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1. 学管理3本套：管理十诫+让管理回归简单+管理就是定计划抓落实【编辑严选】S
2. 《管理十诫》 这是一本企业管理的指南，在书中11条戒律的指引下，无数家公司经营业绩一飞冲天，连惜墨如金的比尔·盖茨都亲自推荐此书，沃伦·巴菲特更是不吝溢美之词，亲笔撰序并大力推荐…… 从遍布全球的中小型公司到如日中天的跨国企业，曾经辉煌的企业家和管理者，他们成功的途径千差万别，而他们一败涂地的原因，却惊人地相似…… 每个人都喜欢谈论自己的成功，因为每个人都希望学习如何成功。然而，唐纳德·基奥更喜欢谈论失败，因为只有了解失败才能减少失败，也意味着增加成功。唐纳德·基奥根据自己一生的管理经验总结出一系列企业家和管理者*容易跌进去的陷阱，称之为“管理十诫”。 看似十分简单，但任何真理都是如此。正如沃伦·巴菲特所言：“唐纳德·基奥*强的能力在于，他总能迅速看穿事物的本质，说话做事能够直入主题。把复杂的问题简单化，是他的处事原则。” 从企业高管到普通员工，从商界大亨到初期创业者，如果想要避免误入陷阱，那么本书中的警世箴言将让人们受益匪浅。 《让管理回归简单（升级版）》 宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。 《管理就是定计划，抓落实》 本书是企业员工“看了就会、拿来就用”的计划制订操作指南。 计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。计划提高效率，习惯成就人生。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值大化的有效途径。 本书用语简洁、观点鲜明、方法实用。62个案例全部来自企业实践，涉及房地产、物业、物流、钢铁、机械、化工、服装、金融、外贸、电商、零售连锁、智能制造、生态农业等多个领域，既有集团企业案例，也有初创企业案例，更多以中小企业案例为主，其中表格48个，流程图12个， 堪称企业计划管理工具图表精选。 对于不曾做过计划的员工，看完与你工作相关的章节，学会运用，一定受益终生。 对于做过计划但不曾好好按计划执行的中高层管理人员，看完全书，你就会有拨云见日的感觉，融会贯通，你就可以青云直上、职业长青。 忙乱不停的老板们如果掌握书中介绍的方法，你就可以抓大放小，指挥若定。用流程解放管理，用系统管理企业，学会定计划抓落实就能助你举重若轻，游刃有余。 目录 《管理十诫》 序 言 引 言 第一诫 不愿冒任何风险 第二诫 思维僵化，我行我素 第三诫 把自己完全孤立封闭起来 第四诫 犯了错误，拒不承认，目空一切 第五诫 只求发展，漠视商业道德第六诫 不用心思考，对该做的事情一知半解 第七诫 自己不去把握，完全信赖专家 第八诫 行政作风盛行，团队臃肿 第九诫 信息错位，沟通不畅 第十诫 对未来心怀恐惧，悲观主义色彩浓厚 第十一诫 丧失对工作和生活的激情 致 谢 《让管理回归简单（升级版）》 推荐序（白立新） 升级版自序 自序 前言管理就是“管”+“理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者#一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《管理就是定计划，抓落实》 导读.6 序言.9 第#一章 企业计划管理八步法11 一、计划制订管理11 二、计划分解.12 三、 计划反馈.14 四、计划执行.15 五、计划执行检查17 六、计划执行奖惩18 七、计划执行总结19 八、持续改善.20 九、把计划管理变成企业制度21 第二章 企业战略制订的方式方法.29 一、什么是企业战略.29 二、企业战略研讨30 三、企业战略拟订31 四、企业战略论证33 五、企业战略确立33 六、数字化展示企业战略规划33 七、企业战略规划的滚动制订35 第三章计划从年度目标开始39 一、年度目标拟订的组织管理39 二、年度目标拟订的原则与方法.42 三、年度目标系统内部讨论方法.43 四、年度目标上报审核方法44 五、年度目标上报审批方法45 六、年度目标分解方法与示例47 七、年度目标责任书签订方式方法与示例.49 第四章年度计划的种类与示例54 一、年度计划的种类与特点54 二、系统负责人年度计划拟订方法与示例.55 三、年度培训计划拟订方法与示例.57 四、人才梯队培养计划拟订方法与示例60 五、供应商开发计划拟订方法与示例62 六、市场拓展计划拟订方法与示例.65 七、年度研发计划拟订方法与示例.67 八、校企合作计划拟订方法与示例.70 九、年度开店计划拟订方法与示例.72 十、年度融资计划拟订方法与示例.73 第五章月度计划的种类与示例77 一、月度计划的种类与特点77 二、系统负责人月度计划制订方法与示例.78 三、独立岗位月度计划制订方法与示例80 四、资金月度支付计划制订方法与示例81 五、培训月度计划制订方法与示例.83 六、对标月度计划制订方法与示例.84 七、安全月活动计划制订方法与示例85 八、质量月活动计划制订方法与示例88 九、监察月度计划制订方法与示例.90 十、销售月度计划制订方法与示例.91 第六章周计划的种类与示例94 一、周计划的种类与特点94 二、人事行政主管周计划制订方法与示例.95 三、安全科长周计划制订方法与示例96 四、车间主任周计划制订方法与示例97 五、物业经理周计划制订方法与示例98 六、外协经理周计划制订方法与示例100 七、采购经理周计划制订方法与示例101 八、制度文化经理周计划制订方法与示例.103 九、产品经理周计划制订方法与示例104 十、国贸经理周计划制订方法与示例106 第七章 专项计划的种类与示例.108 一、 专项计划的种类与特点108 二、 工程项目计划制订方法与示例.109 三、管理项目计划制订方法与示例112 四、产品参展计划制订方法与示例114 五、出国考察计划制订方法与示例117 六、海外物流仓建仓计划制订方法与示例.119 七、船运计划制订方法与示例.121 八、产品开发计划制订方法与示例123 九、专项审计计划制订方法与示例124 十、来宾考察接待计划制订方法与示例.126 第八章计划执行管理方法与示例.128 一、计划执行为主、检查为辅.128 二、完成计划的方式方法130 三、检查计划执行的方式方法.133 四、申请资源的方式方法135 五、给予支援的方式方法与示例.136 六、计划调整流程与示例139 七、计划调整跟踪.142 八、直到计划目标达成.143 九、建立全新的目标观.145 第九章计划执行结果奖惩方法与示例147 一、按计划执行按结果奖惩147 二、把计划奖惩纳入绩效管理体系148 三、计划事项终结即时奖惩148 四、周小结奖惩兑现方法与示例.149 五、月度奖惩兑现方法与示例.149 六、年度奖惩兑现方法与示例.150 七、项目奖惩兑现方法与示例.150 八、业绩提成兑现方法与示例.151 九、企业利润分成方法与示例.151 第十章计划总结改善方法与示例.152 一、分类提高效率，归纳提高能力 二、日计划日小结方法与示例.153 三、周小结方式方法与示例155 四、 月度小结方式方法与示例.156 五、阶段总结方法与示例159 六、半年总结方法与示例161 三、四季度工作计划.165 七、年度总结方法与示例166 八、绩效面谈方法与示例170 九、年度述职方法与参考格式.174
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1. 新时代的组织2本套：价值共生数字时代的组织管理+重新想象组织【编辑严选】S
2. 《价值共生：数字化时代的组织管理》 北京大学国家发展研究院教授陈春花老师，通过十年数字化组织管理研究与实践，从个人和企业两个角度，把数字化时代的企业管理和个人成长之道拆分为：数字化及其对组织的影响、新个体、新“组织”、新价值、新知识5个部分。帮助人们透彻理解数字时代组织的本质和特点，认识组织的边界和新内涵；深刻理解领-先企业如何能在新环境下迅速崛起，帮助企业寻找新价值的来源；通过激发更多创造力，重新构建发挥个体和组织价值的效能，创造价值共生组织形态的企业，唯有如此，企业才能更好适应复杂、不确定的未来。 《价值共生 数字化时代的组织管理》以数字化生存为背景，尝试梳理数字技术带来变化的场景下，完整呈现新的组织管理体系，深入探索组织价值重构的未来。 从个人角度，给身处数字化时代的职场人提供了详细的职业规划解决方案，从工作内容到工作方式上都落脚在通过企业给自我赋能的基点上。通过对数字化时代的管理的解读，让读者认知到数字化时代超级个体，所需的基础能力。也充分说明了“个体”对于组织的价值，在数字化时代的组织发展中将成为关键。 从企业管理角度，针对数字化转型的困难，从工作环境、组织、目标3个方向，对企业管理者提出了：管理层需要做好四个改变、对管理层的三个要求、管理者要做好四件事。 帮助企业管理者更好的把握数字化转变的4个关键节点：从管控到赋能、从科层固化到平台利他、从分工到协同共生、从实现组织目标到兼顾人的意义，促使企业完成数字化过程中的新功能、新结构、新能力、新目标的转变。 《价值共生 数字化时代的组织管理》针对数字化时代的管理真问题进行深入研究，既有新理论的阐述，让大家对企业组织受到的冲击有新的认识，还依托持续跟踪研究华为、腾讯、海尔、新希望六和等50多家中国优-秀企业，提出了切实可执行性的解决方案。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《价值共生：数字化时代的组织管理》 部分 数字化及其对组织的影响 章 数字化的本质 典型案例 数字化的本质特征 理解产业数字化 六个关键认知 第二章 重新定义组织管理 数字化带来的变化 巨变的组织管理 组织价值共生的三个关键词 第二部分 新个体 第三章 个体价值崛起 与组织协同的个体因素 高自我效能感 胜任力拓展 个体期望主导的心理契约 第四章 领导者新定位 持续变革 面向未来 自我造就 第三部分 新“组织” 第五章 组织新解 组织动态性 组织有效性 第六章 自进化 个体演进 组织发展 自组织 第七章 组织是个整体 综合是管理的真正精髓 管理整体论及七个原理 第四部分 新价值 第八章 组织新功能：从管控到赋能 多角色机会 高身份认同 赋能工作场景 管理层需要做好四个改变 第九章 组织新结构：从科层固化到平台利他 科层结构及作用 平台化及其价值 协同实现价值创造 对管理层的三个要求 第十章 组织新能力：从分工到协同共生 组织价值活动重构 创新价值活动能力 信息共享 管理层应该率先做出改变 第十一章 组织新目标：从实现组织目标到兼顾人的意义 组织中的价值 激活个体和组织 激活组织成员的创造力 员工与组织共享价值 管理者要做好四件事 第五部分 新知识 第十二章 知识革命与组织学习 知识定义的“源与流” 知识是动词，不是名词 大的挑战在于甄别知识 问自己四个问题 组织拥有知识 组织学习 组织成员需要做好三个“唯有” 第十三章 组织价值共生的原则 对变化保持警觉 价值共生原则 信息沟通与共享 第十四章 数字化，注定是个分水岭 致谢 参考文献 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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1. 组织建设 从团队到组织 新营销组织力 首席组织官两本套装【编辑严选】S
