货—场”/ 76 趋势2：不是“互联网+”，也不是“+ 互联网” 而是“实—虚—合”/ 79 趋势3：只有运营商方可生存/ 80 趋势4：直连——与用户直接连接/ 83 趋势5：极致产品= 有形商品+ 无形服务/ 85 趋势6：从商场升级到场景/ 87 第一章案例汇总/ 89 第2章 新零售方法论 第一节 新零售的核心抓手：重构“人—货—场”/ 92 传统的“人—货—场”/ 93 新零售的“人—货—场”/ 97 第二节 重新认识目标用户/ 100 重构用户认知/ 102 需求的升级与需求的复合/ 107 驱动用户行为的核心动机/ 110 用户认知原则/ 122 第三节 重新定义产品创新/ 129 产品外延是为了满足用户需求/ 130 连接型产品是商业模式演化的原动力/ 135 传统产品创新失灵/ 145 不确定性用户导向/ 148 产品创新新解法——用户创新/ 151 第四节 重新构建营销场景/ 154 商业营销大变革/ 154 场将冰冷的货物升级成为体验/ 159 场将冰冷的货物升级成为人格/ 166 新零售场景革命的根基：用户社群/ 168 第二章案例汇总/ 173 第3章 新零售的实践 第一节 新零售实践下的企业家精神/ 178 未来全球商业中心在中国/ 178 企业家精神/ 180 开放心态和开放组织/ 180 第二节 新零售落地关键实战方法/ 184 用户洞察/ 184 产品特性/ 204 新营销/ 210 第三节 新零售升级的六大打法/ 218 升级打法1：从出售所有权到出售使用权/ 219 升级打法2：从疯狂出货到疯狂圈人/ 221 升级打法3：从成本领先到成本定价/ 225 升级打法4：从零和游戏到用户参与/ 228 升级打法5：从一次交付到持续服务/ 232 升级打法6：从渠道代理到直连经济/ 236 新零售能力落地实战表/ 239 第三章案例汇总/ 243" 《新零售进化路径》 导读 1 目录 3 一章 切入：新零售以生鲜为切入点的背后逻辑 4 一、重构空间及价值大 4 二、非常容易做出不一样的体验感 5 三、流量价值足，便于盈利 5 四、更易于产生重构效应 6 五、门槛看似低，实则高 6 第二章 方向：新零售八大进化趋势 7 一、圈地扩张：由高地市场迅速覆盖全国 8 二、业态丰富：由单一业态走向全覆盖 11 三、品类增长：由生鲜类向多品类发力推进 14 四、体验升级，技术加持：数据技术深层次商用后的改变 17 五、场景重构，重点垂直：链式场景与消费链重构 19 六、无处不在：随时随地的信用消费与购买获得 23 七、任何切入路径，都将本质回归 27 八、从新零售到新通路、新消费 30 第三章 影响：新零售带来的五大链式效应 37 一、零售业在泡沫化中大洗牌 37 二、推动中国零售业进入高集中度的寡头竞争 39 三、推动供应商转型：未来只有5种厂家 44 四、推动新制造*命：消费即制造，更匹配的消费供应链 51 五、推进中国社会进入消费新世代 64 第四章 格局：新零售未来格局与业态成长 67 一、新零售的未来没有腾讯 67 二、新零售业态成长力与未来格局 75 第五章 残局：新零售的现在与未来 82 一、传统厂家如何转型成*零售销售型企业 82 二、经销商如何反转颓势为借势发展 85 三、实体店如何理解人、货、场重构，拥抱新零售思维 89 四、新零售环境下，商家如何打造顾客价值 90 后记 92 一、新零售是一场再次重组消费者与用户的运动 92 二、未来是灰色而又色彩斑斓的 92 三、让消费者与用户得到更多实惠的更新的时代正在到来 93 …… 《新经销：新零售时代，教你做大商》 目录 导读1 前言2 第一章选址，位置未必定生死7 第一节经销商应该去哪里开店7 第二节实体门店的场景化销售逻辑11 第三节互联网工具在实体门店的应用15 第四节什么是门背后的生意17 第五节判断**价值的简易方法22 第六节改变位置劣势，让店旺起来25 第二章产品，从依赖品牌到掌控产品30 