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1. 思考方式2本套：系统思考+有意识的思考【编辑严选】S
2. 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 你是否有过，自我欺骗？ 欺骗自己，也是不诚实吗？ 你是否曾被自己的思考吓一跳？ 原来，自己的思考方式、思考习惯是如此扭曲、。 如果'是的'，这是一个好消息，因为你瞥见了！ 看不到事实与本质， 并由于我们不懂逻辑或缺乏思考的方法和技巧， 而是受制于头脑中固有观念、思维模式的局限。 即我们所看到的，往往是固有观念投射出的表象， 它们覆盖在事物的真相、本质之上。 本书讨论的正是，如何对头脑中固有观念保持觉察， 意识到它们的存在和活动，从而它们的局限。 这是一个认识自我的过程。 在了解到'自己'正是把握事物本质的关键障碍之后， 你就走上了自己头脑里的观念的道路。 一边阅读，一边观察自己的内心， 真正的思考，即有意识的思考，就从此刻开始！ 《系统思考（白金版）》 系统思考是纵观全局，看清事件背后的结构及要素之间的互动关系并主动地“建构”和“解构”的思维能力。对相同的现象，不同人有不同的见解和观点，有人熟视无睹，有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。 目录 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 导读3 自序4 目录7 思考习惯一：让思考慢下来，越慢越好13 一、请主动探索问题的整体13 二、你想停止自己的思想吗14 三、向内心感受学习16 四、紧紧抓住问题本身17 五、不断就问题进行提问20 六、将所有的注意力集中到问题身上22 思考习惯二：思考要深挖一口井24 一、勿将向往和期望当作现实24 二、独立思考，不听从25 三、问题真的已经解决了吗27 四、看清楚问题的本质29 五、行动才能带来的变化31 思考习惯三：随时指出：'这不是同一个问题'35 一、是谁在问这些问题35 二、重视问题本身36 三、随时随地了解自己的内心世界38 四、观察是随时随地的41 思考习惯四：探索问题，请从未知开始44 一、认识到局限就已局限44 二、远离思想，接近客观事物47 三、倾听是一种学习49 四、人的意识问题，与逻辑无关51 五、单纯地观察自己的思想53 思考习惯五：寻找答案，请向内看55 一、我们都是'笨皇太子'吗55 二、从自身建立竞争优势57 三、不断追问60 四、对问题负责63 思考习惯六：不要用概念思考66 一、不要迷失在语言和文字构成的名称中66 二、寻找和印证知识的对应物68 三、的行动产生于真实的感受71 四、探索本身就是解决问题的73 思考习惯七：认识自己的认识76 一、解决头脑中的认识76 二、被创造出来的问题78 三、挑战、批判自己，需要真正的勇气79 后记82 《系统思考（白金版）》 什么是系统思考 0.1 系统思考是个重要概念 0.2 什么是系统思考 0.3 连接 0.4 为什么必须从整体上研究系统 0.5 系统思考工具箱 0.6 系统思考的益处 0.7 本书的结构 第一部分 处理复杂性 第1章 系统视角 1.1 系统 1.2 涌现与自组织 1.3 反馈 1.4 系统思考 1.5 继续我们的学习之旅 第2章 撬起内勤之石 2.1 故事 2.2 环境 2.3 问题 2.4 图表表示 2.5 让图表充实起来 2.6 错误带来的恶果 2.7 恶性循环 2.8 还有哪些处理能力的驱动力 2.9 成本如何 2.10 仍然遗漏了一个东西 2.11 重归睿智 第3章 质量、创造力和削减成本 3.1 故事 3.2 环境 3.3 图片 3.4 另一个恶性循环 3.5 我们应该做些什么 3.6 谁是正确的 3.7 制定政策 第二部分 工具和技术 第4章 反馈回路 4.1 反馈回路的重要角色 4.2 增强回路 4.3 调节回路 4.4 悬摆、边界和真实系统 4.5 只存在两种连接：S型连接和O型连接 4.6 分辨调节回路和增强回路 4.7 两种基本构造块 4.8 语言的重要性 4.9 是否所有的连接都是非S即O 4.10 模糊变量 4.11 单方向起作用的S/O型连接 4.12 最后一点思考 第5章 增长引擎，也是衰退引擎 5.1 恶性循环和良性循环 5.2 它们具有相同的结构 5.3 增长引擎 5.4 增长的模式 5.5 指数增长非常快 5.6 明确的悬摆和隐含的悬摆 5.7 繁荣和衰退 5.8 增强回路可以相互连接 第6章 制定目标，寻找目标 6.1 关于调节回路的更多内容 6.2 商业中的调节回路 6.3 调节回路通常相互关联 6.4 调节回路和时滞 6.5 差异的定义 6.6 用武之地马上到了 第7章 如何绘制系统循环图 法则1：了解问题的边界 法则2：从有趣的地方开始 法则3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么” 法则4：不要陷入混乱 法则5：不要使用动词，请使用名词 法则6：不要使用类似于“在……方面增长/降低”这样的词 法则7：不要害怕从未出现过的项目 法则8：随着进展及时确定连接类型 法则9：坚持就是胜利，持续前进吧 法则10：好图表必须反映实况 法则11：不要爱上你的图表 法则12：没有“已经完成”的图表 第三部分 应用 第8章 刺激增长 8.1 现实生活中，指数增长无法永续 8.2 突破限制 8.3 城市人口增长 8.4 不用猛踩油门，松开刹车就够了 第9章 决策、团队工作和领导力 9.1 人才问题 9.2 太明显了 9.3 心智模式 9.4 团队工作 9.5 外包、合伙以及跨边界冲突 第10章 控制杆、成果和战略 10.1 控制杆 10.2 成果 10.3 控制杆和成果是如何连接的 10.4 控制杆、成果和系统思考 10.5 控制杆、成果和回路 10.6 将两个回路连接起来 10.7 最后一个连接 10.8 其他控制杆作用如何 10.9 通用商业模型 10.10 完整的图像 10.11 激发雄心、远见和想象力 10.12 如何具有创造性 10.13 回到控制杆和成果 第11章 公共政策 11.1 系统思考同样适用于公共政策事务 11.2 重提人口 11.3 经济活动的后果 11.4 系统的结构和行为 11.5 盖亚 11.6 全球变暖 11.7 将回路连接到一起 11.8 暴风雨的影响 11.9 “天启四骑士”再次降临 11.10 超越全球变暖 11.11 我们能做些什么 第四部分 创建“未来实验室” 第12章 加速系统思考 12.1 系统动力学 12.2 系统动力学和电子数据表 12.3 存量和流量 12.4 商业中的存量和流量 12.5 另外两个概念 12.6 系统循环图和水管图 12.7 用ithink建模 第13章 业务增长建模 13.1 一个业务例子 13.2 模糊变量 13.3 为答案而建模，为学习而建模 13.4 管理营销组合 13.5 寻找优化业务的对策 13.6 80∶20的分配比例是否最佳 结束语 驾驭复杂性 致谢 参考书目 译者后记
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1. 组织激活2本套：华为组织激活+重新想象组织【编辑严选】S