2. 《新营销组织力》 营销组织能力的建设是企业经营管理的难点和重点，本书写作的立意在于适应新的、以数字化生存为方向的外部环境变化，营销组织建设的核心命题在于系统化协同组织能力建设。 本书在承接经典理论对营销组织建设基本的、不变的原则外，本着更为强调组织化能力建设、赋能型团队建设的目的，分十二章进行阐述： 一章从新时代背景下，企业面临的内外部环境分析出发，阐述营销组织需要构建的具体组织化能力； 第二章基于*一章的营销组织能力要求，依据时代特点更新了营销组织的定位、功能，理论结合案例分析营销组织结构如何设计； 第三章针对营销组织区分总部和区域市场的特点，从统一性和灵活性统一的角度，结合案例分析营销组织总部、区域中心、基层（含经销商）三个层级的职能和组织设计方法； 第四章强调的是组织结构设计之后，营销组织基础的四大体系：目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系的有效建设； 本书特点在于第五章到第八章，专门增加了营销协同的内容，包括营销前后台，以及营销和研发、制造、财务等内部价值链的协同，以体现营销组织化能力建设的整体性，并提出解决思路及案例分析。 第九章针对驻外营销机构是营销组织管理的难点问题，阐述在灵活的小前台的打造过程中，如何利用互联网数字技术进行有效的支持和管理； 第十章是本书的另一大特点，在全书以及本章着重阐明依靠领导力的打造，赋能建设团队的内容，强调了新营销时代激活团队主要依靠领导力，而不仅仅是管理提升的问题。 *后两章结合传统企业变革的迫切性、互联网企业营销组织发展的特点分析，通过案例，对传统企业及互联网企业营销组织的变革提出了建设性意见，并对营销组织未来的发展进行了畅想。 《首席组织官：从团队到组织的蜕变》 如果你的企业： 想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”； 需要持续的“知识进步及技术创新”，要有点核心技术； 想建立一个“平台型”或“生态型”组织； 没有任何现成模式参考，需要创造一个“新物种”； 涉及多类性质不同的业务协同（比如to B、to C、to G）； 需要提供涉及人身安全、低缺陷率的产品与服务； 既需要线上，又需要线下； 需要对一个传统行业进行“数字化”转型； 需要全国化，可能也需要国际化； 涉及教育、医疗、法律、养老等公共及社会服务。 那么，你实际上已经选择了“组织密集型”的业务模式。 一群各有毛病的人，有可能建立美好组织吗？对于这个问题，回答“肯定可能”的人，倾向于是理想主义者；回答“不可能”的人，倾向于是现实主义者。 但是，不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。 《首席组织官：从团队到组织的蜕变》以相对乐观、理想、理性、工程的视角探讨了“组织”“美好组织”“如何建立组织”这些议题（主要是企业组织）。 目录 《新营销组织力》 第一章 新营销组织力 7 第一节 回归本源的营销创新 7 第二节 新营销组织的六大核心能力 27 第三节 营销组织管理的新导向 34 第二章 新营销组织设计 237 第一节 新营销组织管理的特点、设计理念和原则 23 第二节 营销组织设计的内容和六大步骤 27 第三节 创业型企业营销组织设计要点和案例 34 第四节 不同类型营销组织设计要点和案例 37 第三章 营销组织三*平台的职能和结构设计 47 第一节 三*平台建设的意义和主要内容 47 第二节 总部到区域市场的“龙头”职能 50 第三节 总部到区域销售部的“龙身”职能 56 第四节 总部到区域的支持性“龙尾”职能 60 第五节 厂商价值一体*模式 64 第六节 三*平台有效协同的要点 69 第七节 *级平台的结构设计和案例 74 第四章 营销运营体系与管理能力再造 80 第一节 不确定条件下的营销战略制定 82 第二节 营销目标计划制定与管理 88 第三节 “皇粮杂粮分吃”的资源配置和预算管理 92 第四节 业务活动管理、营销专业职能发育 94 第五节 新时代的绩效管理和薪酬激励 97 第六节 如何提升营销干部的管理能力 102 第七节 营销组织管理技术升级 109 第五章 如何做好营销的产销协同 116 第一节 新形势下的产销协同管理 116 第二节 确立共识的产销协同模式 123 第三节 明确产销协同策略，建立管理规范 127 第四节 销售预测与订单计划的调整 143 第六章 如何做好营销和研发的协同 150 第一节 研销协同的问题和原因分析 150 第二节 研销协同问题的解决 154 第三节 四种典型的研销协同模式及案例 161 第四节 研发和营销人员的协同提升 171 第七章 如何做好营销的前后台协同 175 第一节 营销前后台协同的冲突及原因分析 175 第二节 营销前后台协同的思路与机制 180 第三节 营销前后台协同的案例剖析 186 第八章 如何做好营销的财务协同 188 第一节 营销—财务协同的问题与原因分析 188 第二节 营销—财务协同的思路与机制 194 第三节 营销—财务协同的策略与方法 199 第九章 如何管好驻外营销机构 207 第一节 驻外营销机构的问题 207 第二节 驻外营销机构的分类 210 第三节 具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点 213 第四节 各类驻外营销机构的管理方式和要点 218 第十章 如何打造能征善战的营销队伍 224 第一节 新形势下营销队伍建设的方向 224 第二节 打造生态化的营销组织与队伍模式 232 第三节 构建新时代的营销人力资源体系 243 第十一章 营销组织的升级和变革 260 第一节 营销组织变革的必要性 260 第二节 营销组织变革的方向和变革特点 264 第三节 营销组织变革难点、模式及步骤 267 第四节 传统企业营销组织变革实践案例 272 第五节 互联网企业的营销组织变革 279 第十二章 营销组织管理的未来 295 第一节 未来营销的使命 295 第二节 未来营销组织管理体系的变化 301 《首席组织官：从团队到组织的蜕变》 • CONTENTS • 前 言 第1章 组织与美好组织 / 1 对美好组织的向往 / 2 什么是组织？组织的“开门七件事” / 11 什么是组织？组织绩效V模型 / 16 第2章 组织创业及创作：首席组织官及系统负责人 / 30 什么是“首席组织官及系统负责人”？为什么是“组织创业及创作” / 31 组织系统：用“系统之眼”看组织 / 40 系统负责人方法论 / 48 用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美 / 53 投资及创作你的“抓手级”组织系统 / 58 “化系统为产品”及创新型组织形态 / 61 第3章 建立组织的手法及策略 / 65 建组织要先to B再to C，先“公正”再“仁爱” / 66 专业多一分，组织里的“宫斗政治”就会少半分 / 70 野蛮成长不是忽视组织建设的充分理由 / 75 内功不可乱练，困难期是更新组织策略的机会期 / 79 组织方法论的层次 / 83 组织类工作的闭环 / 91 组织发展中一个常见的“恶性循环”，你的公司有吗 / 96 运营系统的建立经常是从团伙到组织的第一步飞跃 / 103 建组织不能“干大事而惜身，见小利而忘命” / 108 第4章 “真高管”与组织 / 111 从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管” / 112 这届中年人能否找到“从心所欲不逾矩”的自由 / 116 高管发展的难点在于“心”与“灵” / 120 你的“高管花园”里有没有“园丁” / 123 外聘高管成活率低，这个问题的命门是什么 / 126 要产生德才兼备的将才，必须既要、也要、还要 / 131 第5章 文化塑造与组织 / 135 如何塑造文化？绝大部分公司都忽视了“中三路” / 136 文化就是“标准”，你同意吗 / 145 对“龙湖的主流‘社会价值观’”一文的回顾 / 152 有真故事的组织才能凝聚高量级的人才 / 173 你的公司有没有打动心灵的组织愿景 / 176 第6章 人力资源管理与组织 / 180 HR必须懂业务吗？这件事得有三个前提 / 181 人力资源部要不要改名？切忌换汤不换药 / 185 人才最重要？注意不要被误导 / 197 没有组织思想和组织方法论，业务高管来管HR也会“命运多舛” / 201 后记 / 209
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1. 管理与经营法则3本套：不拘一格+让管理回归简单+让经营回归简单【编辑严选】S
2. 《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》： 网飞 一家市值超 2000 亿美元 全球付费订阅用户超 1.9 亿 业务版图遍布近 200 个国家和地区的商业巨头 作为创始人兼 CEO，里德哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长，并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则： 在网飞，你不需要取悦你的老板，只要给出坦诚的反馈；你不需要层层审批，就可以决定出差标准；你不需要用加班证明自己，只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。 里德哈斯廷斯认为，如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。本书是里德·哈斯廷斯的作品，联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶，开创性地利用内外部交叉视角，揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核，让读者能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。 《让管理回归简单》： 全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。 《让经营回归简单》： 宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从“自身”、“战略”、“客户”、“产品”、“员工”、“成长”和“学习”等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。 “让自己简单”：老板如何重新点燃激情；老板很大的过失是什么；老板常犯的37个错误。 “让战略简单”：成为小河里的大鱼；不做di一，就做wei一；没有赚钱的行业，只有赚钱的企业。 “让客户简单”：客户并不是越多越好；挑剔的才是好客户；与客户结婚。 “让产品简单”：企业要用自己的产品；好产品让业绩提升50%；如何引爆产品。 “让员工简单”：帮助骨干向老板学习；对员工而言，发展空间比薪水更重要；员工想对老板说的一句话。 “让成长简单”：剩者为王；很好的顾问就在你身边；如何把企业做大。 “让学习简单”：带着问题学习；全身心学习；问答是很好的学习方式；找到适合自己的老师。 