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快消品经销商管理实务4本套：经销商管理+快消品营销与渠道管理+跟行业老手+通路精耕【编辑严选】S
《经销商管理动作分解培训（升级版）》《经销商管理动作分解培训（升级版）》是作者12年一线业务经验的总结和升华，再经过近10年的培训课堂的验证，浓缩而成的经销商管理宝典。围绕经销商选择、谈判、煽动、激励、日常管理、经销商政策制定、价格冲突解决、经销商更换等实际操作问题，给出具体的解决方案。作者以《经销商管理动作分解培训（升级版）》为教材，已为可口可乐公司、联想集团、统一企业、美的集团、恒安集团等企业提供了上百场企业培训。2005年《经销商管理动作分解培训（升级版）》的初版获得读者的高度认可，成为统一企业、美的集团、石家庄制药、富士宝电器等40余家大型企业团购的内部培训教材。《快消品营销与渠道管理》渠道是一项重要的营销工作，对于快速消费品企业来说，尤为重要。本书立足于快消品行业，帮助老板、营销总监、区域经理等各层管理者，解决自己日常涉及的渠道管理、市场、产品等营销事务，以及具体的员工管理工作。作者在快速消费品行业扎根多年，曾就业于多家知名快消品企业，诸如可口可乐、红牛饮料、蓝带啤酒、统一企业以和华润雪花啤酒。作者将这些企业的成功经验进行总结、分享：冰露当时是如何运作渠道上市的、可口可乐的新渠道开发、如何维系渠道体系的平衡等。本书是作者多年实践、咨询、研究的智慧结晶。本书着重阐述了快消品行业渠道管理的相关内容，涉及渠道冲突管理、新渠道开发、渠道审计和平衡、深度分销等内容，以及许多操作细节，包含区域销售组织的设计与管理，如何促销创新，如何做产品陈列，如何管理团购业务，如何运作县、乡级市场等。《跟行业老手学经销商开发与管理》本书从管理耐用消费品经销商的角度出发，从一线营销人的日常提问中，提炼了48个具有代表性的问题。这些问题非常贴近日常工作，接地气、切合实际，而问题的答案——本书的主要内容，都是由经验丰富的作者在培训和咨询过程中，与每一个身处一线的销售人员，通过各种渠道进行问题探讨后形成的书面文字的反映。对于销售人员，尤其是基层销售人员，需要的是具体到步骤的方法讲解，而不是4P、4C的理论分析；他们更需要的是还原到实战场景的招式拆解、工具呈现，而不是纸上谈兵的假设和推演。现在喜欢讲要做什么、什么对的人，太多；而讲应该要怎么做、如何做的人，太少。我们更需要后者。而后者，也正是这本书所做到的。希望本书能够真正就读者们的困扰提供有效的帮助！《通路精耕操作全解：快消品20年实战精华》本书重点介绍顶新集团（康师傅）十多年来赖以成功的制胜法宝――通路精耕；对通路精耕进行了系统地介绍与说明，提供了细致详尽的各种工作所需图表和完善入微的操作方法，这些内容和资料全部来自内部一线，是非常宝贵的！通路精耕是对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理，是一套非常科学有效的销售渠道操作系统。通路精耕通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务管理，达到对通路客户的全面掌控。本书对通路操作与管理进行了系统地指导，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。目录《经销商管理动作分解培训（升级版）》升级版前言升级版导读课程概述第一章端正观念：多维度动态看厂商关系第一节厂商关系中的悖论第二节多维度看厂商关系第二章新经销商的选择第一节经销商选择的思路第二节经销商选择的标准第三节经销商选择残局破解第四节经销商选择动作流程第三章经销商谈判：激励合作意愿第一节经销商谈判的内功心法第二节新经销商谈判“套路”一——建立专业形象第三节新经销商谈判“套路”二——让经销商感到安全第四节新经销商谈判“套路”三——一定会赚钱第五节新经销商谈判“套路”四——残局破解第四章经销商日常拜访动作流程第一节经销商日程拜访动作流程——服务模块第二节经销商日常拜访动作流程——客户管理和专业影响力模块第五章经销商政策制定“迷踪拳” 