2. 《华为组织激活》 这本书围绕组织激活这个主题，从鲇鱼效应、熵增定律等理论思想展开，让人认识到组织激活的底层逻辑，接着从保持开放、打破平衡、厚积薄发、战略落地、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持自我批判、干部管理和持续管理变革探讨华为激活组织的具体政策、措施和管理办法，系统地对华为组织激活进行全面、深入的总结和分析，揭示华为持续激发组织活力、增强组织能力、提升组织绩效的关键驱动机制，破译华为成功背后的核心密码，给更多希望从小到大，由弱到强的中国企业的经营管理者以启发与借鉴。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《华为组织激活》 第一章 透过三个案例看华为的管理思想 1996 年市场部大辞职 2007 年华为集体大辞职 2018 年降低公积金缴费比例 第二章 熵增定律 什么是熵、熵增 熵增是自然规律，普遍存在 企业熵增 耗散结构 第三章 保持开放，激活组织 开放是纲领，是信条：把开放合作写进《华为公司基本法》 开放是华为的经营管理哲学：开放、妥协、灰度 战略开放：把主航道修得宽到不可想象 竞争开放 知识开放：一杯咖啡吸收宇宙的能量 学习开放 生态开放：团结一切可以团结的力量 创新开放：反对封闭式的自主创新 人力资源开放：激活组织和人才 第四章 厚积薄发，激活组织 惶者生存，远离中年危机 优秀的企业会建立新的势能 华为对厚积薄发的诠释 从泥坑中爬起来的是圣人 筑巢引凤，全球人才布局 第五章 激活组织才能让战略真正落地 战略制定和选择为什么艰难 做出正确战略决策之后是否就能获胜 组织激活对战略落地的意义 第六章 以客户为中心，激活组织，瞄准价值创造 为什么以客户为中心可以激活组织 以客户为中心是所有优秀企业的共同选择 华为是如何做到以客户为中心的 第七章 以奋斗者为本，激活组织，持续奋斗 什么是奋斗者 奋斗者和劳动者 以奋斗者为本 华为如何以奋斗者为本 第八章 坚持自我批判，激活组织，持续向前 为什么要坚持自我批判 华为如何进行自我批判 自我批判的价值和影响 第九章 管好干部，激发管理层活力 什么样的人可以当干部 压力管理激活管理层 给足动力，激发干部持续奋斗 第十章 持续管理变革，增强组织活力 企业为什么要进行管理变革 管理变革并不容易 华为管理变革的背景 华为如何进行管理变革 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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1. 人力资源总监管理手册【编辑严选】S
2. 本书以人力资源管理的六大模块为逻辑线，主要讲解了如何在企业中“活下去”、人力资源管理的价值在哪里、持续的人才供应才能“玩下去”、像产业化生产一样量产人才、把人与组织的利益绑在一起、要平衡财聚人散和财散人聚、尽力维护人才与组织的关系、一定要做人力资源量化管理等内容。在实践的层面，以人力资源总监的视角，从“认知”和“应用”两个角度展开，详细介绍了人力资源管理的各个环节和重点，并且提供给读者一些不一样的方法、技巧及实践中容易忽略的细节要点。 "目录 第 1章 如何在企业中“活下去” 1．1 靠什么获得老板的信任 1．2 危难时刻最能突显能力 1．3 会分配利益才能站住脚 1．4 分得清权责才能算称职 1．5 能主导政策才有影响力 1．6 有时候你需要态度强硬一点 1．7 说服老板没想的那么难 1．8 老员工也能接受新事物 1．9 如何令老板持续信任你 第 2章 人力资源管理的价值在哪里 2．1 老板为啥不重视人力资源 2．2 经营企业其实就是经营人 2．3 人力不仅是资源更是资本 2．4 不量化就别说自己在管理 2．5 如何设计人力资源部架构 2．6 如何平衡效率与成本问题 2．7 人力如何引领组织的变革 2．8 有一种境界叫作“目中无人” 第3章 持续的人才供应才能“玩下去” 3．1 什么样的人是人才 3．2 如何快速招到人才 3．3 如何有效测评人才 3．4 面试还有花式玩法 3．5 不受重视的岗位管理 3．6 别让胜任素质模型坑了 3．7 后继有人才是王道 3．8 如何帮空降兵落地 3．9 离职人才也是财富 第4章 像产业化生产一样量产人才 4．1 构建量产人才系统 4．2 有理有据做事无惧 4．3 如何优化培训体系 4．4 如何确认培训需求 4．5 如何制定培训目标 4．6 如何建设课程体系 4．7 如何优化支持系统 4．8 如何优化培训评估 4．9 何为有效的培训 第5章 把人与组织的利益绑在一起 5．1 常见的绩效管理误区 5．2 如何用奖惩引导行为 5．3 哪个绩效工具最有效 5．4 平衡计分卡常见疑惑 5．5 如何推J平衡计分卡 5．6 如何做绩效指标沟通 5．7 如何做绩效反馈面谈 5．8 如何做绩效结果运用 5．9 绩效管理要划清职责 第6章 要平衡财聚人散和财散人聚 6．1 涨工资不是有效激励 6．2 薪酬与动机没有关系 6．3 常见错误的薪酬模式 6．4 如何定薪酬管理策略 6．5 如何做岗位价值评估 6．6 如何做薪酬结构设计 6．7 如何做奖金分配测算 6．8 可选的股权激励计划 6．9 巧用弹性福利有奇效 第7章 尽力维护人才与组织的关系 7．1 员工关系该管什么 7．2 关注人才家庭生活 7．3 队友的认知很重要 7．4 如何预防离职风险 7．5 如何管理员工投诉 7．6 如何管理劳动争议 7．7 如何做满意度调查 7．8 广泛征求群众意见 7．9 把心里的话说出来 第8章一定要做人力资源量化管理 8．1 数据分析常见问题 8．2 人力三大报表之一 8．3 人力三大报表之二 8．4 人力三大报表之三 8．5 人力资源项目跟进 8．6 用工效率倍增案例 8．7 常见薪酬数据分析 8．8 常见绩效数据分析 8．9 数据和图表会骗人 结语 附录"
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1. 农村电商运营实战：农产品上行+电商下行+人才培训+产业园打造+资源配置【编辑严选】S
2. "2017年中央一号文件明确指出要推进农村电商发展，并具体从农业企业与电商企业的对接融合、农产品电商平台和乡村电商服务站点建设、物流体系建设、电商产业园建设等多个方面提出了要求。那么，发展农村电商到底该怎么做呢？ 《农村电商运营实战》从中央一号文件精神出发，结合作者多年的农村电商工作经验，给出了丰富、详实的答案。本书首先从农产品上行与农村电商下行两个方面讲述，告诉农民如何把自己的产品放到各大电商平台，如何应用互联网自建渠道来销售自己的产品，如何搭建服务体系；之后，作者详细介绍了农村电商人才培训、农村电商产业园打造、农村电商资源配置等工作的开展过程，为从事这方面工作的政府及培训机构人员提供了有效可行的指导。 本书适合从事农村电商工作的政府和企事业单位人员、创业人员、培训师、咨询师以及相关院校的师生阅读。" "目录 第1章 农村电商，下一个创富风口 //001 1．1 农村：电子商务的新希望 //002 1．2 电商涌动下乡潮 //006 1．3 农村电商的市场前景 //009 1．4 农村电商最有价值的三大方向 //013 第2章 淘宝村的启示 //019 2．1 浙江义乌青岩刘村：近水楼台先得月 //020 2．2 广东揭阳军埔村：能学来的与难学的 //024 2．3 江苏睢宁东风村：草根们的“无中生有” //027 2．4 福建龙岩培斜村：最美淘宝村 //031 2．5 山东博兴湾头村：粗草细柳编出新农村 //036 2．6 福建仙游：用红木家具打开电商大门 //041 第3章 农产品电商化的前期准备 //047 3．1 互联网市场数据化分析 //048 3．2 农产品卖点挖掘 //053 3．3 描绘客户画像 //060 3．4 价格定位 //068 3．5 农产品拍摄 //074 3．6 农产品包装 //083 3．7 电商团队架构设计 //086 3．8 服务定位 //092 第4章 农村电商网店运营策略 //097 4．1 电商平台选择 //098 4．2 开店三部曲 //101 4．3 网店装修 //113 4．4 农产品发布 //120 4．5 网店推广 //124 4．6 网店运营 //127 第5章 农特微商渠道运营策略 //131 5．1 农特微商运营的四种模式 //132 5．2 农特微商的营销策略 //140 5．3 农特微商的运营模式 //144 5．4 朋友圈这么经营才赚钱 //147 第6章 用创意开启农村电商新玩法 //153 6．1 农村电商创业新机遇来袭 //154 6．2 “家庭会员宅配”模式 //157 6．3 三级分销 //161 6．4 O2O+C2B 混合模式 //166 第7章 发展县域经济农村电商三板斧 //169 7．1 人才大普查 //170 7．2 地域特产大搜索 //178 7．3 基础设施建设 //185 第8章 打造符合农民需求的电商培训体系 //191 8．1 设计符合本县电商发展规划的培训体系 //192 8．2 匹配师资团队 //197 8．3 部署招生策略 //201 8．4 建立培训效果评估体系 //203 第9章 农村电商产业园的打造 //207 9．1 选址与建设 //208 9．2 招商方案与执行步骤 //213 9．3 农村电商产业园运营策略 //218 9．4 延伸阅读：如何理解中央一号文件讲的规范发展电商产业园 //222 第10章 农村电商资源配置 //225 10．1 学会分析县域优势资源分布 //226 10．2 没有资源时创造资源 //232 10．3 各大电商平台的农村电商资源分布图 //239"