目录 《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》 推荐序一 | 企业如何Z大化地驱动创新 陆奇 VII 推荐序二 | 打造面向未来的新型组织文化 曾鸣 XIII 自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII 自序二 | 把员工当成真正的成年人 埃琳·迈耶 XXV 第一部分 迈向自由与责任的企业文化 首先，提高人才密度……优秀同事造就优质工作环境 危机带来的教训  005 优秀员工彼此激励共同成长  008 工作表现具有感染力  010 第一个关键点  012 其次，提高企业坦诚度……以积极的态度说出你真实的想法 高绩效 + 无私的坦诚 = 极高绩效  021 我们不喜欢但需要坦诚  024 反馈环：培养坦诚的文化  026 鼓励员工对领导提出反馈  027 学会正确地给予和接受反馈  034 4A 反馈准则  036 当场反馈，实时反馈  038 厘清什么是无私的坦诚，什么是不羁的天才  040 第二个关键点  043 现在，尝试取消管控……上：取消限期休假制度 休长假，领导要带头  051 建立和加强情景管理  057 无期限休假制度让自由更具价值  059 给予自由，再落实责任  062 继续尝试取消管控…… 下：取消差旅和经费审批 事前情景设定，事后核实报销  071 从虚假报销中吸取教训  074 最佳回报：自由、高效与节俭  076 第三个关键点  083 第二部分 打造自由与责任的企业文化 进一步提高人才密度……支付行业Z高薪资 为精英人才提供应得的薪酬  093 不仅要付工资，还要懂得如何支付  096 奖金不利于灵活性  098 开出比其他公司更高的工资  102 支付行业Z高薪资  103 始终保持市场Z高工资  105 向猎头了解自己的市场价值  113 第四个关键点  119 进一步提高坦诚度…… 5 开卷管理 隐秘信息  126 把握分享信息的时间  129 第五个关键点  151 取消更多的管控……无须决策审批 取消管控，你准备好了吗？  161 对自己认定的想法要敢于下注  163 下注前后需要做些什么  167 第六个关键点  193 第三部分 巩固自由与责任的企业文化 实现Z高人才密度…… 7 员工留任测试 家庭讲究“团聚”而不是“绩效”  201 从家庭式工作到高绩效团队  203 员工留任测试  206 里德访谈记录  208 实施结果统计  220 第七个关键点  221 实现Z高坦诚度……反馈循环 去看看“牙医”  226 一种崭新的 360 度书面反馈  228 360 度面对面  234 第八个关键点  242 取消多数管控！……情景管理而非控制管理 控制型管理还是情景管理？  248 防范错误还是勇于创新？  252 “松散耦合”还是“紧密耦合”？  255 团队的认同一致吗？  257 一致对准北极星  258 一致性呈树形，而非金字塔形  261 《伊卡洛斯》——最后一幕  273 第九个关键点  275 第四部分 走向全球 走向全球的网飞文化 10 进入文化地图  287 坦诚，全球范围内大相径庭  296 在间接文化中增加正式反馈  300 学会调整你的方法，交流、交流、再交流  303 一切都是相对的  307 结语  313 致谢  321 参考文献  323 《让管理回归简单》 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《让经营回归简单》 推荐序（牛文文） 自序 前言 为什么我的企业越来越难做？ ［第1篇］让自己简单 1老板决定成败 2做老板的不易之处 3老板如何重新点燃自己的激情 4一个老板的遗嘱 5老板的过失是什么 6老板常犯的37个错误 7老板的错误 8什么样的人才能赚大钱 9买“自己”这支股票赚钱 10中国企业家为什么“短命” 11你想对员工说的一句话是什么 ［第2篇］让战略简单 12不做潜力低于1个亿的生意 13容易做的就是 14不能做，就做 15做小河里的大鱼 16如何在一个弱势行业中增长 17做好企业的8个关键点 18比利润更重要的是什么 19真正的好企业：隐藏的冠军 20“隐藏冠军”的成功密码 21什么行业赚钱 22赚钱的学问 23专注与拓展——向携程学习 24坚守与转型——向百度学习 ［第3篇］让客户简单 25客户并不是越多越好 26裁减“坏客户”，关注“好客户” 27挑剔的才是好客户 28老客户万岁 29如何让客户找你 30口碑营销 31与客户“结婚” ［第4篇］让产品简单 32难做的是简单 33好产品让业绩提升50% 34“无敌价格”模式 35企业不用自己的产品很要命 36引爆产品的秘密 37分享的胸怀 ［第5篇］让员工简单 38员工的力量 39建好和管好销售队伍使业绩提升50% 40帮助骨干向老板学习 41对员工来说，发展空间比薪水更重要 42学会拒绝 43员工想对老板说的一句话是什么 ［第6篇］让成长简单 44要创新，但不要折腾 45成功的标准：剩者为王 46如何让企业变得不赚钱 47的顾问就在您身边 48企业的扩张路径 49如何把企业做大 50家族企业也可以做大 51守业也是创业 52成为百万富翁，一年还是七年 ［第7篇］让学习简单 53终生学习，别无选择 54学习秘诀一：带着问题学习 55学习秘诀二：全...
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1. 工作与管理能力提升3本套：复盘把经验转化为能力+让管理回归简单+有意识的思考【编辑严选】S
2. 《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》 纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。 没有成功经验可以借鉴，只能靠自己摸索，具体该如何操作？ 不犯曾经犯过的错误，不被同一块石头绊倒，谈何容易？ VUCA时代，复盘让你“温故而知新”，助你将过去的经验转化为能力，并激发创新！ 我们需要对失败复盘，避免重复犯错，更需要对成功复盘，才能不断复制成功。 本书修订历时两年，更新内容千余处，包含以下7个方面： ● 增加8项作者全新原创成果，更多“干货”。 ● 重组架构，强化实操，新增回顾与练习，边看、边练、边学。 ● 基于中国智慧，梳理了复盘的学习机理，提出创新的“U型学习法”。 ● 整理出复盘的25个“坑”及其对策建议，指导你把复盘真正做到位，避免走弯路。 ● 明确复盘引导师的核心任务、工作流程、角色与能力要求，助你成为复盘高手。 ● 对如何在企业内应用和推广复盘，给出了具体的策略、行动步骤及注意事项。 ● 更新复盘案例与实用工具，与时俱进地学习复盘。 《让管理回归简单》： 全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 你是否有过，自我欺骗？ 欺骗自己，也是不诚实吗？ 你是否曾被自己的思考吓一跳？ 原来，自己的思考方式、思考习惯是如此扭曲、。 如果'是的'，这是一个好消息，因为你瞥见了！ 看不到事实与本质， 并由于我们不懂逻辑或缺乏思考的方法和技巧， 而是受制于头脑中固有观念、思维模式的局限。 即我们所看到的，往往是固有观念投射出的表象， 它们覆盖在事物的真相、本质之上。 本书讨论的正是，如何对头脑中固有观念保持觉察， 意识到它们的存在和活动，从而它们的局限。 这是一个认识自我的过程。 在了解到'自己'正是把握事物本质的关键障碍之后， 你就走上了自己头脑里的观念的道路。 一边阅读，一边观察自己的内心， 真正的思考，即有意识的思考，就从此刻开始！ 目录 《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》 目录 赞誉 推荐序一 推荐序二 推荐序三 推荐序四 推荐序五 导论 / 1 第I篇 认知复盘：“知” 第1章 认识复盘 / 24 什么是复盘 / 25 复盘的三个关键词 / 25 复盘，而非总结 / 27 复盘的优势与局限 / 28 复盘与行动学习、培训、绩效改进的区别与联系 / 30 关于复盘的几个常见误解 / 31 复盘的由来 / 35 为什么要复盘 / 38 复盘：全方位提升组织能力的核心修炼 / 49 第2章 复盘之道 / 53 U型学习法：复盘的学习机理 / 54 复盘与PDCA既有区别，也有联系 / 58 复盘既支持单环学习，也支持双环学习 / 59 企业中常见的四类复盘，道相同，但操作手法各异 / 60 第II篇 操作复盘：“行” 第3章 个人复盘 / 66 将军不是教出来的，而是打出来的 / 67 复盘是能力提升的有效方式 / 69 对什么进行个人复盘 / 70 个人复盘的两种操作手法 / 71 个人复盘的注意事项 / 73 第4章 团队复盘 / 77 美军怎么做行动后反思（AAR） / 78 团队复盘的操作手法 / 87 复盘引导：团队复盘成败的关键 / 99 团队复盘引导的“三阶九步法TM” / 102 第5章 项目复盘 / 109 英国石油公司的“事后回顾”与项目复盘实践 / 110 多重迭代式项目复盘操作模式 / 119 项目复盘的关键成功要素 / 121 第6章 经营与战略复盘 / 125 谷歌：经营复盘与OKR是“天作之合” / 126 联想：将复盘嵌入经营与管理 / 126 经营与战略复盘如何做 / 129 经营与战略复盘的关键成功要素 / 133 小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘 / 135 第III篇 持续应用：“积” 第7章 做好复盘 / 140 联想：复盘的五个误区与七个关键成功要素 / 141 复盘的25个“坑”及对策建议 / 145 有效复盘的三项核心技能 / 161 解密复盘的“配方” / 167 善用方法与工具 / 175 第8章 推广复盘 / 178 应用复盘的三个阶段 / 179 启动复盘的三个“成长引擎” / 182 推广复盘的六个阶段 / 183 推广复盘的四种策略 / 186 评估复盘的效果 / 190 从两个维度扩大复盘的影响 / 193 用复盘优化企业文化 / 198 让复盘成为习惯 / 201 第9章 超越复盘 / 207 复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的 / 208 组织学习矩阵 / 209 以复盘为基石，搭建组织学习体系 / 215 组织学习体系的基本要素 / 223 附录A 复盘画布TM / 226 附录B 团队复盘引导常用方法与工具 / 229 附录C 复盘实践案例 / 243 附录D 学习资源 / 275 结束语 / 282 致谢 / 285 参考文献 / 289 作者介绍 / 291 《让管理回归简单》 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 导读3 自序4 目录7 思考习惯一：让思考慢下来，越慢越好13 一、请主动探索问题的整体13 二、你想停止自己的思想吗14 三、向内心感受学习16 四、紧紧抓住问题本身17 五、不断就问题进行提问20 六、将所有的注意力集中到问题身上22 思考习惯二：思考要深挖一口井24 一、勿将向往和期望当作现实24 二、独立思考，不听从25 三、问题真的已经解决了吗27 四、看清楚问题的本质29 五、行动才能带来的变化31 思考习惯三：随时指出：'这不是同一个问题'35 一、是谁在问这些问题35 二、重视问题本身36 三、随时随地了解自己的内心世界38 四、观察是随时随地的41 思考习惯四：探索问题，请从未知开始44 一、认识到局限就已局限44 二、远离思想，接近客观事物47 三、倾听是一种学习49 四、人的意识问题，与逻辑无关51 五、单纯地观察自己的思想53 思考习惯五：寻找答案，请向内看55 一、我们都是'笨皇太子'吗55 二、从自身建立竞争优势57 三、不断追问60 四、对问题负责63 思考习惯六：不要用概念思考66 一、不要迷失在语言和文字构成的名称中66 二、寻找和印证知识的对应物68 三、的行动产生于真实的感受71 四、探索本身就是解决问题的73 思考习惯七：认识自己的认识76 一、解决头脑中的认识76 二、被创造出来的问题78 三、挑战、批判自己，需要真正的勇气79 后记82