第一节为经销商提供多维度商业价值第二节经销商的第一层需求：厂家诚信服务第三节经销商的第二层需求：安全经营，不会赔钱第四节经销商的第三层需求：持续的利润增长第五节经销商的第四层需求：经营管理能力的提升第六节经销商合同签订第七节经销商考核奖励政策第六章与狼共舞：大客户的治理第一节大客户是厂家自己养大的第二节如何与狼共舞——与大客户和平共处第三节屠狼有术——怎样让恶性大客户“安乐死” 第七章冲货、砸价治理第一节预防冲货，全面了解冲货类型第二节对症下药，千方百计打冲货第三节预防二批接冲货和二批砸价观点链接一有效的营销培训：从理念宣导落实到动作分解观点链接二营销人的营销技能模块清单观点链接三企业内部营销知识管理：肥水莫流外人田观点链接四新书简介《中小终端销售人员工作技能模型》后记营销人如何跳出职场潜规则——销售人员的成熟职业心理《快消品营销与渠道管理》第一章与渠道共赢 1.小渠道其实并不小 2.以价值为导向的渠道管理 3.设计合理的渠道价格体系 4.市场规范与批发商专销不矛盾 5.经销商要管理好企业零售代表第二章渠道冲突管理 1.渠道冲突，企业有责任 2.企业对渠道要服务在先 3.案例：可口可乐公司的渠道平衡之道 4.如何“掉”大经销商第三章渠道审计与新渠道开发 1.如何进行年终渠道审计 2.可口可乐新渠道开发的启示 3.啤酒企业如何打通餐饮渠道第四章渠道中的产品管理、促销管理 1.新产品上市前，如何做好市场调查 2.新产品回转率不高怎么办 3.如何做好产品生动化陈列 4.案例：冰露水上市的渠道运作 5.促销创新的原点 6.如何应对竞争对手促销第五章深度分销模式的要点与方法 1.什么是深度分销模式 2.深度分销中的终端管理 3.案例：深度分销模式下的新产品上市 4.经销商不愿意送货怎么办 5.深度分销后的分销模式转型第六章区域销售组织设计与人员管理 1.组织目标不只是完成销量 2.组织设计要顺应市场变化趋势 3.总部要有为一线区域市场服务的意识 4.领导忙、员工闲，怎么办 5.用体系防止员工犯错 6.区域销售组织的执行力培训第七章区域市场管理的工具、方法 1.员工抱怨报表太多，怎么办 2.大区经理如何做月度分析报告 3.大区经理如何做市场规划 4.大区经理如何做好销售分析、决策 5.销售总监如何做好区域市场规划 6.案例：企业如何建立销售培训体系第八章市场操作要点、方法 1.如何运作县、乡级市场 2.三、四线市场如何做促销策划 3.年底如何冲量 4.如何做好团购业务第九章营销创新案例解析 1.天湖啤酒：少招人也能做好营销 2.珠江啤酒：把啤酒当饮料卖 3.广东燕京：在“废墟”上起舞 4.舍得酒业：销量翻五倍的团购策略 5.沱牌曲酒：中、低档白酒发展路径《跟行业老手学经销商开发与管理》 *章、没有经销商调研，就不会有好的经销商资源 *节、新市场开发，如何才能不像一个外行人？第二节、八个渠道，助你找到潜在经销商！第三节、站在门外，如何甄别经销商的外在特征？第四节、进到店里，如何验证经销商的内在特质？第五节、经销商调研，如何才能从经销商口中听到*？第六节、如何找到一个“钱多人傻”的经销商？第七节、新经理接手老市场，如何快速摸底？第八节、百密一疏，经销商考察*容易忽略的四个背景调研！第二章、经销商开发，是“拉关系”更是技术活 *节、进店谈判先自问，底线定好了吗？第二节、陌生拜访，4招让你从陌生人成熟人！第三节、八种专卖大店经销商的开发套路！（以建材为例）第四节、八种五金小店经销商的开发套路！（以建材为例）第五节、开发谈判，经销商认为你品牌知名度低、不靠谱怎么办？第六节、开发谈判，经销商非*不做，怎么办？第七节、开发谈判，如何破解“钉子户”的语言模式？第八节、初次拜访效果很好，为什么到后面就没动静了？第三章、经销商维护，就是“两口子过日子” *节、怎样才算有效的经销商拜访？第二节、业务拜访，一眼发现问题的16项扫描！第三节、业务拜访，如何让经销商重视你？第四节、经销商把品牌当“备胎”，“备胎”如何转正？第五节、看懂人性，经销商的抱怨这样处理！第六节、经销商管理，收钱才能收心！