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1. 组织进化2本套装：体系打造持续健康的组织+重新想象组织【编辑严选】S
2. 《13+1体系：打造持续健康的组织》 本书为企业核心管理层提供最基础的企业管理知识，讲述构建健康组织的13+1个关键模块，这些模块分精神、商业、组织、执行力四个层面，精神层面：1使命2愿景3价值观，商业层面：4战略5三年规划6一年1-3件事，组织保障层面：7架构8KPI9计划10激励，执行力层面的11沟通12考核13人才盘点+1领导力。 13+1个关键模块，每个模块讲清楚 "What"、"Why"和"How"，帮助企业核心管理层统一语言，提升管理效率，促进企业持续健康发展。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《13+1体系：打造持续健康的组织》 致谢 序章 让我们开始吧 1 一、精神层面 模块1 使命 34 模块2 愿景 52 模块3 价值观 67 二、商业层面 模块4 战略 90 模块5 三年规划 105 模块6 一年1～3件事 118 三、组织保障层面 模块7 架构 140 模块8 KPI 154 模块9 计划 171 模块10 激励 183 四、执行力层面 模块11 沟通 210 模块12 考核 226 模块13 人才盘点 243 模块+1 领导力 266 结语 开始做吧 284 附录 290 赞誉 293 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118
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1. 如何打造10人以下高效小团队【编辑严选】S
2. "下属总是不能按时完成任务，主管能够为他做些什么？如何传达指令，才能让下属积极行动？如何把团队冲突有效转化为团队前进的动力？如何让团队成员间的配合更加和谐、顺畅？ 作者从事团队咨询工作20余年，在小团队管理方面积累了丰富的经验。针对小团队管理者经常会遇到的困惑和烦恼，他提出了大量实用的具体建议，能够让下属人尽其才。 如果你是一名小团队管理者，如果你也曾遇到过类似的难题，本书将会有针对性地为你提供解决方案，让你的晋升之路更加顺畅。" "目录   第1章 如何低成本、短时间内打造起10人以下高效小团队 第1节 90％的公司产出是通过团队来实现的   第2节 团队成员观念正在发生变化，公司也要顺势做出应对方案    第2章 7个影响团队发展的过时理念 第1节 只有充满欢乐的团队才能成为优秀的团队   第2节 职场团队可以像体育团队一样高效运转   第3节 户外团建活动非常有利于团队建设   第4节 只有业绩不佳的团队才需要考虑团队发展问题   第5节 团队应该支持领导者做出的每一个决定   第6节 产生冲突很容易导致团队出现问题   第7节 高层领导应该亲力亲为解决团队运行产生的问题   第3章 打造10人以下高效小团队，做好这6点至关重要 第1节 把团队人数控制在10人以下，做到扁平化高效管理  第2节 如何最大限度发挥员工的才能   第3节 团队日常性复盘这样做才更有效  第4节 团队评估如何做才更合理周到   第5节 制定更多元化的团队战略方针  第6节 团队成员更积极主动地达成目标   第7节 选择适合自己团队的效率模型   第4章 4种经典小团队构成形式     第1节 传统型团队   第2节 项目型团队   第3节 虚拟团队   第4节 协同工作组   第5章 将“团队力”发挥到极致 第1节 从被动执行到主动工作，只差一个目标   第2节 如何打破团队成员角色模糊和同质化的困局   第3节 团队管理者的行为要灵活而多变  第4节 说服成员认同目标并积极参与进来   第5节 团队实现高绩效的催化剂，是信任和忠诚度   第6节 好的团队管理者，会主动听取员工在说什么   第7节 合理分解团队规划，业务目标就可以轻松搞定   第8节 “以他人建议为导向”的团队评估管理模式   第9节  有了认可，80%的工作团队可以帮你解决   第10节 把冲突转化为团队创意的源泉   第11节 了解彼此并能优势互补，团队是门平衡的艺术   第12节 找到团队的组织方式，成员就会追随你 "
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1. 人才管理两本套装：人才战略+人才供应链【编辑严选】S
2. 《人才战略》 如果你重新来过，从头开始创业，现有的团队成员，你愿意再次雇用的有多少？ 远观3~5年，你是否为主战场和新业务储备好了领军人才？ 近看1年，你要发起哪些必胜战役？对现有的人才打赢硬仗，你的信心有多大？ 如果公司一位重要人才提出离职，你能否在24小时内找到接班人？ 如果有机构投资者或风险投资人问你，企业“人才充足率”和“人均效益”这两个指标分别是多少，你能脱口而出吗？ …… 以上问题，你的答案是什么？ 任正非指出：“企业缺的不是人才，而是人才管理能力。” 今日头条创始人张一鸣讲到“每一个CEO都应该是优秀的HR”。 马云将CEO的角色重新定义为“首席教育官”（Chief Education Officer）。 对于这些新角色，你做得如何？ 《人才战略》是CEO的必修课，这本书有效统合人才管理和战略管理，以4大思维、12个策略方法告诉企业如何做到“战略引领、人才驱动”，让人才蔚然成林，组织充满活力。 人才战略四大思维 终局思维：战略终局决定人才布局 差异思维：差异化战略，差异化人才 体系思维：人才发展、学习发展和组织发展 生态思维：从一棵大树到一片森林 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 目录 《人才战略》 作者简介 赞誉 推荐序一 扎硬寨，打呆仗，成就他人（卢伟冰） 推荐序二 企业即人（谢坚） 推荐序三 CHO和CEO同频之道（谢克海） 前言 模块一 人才战略的终局思维 第1章 从战略终局看人才布局 2 战略大图：从终局看布局 3 战略金字塔：塔尖和塔基都是人 4 CEO最缺、成绩也最不好的一门课 6 人才充足率：重仓人才，重仓未来 8 人才战略和人力战略的逻辑区分是什么 10 如何加速提升人均效益 12 奈飞公司和张一鸣的“第四选择” 14 第二曲线背后的人才S曲线 16 小结 一道选择题 18 第2章 从战略盘点到人才盘点 19 马云在阿里最重要的两件大事 20 人才盘点的三大流派 22 人才盘点中CEO要深思的10类问题 24 战略引领型人才盘点的最佳实践 26 人才盘点的四大误区 28 构建人才地图，提高人才充足率 31 人才循证：人才盘点的15个矩阵集 34 开展外部人才盘点，为人才去收购 37 模块二 人才战略的差异思维 第3章 影响战略成功的“关键少数” 40 人力资源规划里面不一定有战略 41 战略有高下之分，更有好坏之分 44 客户价值主张的三大类型 46 四季酒店一样的零售店：客户和员工 48 战略一致性：差异化战略，差异化人才 50 关键人才和重要人才有何区别 52 绩效波动性：绩效收益率曲线 55 迪士尼乐园的人才战略 57 2%岗位：影响战略成功的“关键少数” 59 人才战略规划：从#大化走向#优化 61 第4章 超级竞争者的人才战略 64 从核心竞争力到组织能力的理论历程 65 把生命炼进自己的剑里 67 从战略地图到能力地图 