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1. 小团队管理的7个方法【编辑严选】S
2. "团队氛围不和谐？总觉得自己的下属不好？下属总是不能“保质保量”“又快又好”地完成工作？很多都不了了之？下属工作不积极？老员工不学习、不上进？…… 管人的目的，是经过不同个体的手，完成集体想做的事。如何解决上述问题，激发员工的主观能动性是多数管理者面临的难题。本书的作者积累了十余年管理经验，其阐述的小团队管理的7个方法几乎涵盖了团队管理的各个方面，以实际场景和应对策略为背景，介绍了小团队管理者在实施管理的过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。 《小团队管理的7个方法全图解落地版》分为10章，主要内容包括识人和用人的方法、工作安排的方法、有效沟通的方法、高效开会的方法、团队激励的方法、适时的方法、下属培养的方法、销售型团队管理的方法、研发型团队管理的方法和生产型团队管理的方法。采取全图解与对话的形式，通俗易懂，工具和方法丰富，贴近实战，尤其适合团队管理者、中层管理者、项目管理者、创业者、管理咨询师、各级人力资源管理从业人员、管理类相关专业在校生以及其他对带团队感兴趣的人员阅读、使用。" "目录 第1章知人善任本章背景001 1．1传达善意002 1．1．1笑一笑十年少003 问题场景：如何构建和谐的团队氛围003 实用工具：主动问候的方法、关怀下属的方法004 应用解析006 1．1．2十万个为什么007 问题场景：如何查找下属工作出现问题的原因007 实用工具：连续问为什么008 应用解析009 1．1．3进度条有多重要010 问题场景：与下属谈话的技巧010 实用工具：高反馈度语言011 应用解析012 1．2认识下属013 1．2．1没事多聊聊人生014 问题场景：如何充分了解下属014 实用工具：与下属谈话的方法015 应用解析016 1．2．2哪里好，哪里不好017 问题场景：如何正确评价下属017 实用工具：维度观、工作评价维度、 岗位胜任力维度018 应用解析020 1．2．3他没你想的那么差021 问题场景：如何发现和运用下属的优点021 实用工具：发现下属优点的3步法022 应用解析023 1．3人尽其才024 1．3．1诗和远方，想要哪个025 问题场景：如何发现下属的核心诉求025 实用工具：马斯洛需求层次理论026 应用解析027 1．3．2跟着《西游记》学用人028 问题场景：如何区分人才特质028 实用工具：人才性格的5种类型029 应用解析030 1．3．3抓少数优于抓多数031 问题场景：如何用有限的精力抓住核心人才031 实用工具：80/20法则032 应用解析033 1．4团队优化034 1．4．1赛马，而不相马035 问题场景：如何在面试时看准人035 实用工具：冰山模型、STAR模型036 应用解析037 1．4．2人多不一定力量大038 问题场景：如何强化组织能力，让1+1＞2038 实用工具：组织能力三角框架、强化组织能力的方法039 应用解析040 1．4．3唐僧为什么能做领导041 问题场景：管理者如何做好角色转换，抓住工作重点041 实用工具：团队管理者需要重点关注的四大领域042 应用解析043 第2章工作安排 本章背景044 2．1目标和计划045 2．1．1比方说，先赚它一个亿046 问题场景：如何有效地设定目标046 实用工具：SMART、VBA原则047 应用解析049 2．1．2不相信吗，我是认真的051 问题场景：如何将目标分解成任务和行动051 实用工具：GTA目标分解法052 应用解析053 2．1．3当初的愿望实现了吗054 问题场景：如何评估目标、计划、行动、任务的完成情况054 实用工具：GTVR工作评估法055 应用解析056 2．2布置工作057 2．2．1一遍听不明白，那我说六遍058 问题场景：如何有效地布置工作058 实用工具：布置工作的6个步骤059 应用解析060 2．2．2确认过眼神，不知道你想要啥061 问题场景：如何调整布置工作的态度，让下属更易接受061 实用工具：布置工作的正确态度062 应用解析063 2．2．3上月球还是拿业绩，选一个吧064 问题场景：如何布置棘手的工作064 实用工具：给下属做选择题065 应用解析066 2．3工作汇报067 2．3．1我和时间有个约定068 问题场景：如何与下属约定工作汇报的时间068 实用工具：阶段性工作汇报069 应用解析070 2．3．2先称赞是个好习惯071 问题场景：如何听取与回应下属的工作汇报071 实用工具：听取下属汇报的6个步骤072 应用解析073 2．3．3生下来会跑的是哪吒074 问题场景：如何对待不会汇报工作的下属074 实用工具：下属做工作汇报和计划的步骤、引导下属汇报工作的话术075 应用解析076 第3章有效沟通 本章背景077 3．1有效聆听078 3．1．1紧睁眼，慢张嘴079 问题场景：如何通过聆听寻找关键信息079 实用工具：聆听的方法080 应用解析081 3．1．2然后，还有然后082 问题场景：如何应对表达能力差的下属082 实用工具：引导、反馈的技巧083 应用解析084 3．1．3心比耳朵更会听085 问题场景：如何防止聆听时出现主观价值判断085 实用工具：传达共情、用心聆听086 应用解析087 3．2信息互通088 3．2．1聊天的方式可以有一万种089 问题场景：如何与下属沟通089 实用工具：走动式管理、非正式沟通090 应用解析091 3．2．2打开窗子，让阳光照进来092 问题场景：如何使信息充分交流互通092 实用工具：沟通视窗、沟通网络093 应用解析094 3．2．3“哦”“嗯”“呵呵”得看场合095 问题场景：如何正确对下属表达认可与不认可095 实用工具：正确表达认可和表达不认可的场景话术096 应用解析097 3．3安抚情绪098 3．3．1明天的泪099 问题场景：如何有效地向下属道歉099 实用工具：有效道歉的五环花100 应用解析101 3．3．2谁没个心情差的时候102 问题场景：如何让下属充分表达抱怨和不满102 实用工具：对待下属抱怨的4个步骤103 应用解析104 3．3．3硬碰硬是要出问题的105 问题场景：如何应对下属不接受工作变化的情况105 实用工具：平稳实施工作变化的5个步骤、6方沟通106 应用解析107 第4章高效开会 本章背景108 4．1明确目的109 4．1．1啥？又要开会啊？别闹了110 问题场景：如何评估开会的必要性110 实用工具：适合召开会议的4种情况、选择参会人员的5点原则111 应用解析112 4．1．2人不来开不了会？开玩笑113 问题场景：如何解决人不到场无法开会的情况113 实用工具：召开远程会议的操作方法和注意事项114 应用解析115 4．1．3到底想要什么？提前说清楚116 问题场景：如何做好会议开始前的准备工作116 实用工具：会议召开前的流程、选择会议主持人的方法117 应用解析118 4．2划分类别119 4．2．1自上而下：说清楚重点120 问题场景：如何开好自上而下的会议120 实用工具：自上而下会议的维度和注意事项121 应用解析122 4．2．2自下而上：把握住方向123 问题场景：如何开好自下而上的会议123 实用工具：自下而上会议的维度和周期124 应用解析125 4．2．3全员参与：得出结果126 问题场景：如何开好全员参与的会议126 实用工具：全员参与会议的维度和注意事项127 应用解析128 4．3输入输出129 4．3．1有意义吗130 问题场景：如何管控好开会的时间进程130 实用工具：会议流程与时间参考131 应用解析132 4．3．2会开完之后，有结果吗133 问题场景：如何防止会后不了了之133 实用工具：会议输出的重点内容、会议纪要样表134 应用解析135 4．3．3开那么多会，有价值吗136 问题场景：如何评估会议质量136 实用工具：会议质量评估的4个层面、会议价值评估样表137 应用解析138 第5章团队激励 本章背景139 5．1激励140 5．1．1涨工资不是有效的激励141 问题场景：如何区分激励因素和保健因素141 实用工具：激励保健理论142 应用解析143 5．1．2每个人心里都有杆秤144 问题场景：如何激发下属的动机144 实用工具：效价期望理论145 应用解析146 5．1．3通过不公平实现公平147 问题场景：如何为下属创造公平的氛围147 实用工具：社会比较理论（公平理论）148 应用解析149 5．2表扬150 5．2．1动几下嘴皮子，又不花钱151 问题场景：如何正确地表扬下属151 实用工具：一分钟表扬法、表扬形成的行为增强回路152 应用解析153 5．2．2我很欣赏你的这股拼劲儿154 问题场景：如何表扬下属的某种品质154 实用工具：贴标签式表扬法155 应用解析156 5．2．3听说，你有这方面的品质157 问题场景：如何通过表扬优化团队氛围157 实用工具：三角式表扬法158 应用解析159 5．3批评160 5．3．1你这个行为我认为有待改进161 问题场景：如何正确地批评下属161 实用工具：一分钟批评、批评形成的行为衰减回路162 应用解析163 5．3．2多踩油门，少踩刹车164 问题场景：如何让批评更容易被接受164 实用工具：容易被接受的批评165 应用解析166 5．4奖罚167 5．4．1对不起，这是你该做的168 问题场景：如何正确地实施奖罚168 实用工具：奖罚的应用原则169 应用解析170 5．4．2用法治代替人治171 问题场景：如何建立奖罚机制171 实用工具：奖罚机制172 应用解析173 第6章适时授-权 本章背景174 6．1授-权前的准备175 6．1．1有多少爱可以重来176 问题场景：如何评判什么样的工作可以被授-权176 实用工具：授-权前的工作评估表、适合被授-权的下属类型177 应用解析178 6．1．2留二分之一的信任179 问题场景：如何循序渐进地实施授-权179 实用工具：授-权程度分级、工作授-权程度样表180 应用解析181 6．1．3把丑话说在前面182 问题场景：如何在授-权前与下属充分交流182 实用工具：工作授-权前面谈的3个步骤183 应用解析184 6．2授-权工作的控制185 6．2．1越检查，越信任186 问题场景：如何对授-权后的工作实施检查186 实用工具：授-权工作的检查187 应用解析188 6．2．2怎么样，拆开看189 问题场景：如何评价授-权工作的运行质量189 实用工具：授-权工作结果质量评价、授-权工作目标进度分析表190 应用解析191 6．2．3改进比评判更重要192 问题场景：如何对授-权的工作进行分析和改进192 实用工具：工作质量差异分析工具表193 应用解析194 6．3授-权后的评估195 6．3．1金无足赤，人无完人196 问题场景：如何正确对授-权工作结果做评价196 实用工具：授-权结果的客观评价和主观 评价、常见的授-权失败的4种类型197 应用解析198 6．3．2总找员工的麻烦是没用的199 问题场景：如何查找授-权工作失败的原因199 实用工具：吉尔伯特行为工程模型200 应用解析201 6．3．