第七节、家居建材企业通路拜访的6大重点！第八节、经销商门店“城头变幻大王旗”，怎么办？第四章、渠道冲突的本质是渠道力量的变化 *节、区域经理，短期冲量的14个方法！第二节、经销商窜货的12种形式及应对方法！第三节、压货，技巧决定你是天使还是魔鬼！第四节、价格管理，是打击低价，还是严防高价？第五节、开拓新渠道，老经销商 “碰瓷”怎么办？第六节、经销商大户强要政策，给还是不给？第七节、经销商联合抵制进货，如何与应对？第八节、渠道冲突的*表现——经销商裁撤时如何平稳过渡？第五章、经销商促进，是提升渠道竞争力的重要途径 *节、终端建设，如何提高经销商的配合程度？第二节、九招，让经销商从坐商到行商！第三节、经销商“不促不销，一促就销”，好事还是坏事？第四节、促销方案应该怎样说，经销商才会听？第五节、区域销售，你凭什么让经销商推广新品？第六章、互联网时代，看得懂才能说得动经销商 *节、互联网模式来了，销售人员如何指导经销商？第二节、分享经济时代，如何引导经销商守住阵地？第三节、公司没授权，经销商私开店，怎么管？第四节、经销商说网上的东西都比你们便宜，怎么办？《通路精耕操作全解：快消品20年实战精华》第1章何谓通路精耕 7 1.1何谓通路 7 1.1.1 通路的定义 7 1.1.2 通路设计的影响因素 8 1.1.3 通路的作用 10 1.2 如何划分通路 11 1.2.1 建立通路的重要性 11 1.2.2 通路的类型及特点 11 1.3 通路精耕概述 14 1.3.1 通路精耕的定义 14 1.3.2 通路精耕的背景与目的 16 1.3.3 通路精耕的内容 18 1.3.4 案例：康师傅实施通路精耕的几个阶段 19 1.4 结语 36 第2章城市分级与区域划分 36 2.1 城市分级 36 2.1.1 城市分级的目的 36 2.1.2城市分级的依据 37 2.1.3城市分级方法 37 2.2 区域划分 41 2.2.1 城区与外埠片区的界定 41 2.2.2 城市区域构成 42 2.2.3 城郊的界定 43 2.2.4 城市区域细分 44 2.2.5 区域划分的方法 45 3章通路普查 49 3.1通路普查准备 49 3.1.1普查方案的拟订 49 3.1.2人员召集与培训 50 3.1.3商圈划分 51 3.2 通路普查的步骤与流程 53 3.2.1 确定通路普查区域 53 3.2.2 确定普查的通路客户 58 3.2.3 通路盘点时间规划 60 3.2.4 通路普查人员分工及工作职责 60 3.2.5 普查的流程及具体工作 61 3.2.6 通路普查办法 63 3.2.7 复盘确认 67 3.3 普查质量控制 68 3.4 通路普查资料汇整与精耕客户确认 68 3.4.1 通路盘点组内研讨会 68 3.4.2 通路盘点所内审查会 71 3.4.3 路线规划与CRC建立 75 3.5 外埠片区通路普查作业办法 75 第4章通路布建 83 4.1 城市的构成与划分 84 4.1.1 城市的构成模型 84 4.1.2 区域划分 85 4.1.3 区域经营重要度顺序 86 4.2 城市通路经营模式 87 4.2.1 城区通路经营模式 87 4.2.2 城郊通路布建模式 94 4.3 外埠区域通路经营模式 97 4.3.1 外埠区域的销售机会 97 4.3.2 外埠片区的操作方式 98 4.3.3 外埠片区车销操作 104 链接1：深圳市精耕核心城区分级与通路经营模式 106 链接2：湛江所精耕城区/外埠片区分级与通路经营模式 109 第5章路线规划与人员组织布建 113 5.1 路线划分 114 5.1.1 路线划分原则 114 5.1.2 确认有价值的通路精耕点数原则 115 5.1.3 路线划分步骤 116 5.1.4 路线规划Q&A 134 5.2 人员布建 135 5.2.1 终端客户的经营价值 135 5.2.2 人力布建原则 138 5.3 组织架构布建 141 5.3.1 营业组织功能与架设原则 141 5.3.2 营业部门幕僚系统简介 143 5.3.3 通路精耕中营业组织架构类型 146 