69 将核心竞争力化育为员工行为 72 力出一孔的阈值效应 74 幂律分布：人才战略的4A模型 76 打破人才私有化，统调综效 78 驾驭明星员工的五大技巧 80 炸开人才金字塔塔尖，创建意义共鸣 83 附录4A 对顶级人才、明星员工的学术研究 86 模块三 人才战略的体系思维 第5章 人才发展、学习发展、组织发展 92 人才发展的要义：羊群效应的正负面 93 人才战略的另一种选择 95 学习发展的要义：两句中国古话 97 组织发展的要义：熵减 100 组织发展的两大隐喻 103 尼采的名言，华为的深渊 105 以LD推动OD：平滑变革的真谛 108 组织发展的现实指引：Zoom in, Zoom out 110 附录5A AT&T战略转型：人才大翻新 114 第6章 构建一体化的人才管理体系 117 人才管理体系的七要素模型 118 从HR体系升级到人才管理体系 120 选对人永远是企业的头等大事 123 胜任力模型要和战略保持一致性 125 价值评价的活灵魂：活力曲线 127 干部管理：热力学第二定理 129 人才激励：5美元的伟大意义 132 飞轮效应：创造价值、评价价值和分配价值 134 4M模型：从战略地图到学习地图 136 评估本企业人才战略的成熟度 139 模块四 人才战略的生态思维 第7章 组织冰山和人才生态 144 战略决定组织，组织决定成败 145 组织冰山 147 腾讯的变革会不会撞上组织冰山 150 组织学习的真正意义是学会忘记 152 把“经验理论”悬挂起来 153 阿里大文娱的焦虑：新人新业务还是老人新业务 156 3H模型：从第一曲线到第三曲线 158 从园林到森林：差异化和多样化的人才生态 160 华为的探索：从一棵大树到一片森林 163 附录7A 顺丰“四新”人才战略 166 第8章 极客、蓝军和叛逆人才 169 你的企业中有“极客”吗 170 新业务领军人才的三大特质 173 70%的余承东和30%的张小龙 175 熔炉中的赤子态 177 大力发展叛逆人才 179 打造蓝军队伍：让自己人进攻自己 182 CEO应成为英雄之旅的“引路人” 184 附录A 战略罗盘模型和人才战略4M模型的一致性 187 附录B 人才战略四大思维下的CEO行动策略指引 191 致谢 200 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事
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1. 企业人力资源法律风险关键环节精解【编辑严选】S
2. 本书由具备劳动争议处理的丰富经验与劳动关系管理咨询背景的劳动法实战专家钟永棣先生结合近二十年的工作经验所作，全书按照人力资源管理的基本模块，涵盖了违纪违规员工处理、绩效管理与岗位调整、工资福利与薪酬调整、工作时间与休息休假、经济补偿与赔偿金、规章制度与员工手册、工伤保险与工伤事故、劳务派遣与业务外包等方面，能够有效指导企业的人力资源管理工作，能够协助企业预防、化解及避免相关法律风险。 "目录 一、招聘入职 一些招聘广告存在或多或少的法律风险 002 达到法定退休年龄的人与企业可能存在劳动关系 006 招用待岗、内退、停薪留职人员的法律风险防控 009 应届实习生与你的企业可能存在劳动关系 010 如何有效预防少数劳动者的应聘欺诈 014 入职登记表应载明的要点 017 二、劳动合同订立 用人单位自行拟定的劳动合同是否有效 020 什么时候为订立劳动合同的最佳时间 022 如何应对劳动者借故拒签劳动合同 023 是否应与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同 025 装订劳动合同时需注意的法律风险 027 他的签名是真的吗 029 三、试用期 违法约定试用期的法律风险 032 试用期最后一天解雇新员工的法律风险 034 试用期满前几天解雇员工的法律风险 035 不符合录用条件的范围包括哪些 036 如何证明新员工不符合录用条件 038 能否以经济性裁员解雇在试用期内的新员工 040 四、绩效管理与岗位调整 043 单方调岗的操作策略 044 事实调岗的认定标准 049 协商调岗的操作技巧 051 三期女员工的调岗策略 052 绩效考核的法律风险防控 054 不胜任工作的界定与举证 058 五、工资福利与薪酬调整 063 单方调岗后的单方降薪技巧 064 已离职员工能否享受年终奖 067 年薪制的法律风险防控 071 加班费的法律风险防控 076 值班等同于加班吗 081 其他与工资有关的法律风险 083 六、工作时间与休息休假 087 每周6天，每天7小时，到底加班了几小时 088 工作日停电休息，能否把周末改为正常上班日 090 综合工时制遇上法定节假日 091 不定时工作制是否存在加班 092 医疗期相关问题与虚假病假的有效防控 094 带薪年休假相关法律风险防控 104 产假相关法律风险防控 107 婚丧假相关法律风险防控 110 七、劳动关系的解除 111 能否与特殊保护期间的员工协商解除 112 小心把员工的辞职演变为单位的辞退 114 如何解除患病员工的劳动合同 116 能否以组织架构调整无合适岗位安排为由解雇员工 118 未提前30日通知也未支付代通知金是否构成违法解除 120 解除劳动合同通知书如何表述 122 八、违纪违规员工处理 125 违纪违规条款表述不清的法律风险防控 126 违纪违规责任不明确的法律风险防控 129 严重违纪违规的界定与操作技巧 132 严重失职的界定与营私舞弊的灵活变通 137 旷工与自离的防控及应对 141 证据的创制、收集与保留 149 九、经济补偿与赔偿金 155 需支付经济补偿的情形 156 经济补偿的基数与年限 161 需支付赔偿金的情形 167 十、规章制度与员工手册 173 被迫解除 174 规章制度、员工手册常见的问题 175 与法律风险防控有关的制度协议文书 181 制定规章制度民主程序的操作要点 182 职工代表大会的相关问题 186 十一、工伤保险与工伤事故 189 应当认定为工伤或者视同工伤的情形 190 不得认定为工伤或者视同工伤的情形 208 停保后社保部门还会理赔吗 211 工伤赔偿和解协议 213 因第三人造成的工伤事故 216 工伤事故处理中的其他必要提醒 219 十二、其他重大疑难问题 221 用人单位败诉的原因主要有哪些 222 小心你的陈述、证据自相矛盾 224 领取裁决书、判决书的技巧 227 用工单位第一天使用劳务派遣工的风险 231 劳务派遣用工模式面临的主要风险 233 业务外包与劳务派遣的本质区别 237"
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1. 商业模式经营3本套：新商业模式设计创新+极速增长+经营【编辑严选】S
2. 《新商业模式创新设计：当资本插上“互联网+”的翅膀》 一般来讲，一个好的商业模式为企业带来高的利润，高的利润带来高的工资，高的工资吸引高水平人才，企业的竞争是人才的竞争，但问题的关键是如何创新正确的商业模式。本书以方法论的形式，向各位读者描述新商业模式与案例，也就是首先给出一种模式，然后再引出一系列的案例，以模式描述案例，以案例论证模式。本书的实战性较强，案例非常新颖，描述案例的手法也别具一格。本书适合中高层管理者、创业者、风险投资商及各界有志之士阅读。 《极速增长：企业扩张策略》 本书专门针对创业公司进入“首次扩张增长期”所写。书中，以“8shoes扩张法则“为思考框架，帮助处于这个阶段的创业公司，以及以创业公司形式孵化的变革型项目做出清晰的战略选择。 8shoes扩张法则，帮助了超过500家创业公司在首次扩张期取得了成功，从而让企业进入平稳发展期，持续获得市场份额、业务利润并积累企业知识，提升公司的竞争力。 为创业公司持续扩大规模，打下了良好的基础。 本书受到国内权威战略研究学者，北大国家发展研究院BI-MBA教务主任马浩教授的肯定。同时，书中提供了大量实践案例，让读者轻松掌握8shoes扩张法则，是难得一见的优秀作品，具有极高的阅读价值。 