第一节互联网时代，经销商的选择大于努力30 第二节选品定价，经销商如何推高 34 第三节产品组合，从战术到战略39 第四节产品创新，经销商的泛零售形式44 第五节新品应该怎么推，导购才乐意 48 第六节都新零售了，还用得着压货吗55 第七节库存要怎么管，产品才不会呆滞59 第三章活动，新环境的实战变化64 第一节经销商传播的低成本与本地化64 第二节做一场赚钱的促销69 第三节从“全员营销”到“**动销”71 第四节挖掘老客户的终身价值75 第五节羊毛出在猪身上，让狗来买单80 第六节促销活动的消费者漏斗84 第七节店外引流的“利他思维”89 第四章团队，人才是用出来的93 第一节选对人，先把这三个坑填满93 第二节人员培养的社会化和小组织模式97 第三节让制度来用人，“坏人”也能变好人101 第四节员工留得住的前提，先要流失得起104 第五节执行力，就是让**说的话落地107 第六节经销商的“五个一”文化工程111 第五章规模，从复制型经销商到复合型经销商117 第一节分店拓展，要建立门店的IP效应117 第二节以消费者体验为中心，就是要突破消费者认知121 第三节互联网时代的社会化融资125 第四节网点拓展，经销商比厂家更会干129 第五节“佛系销售”的“佛系管理”133 第六节用数字来驱动生意137 第七节经销商的未来形态141 《新零售新终端》 导读 1 第一章“新零售”崛起下的营销创新 3 一、新零售崛起的背景 3 二、新零售带来的新价值体验及效率提升 5 三、传统营销模式加速失效 9 四、营销战略与模式升级成为必然选择 10 五、案例：孩子王用“三板斧”脱颖而出 19 第二章 解读新生代消费者 24 一、从最近10年企业盛衰看新生代消费者 24 二、新生代消费者的消费价值观 27 三、新生代消费者的价值“导航图” 32 四、以“场景”为核心的新生代传播策略模式 37 第三章 终端建设的提升方向 39 一、传统终端运作中的困境及原因 39 二、新零售时代营销的创新方向 41 三、终端布局的全渠道、立体化趋势 43 四、终端建设的场景化策略 45 五、终端促销的娱乐化策略 48 六、终端服务和终端运维的策略 49 七、建立厂商一体化的终端协作体系 51 第四章 终端建设的场景化 53 一、终端场景化的概念和设计逻辑 53 二、终端场景化的具体落地 56 三、终端形象与氛围 “场景化”的五大策略（上） 61 四、终端形象与氛围 “场景化”的五大策略（中） 66 五、终端形象与氛围“场景化”的五大策略（下） 72 第五章 终端促销创 77 一、不忘初心 79 二、系统规划促销活动 83 三、塑造终端促销的六个维度特征 84 四、从关注到购买的动销实现路径 97 五、“被动”促销——从行为入手的隐性促销设置 100 六、促销外围资源联动——跨界合作，同业、异业联盟 101 七、高效推进和持续进化 103 第六章 终端服务的“情感化” 107 一、终端服务提升的基本导向：情感化 107 二、终端服务情感化的内容和形式创新 111 三、终端服务情感化内容和形式的创新方法 118 四、终端服务情感化内容和形式创新案例 121 五、终端服务情感化的发展：客户关系深化 124 六、终端服务情感化的拓展案例 129 第七章 新终端运营管理的升级 133 一、新终端特点及运营管理要点 135 二、新终端建设对品牌厂家提出新的要求 138 三、新终端运营管理体系的升级方向 140 四、新终端运管职能发育及流程优化 143 五、终端营销团队的建设与提升 147 六、智慧终端运营管理——欧珀莱化妆品终端运营管理升级 151 第八章 厂商协同下的新终端建设 158 一、新零售给渠道商带来的挑战和机遇 158 二、新零售是营销动作逐步下沉的结果 160 三、渠道商如何参与新零售 161 四、厂家如何协同渠道商做好新零售 163 附录 167
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