3知错能改，善莫大焉203 问题场景：如何对授-权工作进行改进203 实用工具：改进工作的5步台阶、授-权工作结果评估反馈表204 应用解析205 第7章培养下属 本章背景206 7．1新员工培养207 7．1．1高手常来自傻瓜式培养法208 问题场景：如何简单、快速又不漏项地培养新员工208 实用工具：清单式培养法209 应用解析210 7．1．2听不懂？那讲个故事吧211 问题场景：如何让新员工快速掌握团队理念和文化211 实用工具：讲故事的方法212 应用解析213 7．1．3新手到高手是如何演化的214 问题场景：如何有效培养新员工的工作技能214 实用工具：师徒制、师傅向徒弟传授技能的6个步骤215 应用解析216 7．2老员工培养217 7．2．1你是我们团队的希望218 问题场景：如何应对老员工不学习、不上进的情况218 实用工具：引导老员工进步的3个步骤、激发老员工学习动力的4种方法219 应用解析220 7．2．2升职加薪不是万-能的221 问题场景：如何帮老员工设计职业生涯规划221 实用工具：职业生涯发展的4个时期、职业发展的4条路线222 应用解析223 7．2．3你在哪，想去哪224 问题场景：如何为老员工设计职业发展通道224 实用工具：职业发展通道225 应用解析226 7．3接班人培养228 7．3．1我的未来不是梦229 问题场景：如何发现高潜力人才229 实用工具：高潜力人才的3个普遍特质、不同类型人才的培养课表230 应用解析231 7．3．2怎么选，有方法232 问题场景：如何帮助人才选择职业发展的方向232 实用工具：职业价值观量表233 应用解析234 7．3．3成长啊，天天见235 问题场景：如何规划、测量、评价接班人的成长235 实用工具：成长卡工具236 应用解析237 第8章销售型团队的管理 本章背景238 8．1稳定人心239 8．1．1你的烦恼我其实都懂240 问题场景：如何处理谈话过程中员工的对抗性240 实用工具：处理下属对抗情绪的方法241 应用解析242 8．1．2冲突是怎么产生的243 问题场景：如何应对和防止团队内部的冲突243 实用工具：产生人际冲突的ABCD原理244 应用解析245 8．1．3为什么平白无故涨工资246 问题场景：如何正确看待员工工资和业绩之间的关系246 实用工具：人力成本与业绩的比率247 应用解析248 8．2提升业绩249 8．2．1提成差距越大，激励性越强250 问题场景：如何激发业务员提升业绩的积极性250 实用工具：梯度提成比率法251 应用解析252 8．2．2打不开新市场？有办法的253 问题场景：如何激励业务员开发新市场、新客户，促使业务员销售新产品253 实用工具：首单业务大力度提成法254 应用解析255 8．2．3“比学赶超”可不只是句口号256 问题场景：如何在团队内部营造“比学赶超”的氛围来激发业务员的积极性256 实用工具：竞争提成法257 应用解析258 8．3把握市场259 8．3．1机会总是喜欢玩捉迷藏260 问题场景：如何找到市场的机会点，从而提高业绩260 实用工具：价值结构图261 应用解析262 8．3．2谁说这件事和你没关系263 问题场景：如何让销售业务员时刻关注市场信息263 实用工具：非业绩类工作绩效考核264 应用解析265 8．3．3是骡子是马拉出来遛遛266 问题场景：如何评价业务员266 实用工具：强制排序法、强制分布法267 应用解析269 第9章研发型团队的管理 本章背景271 9．1项目管理272 9．1．1出了问题到底是谁的责任273 问题场景：如何划分不同岗位的责、权、利273 实用工具：责、权、利分配矩阵274 应用解析275 9．1．2秋后算账为什么很不高明276 问题场景：如何掌控项目进度，做项目的阶段性评估276 实用工具：甘特图277 应用解析278 9．1．3鱼与熊掌你到底想要哪个279 问题场景：如何正确评价项目，为项目设置核心目标279 实用工具：项目评价的4个维度280 应用解析281 9．2创新和创意282 9．2．1那么多想法等待发掘283 问题场景：如何激发创新和创意283 实用工具：头脑风暴法284 应用解析285 9．2．2戴上帽子，说出想法286 问题场景：如何正确运用头脑风暴法或其他思维工具养成好的思维习惯286 实用工具：六顶思考帽287 应用解析288 9．2．3假如现在已经是未来289 问题场景：如何引导团队成员积极思考289 实用工具：假设引导法290 应用解析291 9．3工艺升级292 9．3．1原来鱼骨头还有这用处293 问题场景：如何准确查找工艺问题293 实用工具：鱼骨图法294 应用解析295 9．3．2装上车轮，跑得更快296 问题场景：如何持续改进工艺，形成良性循环296 实用工具：PDCA管理循环、ECRSI分析法297 应用解析298 9．3．3全局思维更容易解决问题299 问题场景：如何构建全局思维，更全面地认识工艺问题299 实用工具：5W1H300 应用解析301 第10章生产型团队的管理 本章背景302 10．1风险防控303 10．1．1谁说风险不能被量化304 问题场景：如何将风险量化304 实用工具：风险量化方法305 应用解析306 10．1．2不积跬步无以至千里307 问题场景：如何评估每个作业步骤的风险系数307 实用工具：作业步骤风险评估308 应用解析309 10．1．3从喊口号到全员行动310 问题场景：如何让全员重视风险，参与到风险管控中310 实用工具：全员安全管理311 应用解析312 10．2质量管控313 10．2．1从此不要说不知道怎么做事314 问题场景：如何通过标准化作业保证产品质量314 实用工具：标准作业程序315 应用解析316 10．2．2拒绝生产现场脏乱差317 问题场景：如何养成管理生产现场的意识和习惯317 实用工具：5S管理318 应用解析319 10．2．3问题在于只管使用，不管保养320 问题场景：如何让全员参与设备保全，保证生产设备的稳定320 实用工具：全员设备保全321 应用解析322 10．3降低成本323 10．3．1当每个人都与此有关324 问题场景：如何让成本控制与每个员工有关324 实用工具：全员成本控制325 应用解析326 10．3．2你的意见对我非常重要327 问题场景：如何让全员参与到生产改进工作中327 实用工具：员工合理化建议328 应用解析329 10．3．3每个动作都意味着成本330 问题场景：如何通过优化每个作业动作降低生产成本330 实用工具：作业动作分析法331 应用解析332"
3. ¥69.80
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1. 

1. 系统思考（白金版）【编辑严选】S
2. 系统思考是纵观全局，看清事件背后的结构及要素之间的互动关系并主动地“建构”和“解构”的思维能力。对相同的现象，不同人有不同的见解和观点，有人熟视无睹，有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。 "目录 什么是系统思考 0.1系统思考是个重要概念 0.2什么是系统思考 0.3连接 0.4为什么必须从整体上研究系统 0.5系统思考工具箱 0.6系统思考的益处 0.7本书的结构 第一部分处理复杂性 第1章 系统视角 1.1系统 1.2涌现与自组织 1.3反馈 1.4系统思考 1.5继续我们的学习之旅 第2章 撬起内勤之石 2.1故事 2.2环境 2.3问题 2.4图表表示 2.5让图表充实起来 2.6错误带来的恶果 2.7恶性循环 2.8还有哪些处理能力的驱动力 2.9成本如何 2.10仍然遗漏了一个东西 2.11重归睿智 第3章 质量、创造力和削减成本 3.1故事 3.2环境 3.3图片 3.4另一个恶性循环 3.5我们应该做些什么 3.6谁是正确的 3.7制定政策 第二部分工具和技术 第4章 反馈回路 4.1反馈回路的重要角色 4.2增强回路 4.3调节回路 4.4悬摆、边界和真实系统 4.5只存在两种连接：S型连接和O型连接 4.6分辨调节回路和增强回路 4.7两种基本构造块 4.8语言的重要性 4.9是否所有的连接都是非S即O 4.10模糊变量 4.11单方向起作用的S/O型连接 4.12最后一点思考 第5章 增长引擎，也是衰退引擎 5.1恶性循环和良性循环 5.2它们具有相同的结构 5.3增长引擎 5.4增长的模式 5.5指数增长非常快 5.6明确的悬摆和隐含的悬摆 5.7繁荣和衰退 5.8增强回路可以相互连接 第6章 制定目标，寻找目标 6.1关于调节回路的更多内容 6.2商业中的调节回路 6.3调节回路通常相互关联 6.4调节回路和时滞 6.5差异的定义 6.6用武之地马上到了 第7章 如何绘制系统循环图 法则1：了解问题的边界 法则2：从有趣的地方开始 法则3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么” 法则4：不要陷入混乱 法则5：不要使用动词，请使用名词 法则6：不要使用类似于“在……方面增长/降低”这样的词 法则7：不要害怕从未出现过的项目 法则8：随着进展及时确定连接类型 法则9：坚持就是胜利，持续前进吧 法则10：好图表必须反映实况 法则11：不要爱上你的图表 法则12：没有“已经完成”的图表 第三部分应用 第8章 刺激增长 8.1现实生活中，指数增长无法永续 8.2突破限制 8.3城市人口增长 8.4不用猛踩油门，松开刹车就够了 第9章 决策、团队工作和领导力 9.1人才问题 9.2太明显了 9.3心智模式 9.4团队工作 9.5外包、合伙以及跨边界冲突 第10章 控制杆、成果和战略 10.1控制杆 10.2成果 10.3控制杆和成果是如何连接的 10.4控制杆、成果和系统思考 10.5控制杆、成果和回路 10.6将两个回路连接起来 10.7最后一个连接 10.8其他控制杆作用如何 10.9通用商业模型 10.10完整的图像 10.11激发雄心、远见和想象力 10.12如何具有创造性 10.13回到控制杆和成果 第11章 公共政策 11.1系统思考同样适用于公共政策事务 11.2重提人口 11.3经济活动的后果 11.4系统的结构和行为 11.5盖亚 11.6全球变暖 11.7将回路连接到一起 11.8暴风雨的影响 11.9“天启四骑士”再次降临 11.10超越全球变暖 11.11我们能做些什么 第四部分创建“未来实验室” 第12章 加速系统思考 12.1系统动力学 12.2系统动力学和电子数据表 12.3存量和流量 12.4商业中的存量和流量 12.5另外两个概念 12.6系统循环图和水管图 12.7用ithink建模 第13章 业务增长建模 13.1一个业务例子 13.2模糊变量 13.3为答案而建模，为学习而建模 13.4管理营销组合 13.5寻找优化业务的对策 13.680∶20的分配比例是否最佳 结束语 驾驭复杂性 致谢 参考书目 译者后记"
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1. 战略解码 跨越战略与执行的鸿沟【编辑严选】S