《经营：打造你的盈利系统》 在过去的几十年里，中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来，打打杀杀，磕磕绊绊，有挫折，有辉煌。在这个过程中，企业在改变环境，环境也在塑造企业。环境的变化，也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。 面对未来，企业有几种选择：一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是，用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问，旧产业、旧模式将被淘汰，资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。 如何找到一条通往未来的路？如何选择有效的经营策略？如何打造属于自己的商业模式？这是所有不甘于平庸的经营者，都必然要思考的问题。 那么，未来的企业该怎么搞？ 本书深入探讨了经营诸要素，以及经营与其它企业要素之间的关系；开创性地提出了商业模式“三明治”图、六要素构成图等模型和工具。这些模型和工具，兼具解释力和可操作性，可以帮助读者理解纷繁复杂的商业现象，也可以帮助读者设计和塑造自己企业的商业模式。 本书的特色，就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握，把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握，从而使得对商业模式的理解更有高度，对商业模式的设计更有可操作性。 目录 《新商业模式创新设计：当资本插上“互联网+”的翅膀》 第一章 资本与“互联网+”帮助企业高速成长 / 1 一、类金融模式设计――积德粮行的案例 / 1 二、云南龙生普洱茶公司的农业与“互联网+”商业模式 / 2 三、“定向增发基金”的商业模式 / 5 四、“喜临门”基金持股模式 / 8 五、泸州老窖的“期权模式”，绑定经销商的利益 / 9 六、《新资本模式课程》的全新商业模式：“买课程+送股权”模式 / 10 七、“借壳上市”模式，通过资产增发实现 / 12 八、如何通过“买壳”模式赚钱 / 14 九、“并购基金”的商业模式 / 17 十、互联网+ / 18 十一、新三板的高成长型企业案例分析 / 20 第二章 新商业模式的典型类型与定位 / 32 一、传统经营模式的误区 / 32 二、什么才是真正的商业模式 / 37 【案例一】 中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的真相 / 38 【案例二】 蒙牛起家时的商业模式 / 39 【案例三】 古罗马繁荣昌盛的模式 / 39 【案例四】 一本高端杂志全新的商业模式 / 40 【案例五】 唱片行业的商业模式 / 41 三、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事 / 42 【案例一】 刘邦封一人而安天下，用君子也要用小人 / 42 【案例二】 爱而知其短，恨而用其长 / 44 【案例三】 不要让沉默的人寂寞，不要让伯乐不快乐 / 45 【案例四】 用人所长，叫智慧；用人所短，叫大智慧 / 46 【案例五】 用人就是用天赋，没有天赋的专业是无效的专业 / 47 四、人才的资产负债理论 / 49 第三章 新商业模式的运用与创新 / 52 一、“消费者+股东”模式（适用于所有连锁企业、奢侈品行业） / 52 【案例一】 M1NT 股东制富豪俱乐部 / 52 二、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式（适合于所有能创品牌的行业） / 54 【案例一】 苹果掌上电脑、海尔两用洗衣机、娃哈哈咖啡可乐、微软智能钱包 失败的案例 / 61 【案例二】 分化带来的巨大商机 / 62 三、模式创新=复制+改良 / 64 四、创新成功的几个案例 / 66 五、发现产业中的高利润区，要么聚焦高端，要么聚焦低端（适合于所有行业） / 69 【案例一】 航空业、百货业、汽车行业走中间路线失败的教训 / 70 【案例二】 中国台湾液晶电视品牌维伊奥聚焦高端，获得高利润 / 74 【案例三】 美国“全食食品”聚焦高端，成为美国Z大的“有机食品连锁超市” / 76 【案例四】 乐活城聚焦高端有机蔬菜 / 77 【案例五】 美国“布法罗鸡翅酒吧”聚焦低端，计划要开1000家分店 / 78 【案例六】 纯本百货D创“0租金、0折扣率、7天一结账”模式 / 80 【案例七】 一分钟诊所聚焦低端，让看病相对标准化 / 81 【案例八】 瑞文眼科的低成本商业模式 / 83 【案例九】 倍智咨询的商业模式：人力资源的“沃尔玛” / 88 六、零售业如何创新商业模式的5个步骤（适用于所有零售业、经销商、连锁企业） / 90 【案例一】 道法自然的聚焦战略 / 93 【案例二】 麦当劳标准化的前提，聚焦战略 / 94 【案例三】 两大手机行业竞争比较 / 95 【案例四】 体育品牌竞争分析 / 96 【案例五】 舍得的艺术，管理好自己的欲望 / 98 【案例六】 汽车产业的竞争关系 / 98 【案例七】 春兰空调的教训 / 103 【案例八】 茶饮料竞争的误区 / 104 【案例九】 聚焦玩具，玩具反斗城的超常规发展的商业模式 / 105 【案例十】 李文锁城，聚焦锁类，广泛进货，获得成功 / 107 【案例十一】 一家聚焦女子百货，创新的商业模式 / 108 【案例十二】“ 一伍一拾”聚焦10元钱的千万生意，年收入近亿元 / 111 【案例十三】 “ 完美健身”完美转型成功的商业模式 / 114 【案例十四】 聚焦三明治，赛百味在全球独领风骚 / 116 【案例十五】 聚焦存货，广泛进货，上海炫动的模式被大量复制 / 117 【案例十六】 戴尔电脑曾经犯下的错误 / 124 【案例十七】 沃尔沃汽车曾经在瑞典的错误战略 / 125 【案例十八】 取得市场主导权以后，应该何去何从 / 127 七、“加码”模式（“钩”和“饵”的模式）的创新（适合于所有行业） / 129 【案例一】 亚布罕靠“加码”赚大钱，成为全世界赚钱的咨询顾问 / 134 【案例二】 美国忠实航空为什么利润率是西南航空的6倍 / 135 【案例三】 卖长销书比卖畅销书更能增加作家收入 / 137 【案例四】 未来真正有水平的咨询顾问，会按效果收费 / 137 【案例五】 李阳疯狂英语的“钩”和“饵”模式 / 137 【案例六】 如何设计募捐的“钩”和“饵”模式 / 138 【案例七】 NBA设计的“钩”和“饵”模式 / 138 【案例八】 益生康健设计的“钩”和“饵” / 138 【案例九】 拉斯维加斯赌城的酒店设计的“钩”和“饵” / 139 【案例十】 一位菜贩设计的“钩”和“饵”模式 / 139 【案例十一】 健身公约设计的“钩”和“饵”，健身行业的新模式 / 140 【案例十二】 星巴克设计的“钩”和“饵”模式 / 141 【案例十三】 宝洁、高露洁、联合利华设计的“钩”和“饵”模式 / 141 【案例十四】 通用电器设计的“钩”和“饵”模式 / 142 【案例十五】 通用汽车设计的“钩”和“饵”模式 / 143 【案例十六】 耐克设计的“钩”和“饵”模式 / 143 【案例十七】 苹果公司设计的“钩”和“饵”模式 / 143 【案例十八】“ 加码”模式的其他方式 / 144 八、计算顾客的终身价值 / 147 九、加盟与直营的利与弊（适用于所有加盟商） / 151 【案例一】 湖北鸭脖大王为何只做直营模式 / 151 【案例二】 谭木匠为何只做加盟模式 / 155 十、商业模式创新思维的应用 / 159 【案例一】 太平洋建设集团的BT模式：既是蓝海市场，更是商业模式的创新 / 159 【案例二】 巧妙利用拍卖行的模式 / 162 【案例三】 巧妙利用法律手段规避行政壁垒 / 162 【案例四】 集团快速成长、发展壮大的商业模式：超市、楼市、股市三联动 / 164 【案例五】“ 汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史 / 165 【案例六】 广东邦家全新的租赁加销售模式 / 167 十一、轻资产模式（适用于所有行业的创新） / 170 【案例一】 美国的电话医生 / 170 【案例二】 只有3个人的旅游公司 / 170 【案例三】 爱尔眼科充沛的现金流 / 171 【案例四】 轻资产咨询公司，荟才环球的员工没有办公桌 / 173 【案例五】 一家轻资产的健康护理公司 / 177 【案例六】 轻资产的大学――美国斯特雷教育公司和阿波罗教育集团 / 179 【案例七】 轻资产模式卖海岛，22个人卖了2000个岛屿 / 181 第四章 新商业模式的发展 / 186 一、连环返租交易模式（商业模式创新思维的应用） / 186 二、日本的“女婿养子”模式（适用于强大的家族企业） / 187 三、为什么管理中大的成本是信任 / 189 四、有声读物“一路听天下”的商业模式（独特的招聘模式） / 190 五、逆转顾客风险模式（适用于所有加盟连锁企业） / 193 六、直接邮寄的模式，中小企业的低成本的商业模式 / 199 七、创建转介绍模式 / 207 八、产业发展的二元定律 / 218 九、机制创新 / 219 【案例一】 晋商的核心竞争力是“财股与身股结合、身股为大”的机制 / 219 【案例二】 一家食品公司有效的“手机电话管理”机制创新。 / 223 【案例三】 师傅带徒弟的机制创新，彻底解决了“教会徒弟、饿死师傅” 的问题 / 224 十、杰亚伯拉罕的100个经过测试的著名的标题 / 226 附 录 A / 246 A．1 财富中国商业模式内训 / 246 A．2 财富中国商业模式咨询 / 246 参考文献 / 250 《极速增长：企业扩张策略》 导读 ００１ 推荐序 ００１ 自序 ００１ 你是谁，决定了你该如何扩张 ００１ 一、 从何处入手： 扩张战略的分类 ００２ １ 产 品 和 服 务 种 类 扩 张 ００３ ２ 市 场 区 域 扩 张 ００４ ３ 跨 行 业 扩 张 ００５ 二、 认清自己： 分析初期公司所积累的优势 ００７ １ 生 产 资 料 与 要 素 ００７ ２ 资 源 的 企 业 特 定 性 ００８ ３ 企 业 竞 争 力 ００８ ４ 核 心 竞 争 力 ００９ ５ 动 态 能 力 ０１０ 三、 如何才能确定 “我到底是谁” ０１４ １ 客 户 为 什 么 要 买 我 的 产 品 和 服 务 ０１４ 【 案 例 】 教 育 连 锁 行 业 ＳＡＡＳ 软 件 的 ＦＡＢ 框 架 ０１４ ２ 我 依 靠 什 么 能 力 来 满 足 客 户 的 需 求 ０１９ 【 案 例 】 健 身 房 的 ＦＡＢ 框 架 ０２０ ３ 我 是 怎 样 获 得 这 种 能 力 的 ０２４ 四、 穿上 ８ 只鞋 （８ＳＨＯＥＳ）： 选择适合你的扩张战略 ０２６ 第一只鞋：走稳脚下路 ０２９ 一、 ３６０ 度复盘： 洞悉竞争优势 ０３０ １ 能 力 需 求 和 自 我 能 力 之 间 的 差 距 ０３２ 【 案 例 】 跨 境 电 商 服 务 公 司 的 竞 争 力 分 析 ０３４ ２ 纵 向 与 横 向 上 的 竞 争 ０３７ 【 案 例 】 塑 造 高 端 有 机 米 公 司 的 短 期 差 异 化 价 值 ０３９ ３ 科 技 创 新 与 商 业 模 式 创 新 ０４０ 二、 将 “发挥和提升竞争优势” 制度化 ０４３ １ 使 命 和 价 值 观 是 制 度 的 根 基 ０４３ 【 案 例 】 家 得 宝 公 司 的 使 命 和 价 值 观 ０４４ ２ 将 使 命 和 价 值 观 转 化 为 制 度 ０４６ 【 案 例 】 大 客 创 新 咨 询 公 司 的 使 命 和 价 值 观 ０４８ ３ “ 讲 故 事 ” ——— 传 递 使 命 和 价 值 观 ０５１ 【 案 例 】 星 巴 克 创 始 人 霍 华 德 · 舒 尔 茨 “ 我 是 谁 ” 的 故 事 ０５２ 第二只鞋：建立防火墙 ０５７ 一、 “事前验尸法”： 第一层防火墙 ０５８ １ “ 事 前 验 尸 ” ， 摆 脱 群 体 性 偏 袒 效 应 ０５９ ２ 得 失 分 析 ， 高 效 管 理 战 略 实 施 过 程 ０６１ 【 案 例 】 化 妆 品 公 司 扩 张 战 略 的 “ 事 前 验 尸 ” ０６２ 【 案 例 】 ＡＩ 公 司 的 “ 得 失 分 析 法 ” ０６５ 二、 建立战略调整冗余度： 第二层防火墙 ０６７ １ 在 三 大 类 扩 张 战 略 间 调 整 ０７０ ２ 在 某 一 战 略 内 部 调 整 ０７２ 【 案 例 】 日 本 本 田 公 司 的 渠 道 创 新 ０７４ 三、 提升领导力： 第三层防火墙 ０７６ 第三只鞋：探究商业的发展规律 ０７９ 一、 “大” 和 “小” 的逻辑转化 ０８０ １ 管 理 规 模 增 大 ０８１ ２ 运 营 成 本 规 模 增 大 ０８２ ３ 产 品 和 服 务 的 市 场 范 围 增 大 ０８５ 【 案 例 】 万 豪 酒 店 ＣＥＯ 的 决 策 过 程 ０８７ ４ 企 业 和 品 牌 影 响 力 增 大 ０８９ 【 案 例 】 美 国 强 生 公 司 的 危 机 公 关 ０９０ ５ 抵 抗 风 险 的 能 力 增 强 ０９２ 二、 给成功一点时间 ０９５ １ 大 概 率 窗 口 期 Ｔ ０９５ ２ Ｓ 战 略 前 瞻 性 分 析 ０９８ 【 案 例 】 阿 里 巴 巴 以 弱 胜 强 ０９８ ３ Ｃ 竞 争 对 手 追 赶 时 间 分 析 ０９９ 第四只鞋：挖掘商业模式中能极速指数化扩张的要素 １０５ 一、 指数化要素 １０６ １ 指 数 化 增 长 １０７ ２ 网 络 效 应 １０８ 【 案 例 】 构 建 洗 车 行 业 的 网 络 效 应 １２０ 二、 闪电式扩张 １２４ 第五只鞋：盯梢竞争对手 １２９ 一、 警惕恶意竞争 １３０ １ 系 统 思 考 ， 构 建 竞 争 壁 垒 １３１ ２ 重 视 竞 争 ， 主 动 探 知 信 息 １３４ ３ 洞 悉 本 质 ， 选 择 出 人 意 料 的 战 略 １３５ ４ 与 善 意 者 结 盟 １３８ ５ 保 持 低 调 ， 争 取 时 间 １４０ 二、 提升竞争自由度 １４２ １ 管 理 的 自 由 度 １４２ ２ 竞 争 自 由 度 １４４ 三、 向对手的软肋开炮 １４８ １ 为 什 么 要 关 注 对 手 弱 点 １４８ 【 案 例 】 珠 江 啤 酒 、 燕 京 啤 酒 价 格 战 １４８ 【 案 例 】 大 疆 公 司 的 战 略 定 力 ： 只 赚 难 赚 的 钱 １４９ ２ 关 注 用 户 需 求 １５２ 四、 与客户需求竞争 １５３ 【 案 例 】 客 户 的 任 务 １５４ 五、 竞合战略决策 １５６ 【 案 例 】 集 采 合 作 １５７ 第六只鞋：精算复制成本 １５９ 一、 系统思考： 把成本当成一个系统 １６０ １ 成 本 是 一 个 复 杂 系 统 １６０ ２ 知 的 资 本 １６１ 【 案 例 】 茑 屋 书 店 知 的 资 本 １６２ ３ 时 间 成 本 会 让 财 务 成 本 意 外 地 增 加 １６３ ４ 机 会 成 本 ， 让 你 蒙 受 选 择 的 损 失 １６５ 二、 测算每种扩张战略的成本 １６７ １ 明 确 扩 张 战 略 １６７ ２ 用 成 本 系 统 来 思 考 １６８ 【 案 例 】 成 本 压 力 测 试 １６９ 第七只鞋：建立反馈系统的实验 １７３ 一、 低成本尝试： 从易到难 １７４ １ 经 验 失 效 １７４ ２ 无 知 、 测 算 和 赌 性 １７６ ３ 实 时 反 馈 系 统 １７７ 【 案 例 】 本 田 摩 托 北 美 扩 张 １７８ 二、 整合思维： 组合优战略 １８１ １ 什 么 是 整 合 思 维 １８１ ２ 整 合 思 维 创 造 优 战 略 １８２ 三、 关注过程： 即时反馈， 动态调整 １８６ １ 个 性 与 组 织 １８６ ２ 放 权 与 管 理 １８７ 第八只鞋：全面开战 １８９ 一、 绘制你的扩张战略矩阵图 １９０ １ 扩 张 战 略 选 择 矩 阵 图 １９０ ２ 战 略 选 择 １６ 问 １９３ 二、 “战略选择思考矩阵” 工具应用案例 １９５ 【 案 例 】 汽 车 香 水 公 司 的 扩 张 战 略 １９５ 结语 没有固定不变的完美，只有不断朝着完美优化 ２０２ 《经营：打造你的盈利系统》 一章 未来的经营怎么搞4 一、环境在发生什么变化5 二、过去的做法还有效吗6 三、未来的企业要怎么搞8 第二章 重新认识经营9 一、盈利是一种极其复杂的现象9 二、经营其实是一门更大的学问10 三、商理很深奥，经营也不容易11 第三章 跟德鲁克学经营12 一、德鲁克研究经营的方法12 二、经营的本质是创造顾客14 三、经营的起点是确立使命16 第四章 经营与管理18 一、捋清概念再说事18 二、把经营放在前头19 三、要以经营为中心19 四、别让管理拖后腿20 五、两手抓，两手硬21 第五章 使命：企业经营的灵魂22 一、使命，出使命令22 二、使命，使用生命23 三、企业使命三要素24 第六章 商业模式就是经营方式28 一、商业模式就是经营方式28 二、商业模式的前世今生29 三、商业模式在说什么事31 第九章 打造你的竞争壁垒33 一、什么样的企业赚钱34 二、企业利润从哪里来的34 三、竞争壁垒有什么价值36 四、经营者要有壁垒意识37 五、建立壁垒有哪些路子38 第十一章 经营如何从无到有41 一、打出套路来41 二、干出章法来41 三、做出格局来44 第十二章 好模式是打磨出来的45 一、让奇迹在我们身上发生45 二、模仿是创新的必要步骤46 三、尝试要大胆但不能盲目48 四、要为奇迹发生预留空间49 五、好模式都是打磨出来的50 第十三章 经营忌跟风52 一、赚钱的永远是少数52 二、人多的地方不可去53 三、成事为什么那么难54 第十四章 走自己的道才是王道55 一、日子为什么这么难呢56 二、鱼有鱼道，虾有虾道56 三、走自己的道才是王道57 第十五章 找对自己的位置很重要58 一、定位不只是品牌形象定位58 二、找到自己的位置有多重要59 三、和大众顶着来没有好结果60 四、为什么商家都争着做一60 五、除去做一还有哪些活法61 第十六章 经营企业需要系统思考63 一、好心为什么总是办坏事63 二、复杂事情难以简单处理64 三、科学并不等于正确有效66 四、看到世界的全貌和真相67 五、从根上梳理和解决问题69
3. ¥318.00
   编辑严选

1. 

1. HR进阶2本套：经营型HRD+HR晋级之路【编辑严选】S
2. 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 本书根据企业人力资源总监林枫的职场经历，总结分析了企业HRD如何从支撑企业经营成功的角度，抓好对企业经营有影响的七件关键事情，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成，帮助企业更稳健的迈向成功。在这个过程中，HRD自身对组织发挥出了更大的作用与价值，也使自身职业能再上一层楼。 本书对于怀抱着“帮助组织成功”使命感，奋战在企业经营管理一线的HR高管有着强的参考意义，同时对于企业其他岗位高管亦有很强的借鉴意义。 《人力资源管理笔记 HR晋级之路》 本书从人力资源管理从业者的痛点出发，详细解析人力资源管理工作中每个实际问题、细节及技巧。本书介绍人力资源管理的团队管理、分工、招聘、培训、绩效、硬权力、软实力、关系梳理、业务转型、职位晋升等内容，指导人力资源管理从业者将专业技巧与实际工作融会贯通，为其提供一份详尽的成长修炼清单。 本书知识全面，案例丰富，技巧实用，适合初级人力资源管理从业者和有志于从事人力资源管理工作的其他岗位人员。 目录 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 一、 HR高管面临哪些高阶挑战 7 1. HR高管从0到1的几个关键步骤 7 2. HR高管从1到N的挑战 7 3. HR高管要做好的七件事 8 二、一件事：促进企业经营目标达成 10 4. 以帮助业务达成目标为出发点 10 5. 人投进去之后要“冒泡” 12 6. HR高管要成为“综合业务专家” 13 7. 善用S-GAPS模型找到工作抓手 14 8. 做好企业经营落地的过程管理 18 9. 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献 19 三、二件事：为组织构建面对未来的能力 21 10. 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题 21 11. 做好组织协同，提升联合作战能力 22 12. 设立组织管理、管理部门或模块 24 13. 组织调整的背后要考虑什么 25 14. 提高组织的有效效率 27 15. 促进资源的重组与流动 28 16. 建设与发展合伙制机制 29 17. 采用战队式管理，发挥兵团作战优势 30 18. 建设具有韧性的组织与团队 31 19. 从流量型组织走向生态型组织 33 四、 第三件事：帮助CEO做好组织内部治理 36 20. 不是靠人去保证，要用管理机制去保证 36 21. 用规则去解释，而不要人去解释 37 22. *并清除组织内的“血栓” 39 23. 企业要有理性治理的精神 42 24. 对相关利益方的掌控力度 44 25. 帮助CEO发展“战略定力” 46 26. 帮助CEO做好组织治理 47 27. 你扎得深的树根是什么 48 28. 建立企业管理优势的“屋子理论” 49 五、 第四件事：有效赋能企业管理者 53 29. 管理者“不能胜任”的后果 53 30. 做好管理者及员工的价值管理 55 31. 把时间花在行动上而非数据分析上 57 32. 领导是一切的中心与源头 58 33. 让业务主管学会专注 59 34. 让下属实现自我领导，才是领导力的体现 61 35. 对标行业数据，学习行业佳 63 36. 领导对下属的付出，是*价比很高的事情 65 37. 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体 66 38. 情绪对管理是伤害，是管理之大忌 67 39. 管理者的价值体现 69 40. 要把关怀与精力放在对的人身上 70 41. 管理者常见的能力缺失 72 42. *应该形成什么样的道德 73 六、 第五件事：持续激活团队与个体 74 43. 你是要控制还是绽放 74 44. 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台 77 45. 小公司是否适合推行阿米巴模式 78 46. 善用*的优势 80 47. 有意义的失败，无意义的成功 81 48. 如何在新的地方重获辉煌 82 七、第六件事：持续抓好文化建设 83 49. 企业文化不聚则散，要常抓不懈 83 50. 形成自己团队的独特的文化 85 51. “大开大合”的管理并非正常的管理 87 52. 对组织规则与决策的敬畏 88 53. 关注你的目标，不要争对错 89 54. 做什么样的事和做什么样的人 91 55. 要让能解决问题的人急 93 56. 用结果的进展来提振团队信心 94 57. 管理者只是“负责人”，基于能力定发展 95 58. 要让组织的意志得以贯彻 96 59. 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长 99 60. 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切 100 八、 第七件事：修炼*的领导力 101 61. 做“战略引领+解决问题型”的领导 101 62. “开放、妥协、灰度”是递进的步骤 102 63. 走好“正确的下一步” 104 64. 有温度的理性管理 105 65. 还原与回到现场的能力 107 66. 善用组织决策、集体决策的力量 109 67. 当管理者找到成功的感觉 111 68. 不断跨越角色临界点 113 《人力资源管理笔记 HR晋级之路》 序言 序一 人力资源工作者要有前瞻性的眼光 IX 序二 在感恩中前行 XI 第 1 章 知进退：HR 必备的平衡术 1．