2. "本书论述了“让战略规划与战略执行有效衔接”的方法论和应用实践。作者基于多年的研究和在不同企业的实践，在书中全景式地将战略解码的原理、方法和应用展示给读者。 战略解码是化战略为行动、变愿景为现实的利器。它通过团队共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言，并落实为绩效承诺，输出为绩效结果，助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。 本书以RIDER模型（驾驭者模型）和RACE原则（竞赛原则）为主线，既有理论方法和逻辑框架，又有大量的实践案例（绝大部分来自中国创造和实践）。 无论是对企业家、高层经理、经营负责人而言，还是对战略管理、运营管理、人力资源管理等领域的专业人士而言，抑或对咨询顾问、培训讲师或研究学者而言，本书都是不可不读的战略落地指南。" "目录 推荐序一（宋志平） 推荐序二（李平） 推荐序三（薄连明） 自序 第一部分战略解码的基础 RIDER模型与RACE原则 第1章战略解码：跨越战略规划与战略执行之间的鸿沟/2 1.1战略规划与战略执行之间的鸿沟/3 1.2RIDER模型：让战略更易于落地执行/5 1.3RIDER模型的核心：战略解码/8 1.4战略解码的指南针：RACE原则/11 1.5战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系/14 1.6战略解码的前期准备：调研分析/15 1.7战略解码是如何发挥作用的/18 第二部分战略解码的核心 三场重要会议 第2章战略澄清会：快速穿越战略迷雾/28 2.1战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器/29 2.2战略澄清的最佳时机/33 2.3战略澄清会的组织和讨论框架/37 2.4战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求/38 2.5战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户/46 2.6战略澄清关键点之三：确定未来的核心竞争力和竞争策略/54 2.7战略澄清关键点之四：讨论关键成功因素或核心能力/66 2.8大型企业的战略澄清要点/70 2.9创业型和中小型企业的战略澄清要点/75 2.10利润中心和成本中心的战略澄清要点/84 第3章战略解码会：上下同欲锁定硬仗/93 3.1战略解码会的形式和讨论框架/96 3.2召开战略解码会，需要准备什么/98 3.3战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单/102 3.4战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述/109 3.5战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划/116 3.6战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到个人绩效合约上/118 3.7高层战略解码会的注意事项/120 3.8中层战略解码会的注意事项/122 3.9宣传贯彻战略解码会的成果/126 3.10选择最合适的战场，冲锋/127 第4章个人绩效合约PK会：塑造承诺型绩效文化/138 4.1个人绩效看什么/139 4.2行动举措的分解与承接/140 4.3个人绩效合约的格式和内容/143 4.4个人绩效合约形成六步法/151 4.5个人绩效合约PK会：让目标更具挑战性/152 4.6战略解码和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同/154 第三部分战略解码的落地 战略执行与战略评估 第5章执行跟踪：让战略解码的成果落地/162 5.1谁负责推进战略执行/163 5.2硬仗的过程跟踪与督促/166 5.3个人绩效合约的跟踪与督促/168 5.4个人绩效合约中的目标是否可以调整/169 5.5如何开好半年工作会/171 第6章评估更新：让战略迭代升级/174 6.1年终复盘/175 6.2对管理者的年度评价/178 6.3对一般员工的年度评价/184 6.4对考评结果的奖惩兑现/186 6.5战略评估与升级/190 第四部分战略解码的成功保障 第7章战略解码的动力系统/194 7.1权责到位/195 7.2考核到位/202 7.3激励到位/205 第8章战略解码的组织系统/211 8.1组织文化支撑/212 8.2组织能力支撑/215 8.3信息系统支撑/220 第9章企业如何导入战略解码/224 9.1战略解码的关键成功因素/226 9.2战略解码会的组织与分工/228 附录A与战略解码相关的自测核查单/231 致谢感恩一路相随的朋友/239 参考文献/241 |案例目录| 案例1-1国航股份：要不要做战略解码/23 案例2-1阿里巴巴的“遵义会议”/31 案例2-2京东的战略澄清与战略解码会/33 案例2-3国航股份进行战略澄清和战略解码的起因/35 案例2-4中国电信进行战略澄清和战略解码的起因/36 案例2-5得到App的用户特征/48 案例2-6潍柴集团发动机板块的战略规划/49 案例2-7潍柴集团的商业模式延伸和突破/51 案例2-8奈飞的数字化产品策略与商业模式/52 案例2-9潍柴集团的竞争力解码/59 案例2-10潍柴集团的“双轮驱动”增长策略/62 案例2-11数字化时代背景下通用电气的三个战略选择/63 案例2-12使Zara的竞争战略成功的四个关键举措/66 案例2-13宜家的能力体系构建/68 案例2-14安德玛如何通过构建数字化能力重新定义自己/69 案例2-15宝贝计画的使命与愿景/77 案例2-16宝贝计画的产品与市场/79 案例2-17宝贝计画的竞争策略/82 案例2-18宝贝计画的组织能力/84 案例2-19某商业银行数据中心的战略澄清与战略解码/89 案例3-1战略解码，助力东航走出“死亡之谷”/94 案例3-2东航地面服务部2018年度硬仗描述/114 案例3-3潍柴集团发动机板块的战略解码成果宣传贯彻/127 案例3-4美团的战场选择/128 案例3-5东航武汉公司战略解码纪实/131 案例3-6雅高酒店集团的数字酒店战略及8场硬仗/134"
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1. 团队管理4本套：7个方法+用好骨干员工+激活新生代员工+用人【编辑严选】S
2. 《小团队管理的7个方法》 团队氛围不和谐？总觉得自己的下属不好？下属总是不能“保质保量”“又快又好”地完成工作？很多都不了了之？下属工作不积极？老员工不学习、不上进？…… 管人的目的，是经过不同个体的手，完成集体想做的事。如何解决上述问题，激发员工的主观能动性是多数管理者面临的难题。本书的作者积累了十余年管理经验，其阐述的小团队管理的7个方法几乎涵盖了团队管理的各个方面，以实际场景和应对策略为背景，介绍了小团队管理者在实施管理的过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。 《小团队管理的7个方法 全图解落地版》分为10章，主要内容包括识人和用人的方法、工作安排的方法、有效沟通的方法、高效开会的方法、团队激励的方法、适时的方法、下属培养的方法、销售型团队管理的方法、研发型团队管理的方法和生产型团队管理的方法。采取全图解与对话的形式，通俗易懂，工具和方法丰富，贴近实战，尤其适合团队管理者、中层管理者、项目管理者、创业者、管理咨询师、各级人力资源管理从业人员、管理类相关专业在校生以及其他对带团队感兴趣的人员阅读、使用。 《让用人回归简单》 全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。 第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。 第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。 第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。 第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 《激活新生代员工》 在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。 目录 《小团队管理的7个方法》 第 1章 知人善任 本章背景 001 1.1 传达善意 002 1.1.1 笑一笑十年少 003 问题场景：如何构建和谐的团队氛围 003 实用工具：主动问候的方法、关怀下属的方法 004 应用解析 006 1.1.2 十万个为什么 007 问题场景：如何查找下属工作出现问题的原因 007 实用工具：连续问为什么 008 应用解析 009 1.1.3 进度条有多重要 010 问题场景：与下属谈话的技巧 010 实用工具：高反馈度语言 011 应用解析 012 1.2 认识下属 013 1.2.1 没事多聊聊人生 014 问题场景：如何充分了解下属 014 实用工具：与下属谈话的方法 015 应用解析 016 1.2.2 哪里好，哪里不好 017 问题场景：如何正确评价下属 017 实用工具：维度观、工作评价维度、 岗位胜任力维度 018 应用解析 020 1.2.3 他没你想的那么差 021 问题场景：如何发现和运用下属的优点 021 实用工具：发现下属优点的3步法 022 应用解析 023 1.3 人尽其才 024 1.3.1 诗和远方，想要哪个 025 问题场景：如何发现下属的核心诉求 025 实用工具：马斯洛需求层次理论 026 应用解析 027 1.3.2 跟着《西游记》学用人 028 问题场景：如何区分人才特质 028 实用工具：人才性格的5种类型 029 应用解析 030 1.3.3 抓少数优于抓多数 031 问题场景：如何用有限的精力抓住核心人才 031 实用工具：80/20 法则 032 应用解析 033 1 . 4 团队优化 0 3 4 1.4.1 赛马，而不相马 035 问题场景：如何在面试时看准人 035 实用工具：冰山模型、STAR 模型 036 应用解析 037 1.4.2 人多不一定力量大 038 问题场景：如何强化组织能力，让1+1 ＞2 038 实用工具：组织能力三角框架、强化组织能力的方法 039 应用解析 040 1.4.3 唐僧为什么能做领导 041 问题场景：管理者如何做好角色转换，抓住工作重点 041 实用工具：团队管理者需要重点关注的四大领域 042 应用解析 043 第 2 章 工作安排 本章背景 044 2 . 1 目标和计划 0 4 5 2.1.1 比方说，先赚它一个亿 046 问题场景：如何有效地设定目标 046 实用工具：SMART、VBA 原则 047 应用解析 049 2.1.2 不相信吗，我是认真的 051 问题场景：如何将目标分解成任务和行动 051 实用工具：GTA 目标分解法 052 应用解析 053 2.1.3 当初的愿望实现了吗 054 问题场景：如何评估目标、计划、行动、任务的完成情况 054 实用工具：GTVR 工作评估法 055 应用解析 056 2 . 2 布置工作 0 5 7 2.2.1 一遍听不明白，那我说六遍 058 问题场景：如何有效地布置工作 058 实用工具：布置工作的6 个步骤 059 应用解析 060 2.2.2 确认过眼神，不知道你想要啥 061 问题场景：如何调整布置工作的态度，让下属 易接受 061 实用工具：布置工作的正确态度 062 应用解析 063 2.2.3 上月球还是拿业绩，选一个吧 064 问题场景：如何布置棘手的工作 064 实用工具：给下属做选择题 065 应用解析 066 2 . 3 工作汇报 0 6 7 2.3.1 我和时间有个约定 068 问题场景：如何与下属约定工作汇报的时间 068 实用工具：阶段性工作汇报 069 应用解析 070 2.3.2 先称赞是个好习惯 071 问题场景：如何听取与回应下属的工作汇报 071 实用工具：听取下属汇报的6 个步骤 072 应用解析 073 2.3.3 生下来会跑的是哪吒 074 问题场景：如何对待不会汇报工作的下属 074 实用工具：下属做工作汇报和计划的步骤、引导下属汇报工作的话术 075 应用解析 076 第3 章 有效沟通 本章背景 077 3 . 1 有效聆听 0 7 8 3.1.1 紧睁眼，慢张嘴 079 问题场景：如何通过聆听寻找关键信息 079 实用工具：聆听的方法 080 应用解析 081 3.1.2 然后，还有然后 082 问题场景：如何应对表达能力差的下属 082 实用工具：引导、反馈的技巧 083 应用解析 084 3.1.3 心比耳朵 会听 085 问题场景：如何防止聆听时出现主观价值判断 085 实用工具：传达共情、用心聆听 086 应用解析 087 3 . 2 信息互通 0 8 8 3.2.1 聊天的方式可以有一万种 089 问题场景：如何与下属沟通 089 实用工具：走动式管理、非正式沟通 090 应用解析 091 3.2.2 打开窗子，让阳光照进来 092 问题场景：如何使信息充分交流互通 092 实用工具：沟通视窗、沟通网络 093 应用解析 094 3.2.3 “哦”“嗯”“呵呵”得看场合 095 问题场景：如何正确对下属表达认可与不认可 095 实用工具：正确表达认可和表达不认可的场景话术 096 应用解析 097 3 . 3 安抚情绪 0 9 8 3.3.1 明天的泪 099 问题场景：如何有效地向下属道歉 099 实用工具：有效道歉的五环花 100 应用解析 101 3.3.2 谁没个心情差的时候 102 问题场景：如何让下属充分表达抱怨和不满 102 实用工具：对待下属抱怨的4 个步骤 103 应用解析 104 3.3.3 硬碰硬是要出问题的 105 问题场景：如何应对下属不接受工作变化的情况 105 实用工具：平稳实施工作变化的5 个步骤、6 方沟通 106 应用解析 107 第4 章 高效开会 本章背景 108 4 . 1 明确目的 1 0 9 4.1.1 啥？又要开会啊？别闹了 110 问题场景：如何评估开会的必要性 110 实用工具：适合召开会议的4 种情况、选择参会人员的5 点原则 111 应用解析 112 4.1.2 人不来开不了会？开玩笑 113 问题场景：如何解决人不到场无法开会的情况 113 实用工具：召开远程会议的操作方法和注意事项 114 应用解析 115 4.1.3 到底想要什么？提前说清楚 116 问题场景：如何做好会议开始前的准备工作 116 实用工具：会议召开前的流程、选择会议主持人的方法 117 应用解析 118 4 . 2 划分类别 1 1 9 4.2.1 自上而下：说清楚重点 120 问题场景：如何开好自上而下的会议 120 实用工具：自上而下会议的维度和注意事项 121 应用解析 122 4.2.2 自下而上：把握住方向 123 问题场景：如何开好自下而上的会议 123 实用工具：自下而上会议的维度和周期 124 应用解析 125 4.2.3 全员参与：得出结果 126 问题场景：如何开好全员参与的会议 126 实用工具：全员参与会议的维度和注意事项 127 应用解析 128 4 . 3 输入输出 1 2 9 4.3.1 有意义吗 130 问题场景：如何管控好开会的时间进程 130 实用工具：会议流程与时间参考 131 应用解析 132 4.3.2 会开完之后，有结果吗 133 问题场景：如何防止会后不了了之 133 实用工具：会议输出的重点内容、会议纪要样表 134 应用解析 135 4.3.3 开那么多会，有价值吗 136 问题场景：如何评估会议质量 136 实用工具：会议质量评估的4 个层面、会议价值评估样表 137 应用解析 138 第5 章 团队激励 本章背景 139 5 . 1 激 励 1 4 0 5.1.1 涨工资不是有效的激励 141 问题场景：如何区分激励因素和保健因素 141 实用工具：激励保健理论 142 应用解析 143 5.1.2 每个人心里都有杆秤 144 问题场景：如何激发下属的动机 144 实用工具：效价期望理论 145 应用解析 146 5.1.3 通过不公平实现公平 147 问题场景：如何为下属创造公平的氛围 147 实用工具：社会比较理论（公平理论） 148 应用解析 149 5 . 2 表 扬 1 5 0 5.2.1 动几下嘴皮子，又不花钱 151 问题场景：如何正确地表扬下属 151 实用工具：一分钟表扬法、表扬形成的行为增强回路 152 应用解析 153 5.2.2 我很欣赏你的这股拼劲儿 154 问题场景：如何表扬下属的某种品质 154 实用工具：贴标签式表扬法 155 应用解析 156 5.2.3 听说，你有这方面的品质 157 问题场景：如何通过表扬优化团队氛围 157 实用工具：三角式表扬法 158 应用解析 159 5 . 3 批 评 1 6 0 5.3.1 你这个行为我认为有待改进 161 问题场景：如何正确地批评下属 161 实用工具：一分钟批评、批评形成的行为衰减回路 162 应用解析 163 5.3.2 多踩油门，少踩刹车 164 问题场景：如何让批评 容易被接受 164 实用工具：容易被接受的批评 165 应用解析 166 5 . 4 奖 罚 1 6 7 5.4.1 对不起，这是你该做的 168 问题场景：如何正确地实施奖罚 168 实用工具：奖罚的应用原则 169 应用解析 170 5.4.2 用法治代替人治 171 问题场景：如何建立奖罚机制 171 实用工具：奖罚机制 172 应用解析 173 第6 章 适时授-权 本章背景 174 6 . 1 授-权前的准备 1 7 5 6.1.1 有多少爱可以重来 176 问题场景：如何评判什么样的工作可以被授-权 176 实用工具：授-权前的工作评估表、适合被授-权的下属类型 177 应用解析 178 6.1.2 留二分之一的信任 179 问题场景：如何循序渐进地实施授-权 179 实用工具：授-权程度分级、工作授-权程度样表 180 应用解析 181 6.1.3 把丑话说在前面 182 问题场景：如何在授-权前与下属充分交流 182 实用工具：工作授-权前面谈的3 个步骤 183 应用解析 184 6 . 2 授-权工作的控制 1 8 5 6.2.1 越检查，越信任 186 问题场景：如何对授-权后的工作实施检查 186 实用工具：授-权工作的检查 187 应用解析 188 6.2.2 怎么样，拆开看 189 问题场景：如何评价授-权工作的运行质量 189 实用工具：授-权工作结果质量评价、授-权工作目标进度分析表 190 应用解析 191 6.2.3 改进比评判 重要 192 问题场景：如何对授-权的工作进行分析和改进 192 实用工具：工作质量差异分析工具表 193 应用解析 194 6 . 3 授-权后的评估 1 9 5 6.3.1 金无足赤，人无完人 196 问题场景：如何正确对授-权工作结果做评价 196 实用工具：授-权结果的客观评价和主观 评价、常见的授-权失败的4 种类型 197 应用解析 198 6.3.2 总找员工的麻烦是没用的 199 问题场景：如何查找授-权工作失败的原因 199 实用工具：吉尔伯特行为工程模型 200 应用解析 201 6.3.3 知错能改，善莫大焉 203 问题场景：如何对授-权工作进行改进 203 实用工具：改进工作的5 步台阶、授-权工作结果评估反馈表 204 应用解析 205 第7 章 培养下属 本章背景 206 7 . 1 新员工培养 2 0 7 7.1.1 高手常来自傻瓜式培养法 208 问题场景：如何简单、快速又不漏项地培养新员工 208 实用工具：清单式培养法 209 应用解析 210 7.1.2 听不懂？那讲个故事吧 211 问题场景：如何让新员工快速掌握团队理念和文化 211 实用工具：讲故事的方法 212 应用解析 213 7.1.3 新手到高手是如何演化的 214 问题场景：如何有效培养新员工的工作技能 214 实用工具：师徒制、师傅向徒弟传授技能的6 个步骤 215 应用解析 216 7 . 2 老员工培养 2 1 7 7.2.1 你是我们团队的希望 218 问题场景：如何应对老员工不学习、不上进的情况 218 实用工具：引导老员工进步的3 个步骤、激发老员工学习动力的4 种方法 219 应用解析 220 7.2.2 升职加薪不是万-能的 221 问题场景：如何帮老员工设计职业生涯规划 221 实用工具：职业生涯发展的4 个时期、职业发展的4 条路线 222 应用解析 223 7.2.3 你在哪，想去哪 224 问题场景：如何为老员工设计职业发展通道 224 实用工具：职业发展通道 225 应用解析 226 7 . 3 接班人培养 2 2 8 7.3.1 我的未来不是梦 229 问题场景：如何发现高潜力人才 229 实用工具：高潜力人才的3 个普遍特质、不同类型人才的培养课表 230 应用解析 231 7.3.2 怎么选，有方法 232 问题场景：如何帮助人才选择职业发展的方向 232 实用工具：职业价值观量表 233 应用解析 234 7.3.3 成长啊，天天见 235 问题场景：如何规划、测量、评价接班人的成长 235 实用工具：成长卡工具 236 应用解析 237 第8 章 销售型团队的管理 本章背景 238 8 . 1 稳定人心 2 3 9 8.1.1 你的烦恼我其实都懂 240 问题场景：如何处理谈话过程中员工的对抗性 240 实用工具：处理下属对抗情绪的方法 241 应用解析 242 8.1.2 冲突是怎么产生的 243 问题场景：如何应对和防止团队内部的冲突 243 实用工具：产生人际冲突的ABCD 原理 244 应用解析 245 8.1.3 为什么平白无故涨工资 246 问题场景：如何正确看待员工工资和业绩之间的关系 246 实用工具：人力成本与业绩的比率 247 应用解析 248 8 . 2 提升业绩 2 4 9 8.2.1 提成差距越大，激励性越强 250 问题场景：如何激发业务员提升业绩的积极性 250 实用工具：梯度提成比率法 251 应用解析 252 8.2.2 打不开新市场？有办法的 253 问题场景：如何激励业务员开发新市场、新客户，促使业务员销售新产品 253 实用工具：首单业务大力度提成法 254 应用解析 255 8.2.3 “比学赶超”可不只是句口号 256 问题场景：如何在团队内部营造“比学赶超”的氛围来激发业务员的积极性 256 实用工具：竞争提成法 257 应用解析 258 8 . 3 把握市场 2 5 9 8.3.1 机会总是喜欢玩捉迷藏 260 问题场景：如何找到市场的机会点，从而提高业绩 260 实用工具：价值结构图 261 应用解析 262 8.3.2 谁说这件事和你没关系 263 问题场景：如何让销售业务员时刻关注市场信息 263 实用工具：非业绩类工作绩效考核 264 应用解析 265 8.3.3 是骡子是马拉出来遛遛 266 问题场景：如何评价业务员 266 实用工具：强制排序法、强制分布法 267 应用解析 269 第9 章 研发型团队的管理 本章背景 271 9 . 1 项目管理 2 7 2 9.1.1 出了问题到底是谁的责任 273 问题场景：如何划分不同岗位的责、权、利 273 实用工具：责、权、利分配矩阵 274 应用解析 275 9.1.2 秋后算账为什么很不高明 276 问题场景：如何掌控项目进度，做项目的阶段性评估 276 实用工具：甘特图 277 应用解析 278 9.1.3 鱼与熊掌你到底想要哪个 279 问题场景：如何正确评价项目，为项目设置核心目标 279 实用工具：项目评价的4 个维度 280 应用解析 281 9 . 