1 了解定义，完善自身职业定位 2 1．1．1 HR 的定义 2 1．1．2 HR 的工作内容 3 1．1．3 HR 的操作方法与工作性质 4 1．1．4 普通HR 的工作内容 5 1．1．5 优秀HR 的工作要求 10 1．2 自我分析，多想我为什么会这样 14 1．2．1 自我认识的认知层 14 1．2．2 自我分析 15 1．2．3 自我管理 20 1．2．4 自我效能感的提升 23 1．3 有效沟通，构建老板和员工的往来桥梁 24 1．3．1 HR 的人际关系法则 24 1．3．2 HR 的沟通技巧 26 1．3．3 HR 的情商提升之道 32 1．4 成就自我，HR 必备的能力 33 1．4．1 敏感判别能力 33 1．4．2 时间管理能力 35 1．4．3 工作汇报技巧 38 第 2 章 善合作：做管理要悄悄渗入团队 2．1 拨云见日，认识团队的本质 42 2．2 守得云开，用DISC 组建最佳组合 44 2．3 春风化雨，空降管理者的低调渗透 45 2．3．1 空降兵融入团队要忌讳的两种做法 45 2．3．2 了解所在群体的性质 47 2．3．3 团队成长的3 个阶段 48 2．4 掌控团队，HR 必备的专业技能 49 第3 章 懂分工：发挥人力3大作用 3．1 HR 非HR，合理分工 52 3．1．1 人力资源经理与主管的岗位说明书 53 3．1．2 人力资源部与职能部门工作边界的设定 56 3．1．3 人力资源部与职能部门的工作不同点 56 3．2 按部就班，从招聘到离职的有效流程 57 3．2．1 招聘 57 3．2．2 转正 58 3．2．3 调薪流程 60 3．2．4 调职流程 64 3．2．5 离职流程 66 3．3 分工明确，考核明确 68 3．3．1 人力资源部岗位职责 68 3．3．2 人力资源部岗位考核设置 71 3．4 工作量化分析：HR 也要学会看大数据 73 3．4．1 人事专员工作量化分析 73 3．4．2 招聘专员工作量化分析 73 3．4．3 绩效专员工作量化分析 74 3．4．4 培训专员工作量化分析 74 3．4．5 行政专员工作量化分析 75 3．4．6 前台工作量化分析 76 第4 章 识人才：做好招聘有妙招 4．1 步步为营，厘清岗位是否真的有空缺 78 4．1．1 组织架构图 78 4．1．2 岗位说明书与工作量化表 78 4．1．3 岗位的考核表 79 4．2 沙场点兵，做好招聘流程分好工 79 4．2．1 用人部门负责的工作 79 4．2．2 人力资源部在招聘中的工作 80 4．2．3 在招聘中两部门的职能对照表 80 4．3 当好军师，协助用人部门面试 81 4．3．1 面试以谈话和观察为主要工具 81 4．3．2 面试具有明确的目的性 81 4．3．3 按照预先设计的程序进行面试 82 4．4 用好工具，面试不再难 82 4．4．1 胜任力模型 82 4．4．2 结构化面试 83 4．4．3 面试评分汇总表 84 4．5 面试方法，真假“李逵”一眼分清 85 4．5．1 结构化面试法 85 4．5．2 无领导小组讨论面试法 86 4．5．3 行为面试法 88 4．5．4 “剥洋葱”面试法 88 4．5．5 情景演练面试法 89 4．5．6 其他面试方法 90 4．5．7 面试方法小结 91 第5 章 做培训、评绩效：围绕企业，对准岗位对准人 5．1 角色定位，别让自己止步不前 93 5．2 提升自我，HR 培训教学法 97 5．2．1 HR 内部培训常规教学方法 97 5．2．2 柯氏四级评估法 98 5．3 举措得当，掌握绩效考核的几种方法 99 5．3．1 KPI：关键业绩指标 101 5．3．2 KBI：关键行为指标 101 5．3．3 BSC：平衡计分卡 102 5．3．4 EVA：经济指标增长值 102 5．3．5 360 度考核 103 5．4 环环相扣，注意绩效考核过程中关键环节的控制 104 5．4．1 考核前三方确认 104 5．4．2 合理提取考核数据 105 5．4．3 考核之后必须及时反馈 107 第6 章 塑魅力：人力资源管理者的性格养成 6．1 用好管理者的“硬权力” 109 6．1．1 硬权力的构成 109 6．1．2 使用硬权力的戒律 110 6．2 尊重认同，人力资源管理者的软实力 111 6．2．1 人具有被了解、被认同的需要 111 6．2．2 人具有被激励、被尊重的需要 112 6．3 格局担当，塑造高于“以德服人”的人格魅力 112 6．3．1 格局 113 6．3．2 专业能力 114 6．3．3 担当 116 6．3．4 授权 117 6．4 全面了解，才能有效地授权 118 6．5 同梦而行，这是下属追随你的核心 120 第7 章 变职能：从成本中心到投资中心 7．1 人力资源部的职能意识转变 124 7．2 阿米巴思路，人力资源内部虚拟结算 127 7．3 顺风而呼，借助行业口碑提升自己的软实力 128 7．4 提升内力，外部资源整合与运用 129 第8 章 近生态：人力资源的关系梳理 8．1 企业关键人才的几大来源 131 8．1．1 识别关键人才 131 8．1．2 关键人才的来源 132 8．2 识别企业关键人物 132 8．2．1 关键人物的来源 132 8．2．2 关键人物的识别 133 8．3 上通下达，与企业关键人物相处之道 134 8．3．1 数据原则 134 8．3．2 提供书面材料 134 8．3．3 早请示晚汇报 134 第9 章 熟业务：从业务中把握方向 9．1 HR 的管理四阶段 136 9．2 心态下沉，把握一手信息 138 9．3 流程为王，把握企业业务流程 139 9．4 风雨同舟，把握外部供应链 140 9．5 急公好义，协同业务达到目标 142 第 10 章 擅战略：重企业战略，轻HR 战略 10．1 平分秋色，HR 战略与企业战略 146 10．2 紧密连接，基于业务的HR 战略规划 146 10．3 深挖内潜，塑造战略性软文化 148 10．4 骏业日新，基于企业战略落地的HR 实施方案 149 第 11 章 焕新生：人力资源晋级之从AM 到BP 11．1 转变思维，HR 为何要从AM 晋升为BP 153 11．1．1 HR 的现状与困惑 153 11．1．2 HR 的角色迷局 154 11．1．3 HR 的阶段性角色 157 11．1．4 HR 在企业的定位 158 11．2 未来趋势，互联网时代的HR 159 11．2．1 BP 的3 个核心 160 11．2．2 BP 的5 个角色 161 11．2．3 BP 的来源 163 11．2．4 BP 的理论基础 165 11．3 专业魅力，HR 胜任力之核心要素 167 11．3．1 BP 的胜任力之槛 167 11．3．2 BP 的胜任力提升之道 170 11．3．3 培养BP 胜任力的关键 171 11．3．4 BP 的主要存在模式 171 11．4 价值提升，BP 职责价值的呈现 173 11．4．1 丝丝入扣，BP 的主要流程 173 11．4．2 纵览全局，BP 的行为模式 174 11．4．3 BP 的职责转变 178 11．4．4 BP 的价值呈现 179 11．5 功成名就，成就BP 的战略地位 181 11．5．1 融会贯通，洞悉BP 的“334”原理 182 11．5．2 有条不紊，清楚BP 的成长阶段 188 11．5．3 行成于思，影响BP 的触角源 189 11．5．4 借力打力，BP 必借的“三力” 190 11．5．5 公才公望，BP 成功的“三维”标志 194 附录一 人事专员岗位说明书 198 附录二 招聘专员岗位说明书 200 附录三 绩效专员岗位说明书 202 附录四 培训专员岗位说明书 204 附录五 前台岗位说明书 206 附录六 行政专员岗位说明书 208 附录七 人事专员工作量化表 210 附录八 招聘专员工作量化表 212 附录九 绩效专员工作量化表 214 附录十 培训专员工作量化表 217 附录十一 行政专员工作量化表 219 附录十二 前台工作量化表 221
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