2 创新和创意 2 8 2 9.2.1 那么多想法等待发掘 283 问题场景：如何激发创新和创意 283 实用工具：头脑风暴法 284 应用解析 285 9.2.2 戴上帽子，说出想法 286 问题场景：如何正确运用头脑风暴法或其他思维工具养成好的思维习惯 286 实用工具：六顶思考帽 287 应用解析 288 9.2.3 假如现在已经是未来 289 问题场景：如何引导团队成员积极思考 289 实用工具：假设引导法 290 应用解析 291 9 . 3 工艺升级 2 9 2 9.3.1 原来鱼骨头还有这用处 293 问题场景：如何准确查找工艺问题 293 实用工具：鱼骨图法 294 应用解析 295 9.3.2 装上车轮，跑得 快 296 问题场景：如何持续改进工艺，形成良性循环 296 实用工具：PDCA 管理循环、ECRSI分析法 297 应用解析 298 9.3.3 全局思维 容易解决问题 299 问题场景：如何构建全局思维， 全面地认识工艺问题 299 实用工具：5W1H 300 应用解析 301 第 1 0 章 生产型团队的管理 本章背景 302 1 0 . 1 风险防控 3 0 3 10.1.1 谁说风险不能被量化 304 问题场景：如何将风险量化 304 实用工具：风险量化方法 305 应用解析 306 10.1.2 不积跬步无以至千里 307 问题场景：如何评估每个作业步骤的风险系数 307 实用工具：作业步骤风险评估 308 应用解析 309 10.1.3 从喊口号到全员行动 310 问题场景：如何让全员重视风险，参与到风险管控中 310 实用工具：全员安全管理 311 应用解析 312 1 0 . 2 质量管控 3 1 3 10.2.1 从此不要说不知道怎么做事 314 问题场景：如何通过标准化作业保证产品质量 314 实用工具：标准作业程序 315 应用解析 316 10.2.2 拒 生产现场脏乱差 317 问题场景：如何养成管理生产现场的意识和习惯 317 实用工具：5S 管理 318 应用解析 319 10.2.3 问题在于只管使用，不管保养 320 问题场景：如何让全员参与设备保全，保证生产设备的稳定 320 实用工具：全员设备保全 321 应用解析 322 1 0 . 3 降低成本 3 2 3 10.3.1 当每个人都与此有关 324 问题场景：如何让成本控制与每个员工有关 324 实用工具：全员成本控制 325 应用解析 326 10.3.2 你的意见对我 重要 327 问题场景：如何让全员参与到生产改进工作中 327 实用工具：员工合理化建议 328 应用解析 329 10.3.3 每个动作都意味着成本 330 问题场景：如何通过优化每个作业动作降低生产成本 330 实用工具：作业动作分析法 331 应用解析 332 《让用人回归简单》 自序 人才管理的八大趋势 ［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长 ［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点 ［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”... 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法 《激活新生代员工》 导言 2 目录 3 第一章 职场故事：一次高管空降的挑战 6 第一节 空降遇“雷”——无信任，不管理 6 第二节 不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆 9 第三节 辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12 第四节 情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作 16 第五节 赋能前行——生命不息，赋能不止 18 第二章 走近新生代：BREAK赋能法 21 第一节 新生代的特征分析 21 第二节 深入了解新生代 23 一、走进100家企业，访谈3000名新生代的第一手资料 23 二、走进100家企业，访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25 第三节 新生代五大特点的形成原因 26 第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30 第三章 BREAK赋能法之建立信任：Believe 36 第一节 情景案例：一次实名举报 36 第二节 准父母式管理 39 第三节 显示能力 43 第四节 人格魅力 46 第五节 信任账户与信任交换 50 一、信任账户 50 二、 信任交换 52 第六节 管理者增加信任的十三种行为 上 53 一、直率交流&表达尊重 54 二、公开透明&弥补错误 55 三、归功于人&取得成果 56 四、追求进步 56 五、面对现实 58 六、明确期望 59 第七节 管理者增加信任的十三种行为 下 60 一、负起责任 60 二、先听后说 62 三、信守承诺 63 四、传递信任 64 第八节 如何开好“标签达人破冰+信任会” 65 第四章 BREAK赋能法之树立规则：Rule 68 第一节 情景案例： “小毛”怎么办 68 第二节 规则及规则的建立 70 一、 礼仪规则及规则建立 70 二、 工作规则及规则建立 71 第三节 管理脚本的认知 77 第四节 规则建立小技巧：“吐槽小会”&“奇葩说” 79 第五章 BREAK赋能法之享受工作：Enjoy 84 第一节 情景案例：艰难的对话 84 第二节 员工有“归属感”，领导要懂得“仪式” 85 第三节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 上 87 一、“激励”是什么？ 87 二、 改变员工的态度：说好属于自己的故事 92 第四节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 下 95 一、 掌握新生代员工的需求点 95 二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98 三、 亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100 四、 管理者激励措施实施的三个层面 102 第五节 让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权” 104 第六章 BREAK赋能法之缓解情绪：Allay 111 第一节：情景案例：失控的情绪 111 第二节 激发组织积极情绪的四步法 上 114 一、第一步：赋予积极的人生态度 114 二、 第二步：绘制成功地图 115 第三节 激发组织积极情绪的四步法 下 116 一、第三步：寻找成功加速点 116 二、 第四步：缓解消极情绪 118 第七章 BREAK赋能法之坚持赋能：Keep 123 第一节 情景案例：积极的“小刘” 123 第二节 赋能方式 124 第三节 角色赋能 127 第四节 赋能思维 129 第五节 赋能习惯 134 第六节 赋能知识 137 第七节 赋能技能 140 第八节 赋能价值观 142 后记 146
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1. 组织设计两本套装：组织的逻辑+重新想象组织 【编辑严选】S
2. 《组织的逻辑》 企业成长和创新的瓶颈是组织的进化，而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。 很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括： ①组织管理是一类永远都不会过时的问题； ②组织问题不等于组织结构问题； ③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制； ④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力； ⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态； ⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《组织的逻辑》 前言 我为什么要写这本书 上篇 理论篇 第一章 认识组织，组织起来 002 引言 组织学的邀请 002 一、组织的由来与组织三要素 004 组织的概念 004 组织的由来 006 组织三要素 013 1. 警惕时髦的观点 013 2. 回归朴素的道理 015 二、共同的目标与贡献的意愿 019 共同的目标 019 1. 目标的共同化 020 2. 总目标与分目标的一致性 022 3. 对目标的动态调整 026 贡献的意愿 029 1.把人用好 029 2. 把人留住 032 三、组织成长与领导力的发展 033 企业成长阶段论 033 组织的复杂化 036 领导力的发展 040 1. 团队管理阶段的领导力 041 2. 组织建设阶段的领导力 041 3. 文化管理阶段的领导力 043 第二章 组织流程与运营效率 045 引言 不能离开效率谈组织 045 一、点效率—分工效率 047 科学管理的起点 048 胖东来的岗位管理 052 二、线效率—合工效率 057 福特制与华为IPD 058 流程管理的四项原则 060 1. 流程管理遵循统一领导原则 060 2. 流程分解遵循自我管理原则 061 3. 将例外事件转为例常管理 061 4. 在空白地带补强管理功能 063 三、面效率—部门间效率 064 基于竞争需求明确组织重心 065 基于整体协同构建流程闭环 068 1. 生产与销售之间的协同 069 2. 营销与销售之间的协同 071 3. 营销与研发之间的协同 075 4. 跨部门机制与整体协同 078 基于责任分担匹配利益分享 083 1. 明确利益分享的原则 083 2. 落实利益分享的方法 085 四、体效率—企业间效率 087 哪些环节可以合作 088 哪些环节应该保留 090 哪类企业更具前途 091 第三章 组织层级与结构效率 095 引言 结构效率大于运营效率 095 一、对组织设计基本类型的划分 097 二、以任务为中心的组织设计 099 与直线层级相关的问题 102 1. 权力与权威 102 2. 权威与组织 104 3. 信息的不对称 106 4. 管控与赋能 108 与职能部门相关的问题 110 1. 部门任务 Vs. 公司目标 112 2. 专业能力 Vs. 高管责任 114 3. 职能工作对管理权威的消耗 115 三、以结果为中心的组织设计 116 斯隆的历史性贡献 119 区域事业部制 123 1. 纵向结构设计 126 2. 横向责任划分 129 产品事业部制 133 ...... 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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