5.3.4 营业组织人员配备原则与职责 151 第6章 CRC建立 153 6.1 CRC的概念与作用 153 6.1.1CRC的概念 153 6.1.2CRC的作用 154 6.1.3CRC的内容 155 6.2 CRC的建立办法 160 6.3 CRC的运用 164 6.4 直营客户CRC内容 166 第7章终端客户管理 173 7.1 何谓终端 173 7.2 终端铺货与销售技巧 180 7.2.1 终端铺货 180 7.2.2 客情建立 181 7.2.3 推销技巧 182 7.3 终端生动化 193 7.3.1 生动化原则 193 7.3.2生动化陈列类型与方法 195 7.3.3 生动化工具 214 7.3.4 生动化陈列标准 216 7.3.5SKU分级陈列标准 232 7.4 客户拜访八步骤 232 7.5 终端促销执行办法 240 7.5.1 终端促销的作用 240 7.5.2 促销的种类与运用方法 243 7.5.3 如何开展有效促销 245 7.6 市场资讯收集办法 249 第8章批发客户管理 254 8.1 批发客户类型与特点 254 8.1.1 批发客户类型 254 8.1.2 批发客户特征 255 8.1.3批发客户常见问题 258 8.2 批发客户管理 260 8.2.1 批发客户管理方向 260 8.2.2 批发客户开发 261 8.2.3 落实有效拜访 263 8.2.4 批发客户窜货管理 268 链接：二批订货会操作流程 271 第9章经销商开发与管理 283 9.1 经销商特点 283 9.1.1 经销商概念 283 9.1.2 经销商类型 287 9.2经销商开发 289 9.2.1 对经销商的要求 289 9.2.2 经销商的开发 291 9.2.3 经销商基本资料管理 295 附件一：经销商基本资料建立流程（表9-3） 301
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小团队管理的7个方法【编辑严选】S
"团队氛围不和谐？总觉得自己的下属不好？下属总是不能“保质保量”“又快又好”地完成工作？很多都不了了之？下属工作不积极？老员工不学习、不上进？…… 管人的目的，是经过不同个体的手，完成集体想做的事。如何解决上述问题，激发员工的主观能动性是多数管理者面临的难题。本书的作者积累了十余年管理经验，其阐述的小团队管理的7个方法几乎涵盖了团队管理的各个方面，以实际场景和应对策略为背景，介绍了小团队管理者在实施管理的过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。《小团队管理的7个方法全图解落地版》分为10章，主要内容包括识人和用人的方法、工作安排的方法、有效沟通的方法、高效开会的方法、团队激励的方法、适时的方法、下属培养的方法、销售型团队管理的方法、研发型团队管理的方法和生产型团队管理的方法。采取全图解与对话的形式，通俗易懂，工具和方法丰富，贴近实战，尤其适合团队管理者、中层管理者、项目管理者、创业者、管理咨询师、各级人力资源管理从业人员、管理类相关专业在校生以及其他对带团队感兴趣的人员阅读、使用。" "目录第1章知人善任本章背景001 1．1传达善意002 1．1．1笑一笑十年少003 问题场景：如何构建和谐的团队氛围003 实用工具：主动问候的方法、关怀下属的方法004 应用解析006 1．1．2十万个为什么007 问题场景：如何查找下属工作出现问题的原因007 实用工具：连续问为什么008 应用解析009 1．1．3进度条有多重要010 问题场景：与下属谈话的技巧010 实用工具：高反馈度语言011 应用解析012 1．2认识下属013 1．2．1没事多聊聊人生014 问题场景：如何充分了解下属014 实用工具：与下属谈话的方法015 应用解析016 1．2．2哪里好，哪里不好017 问题场景：如何正确评价下属017 实用工具：维度观、工作评价维度、岗位胜任力维度018 应用解析020 1．2．3他没你想的那么差021 问题场景：如何发现和运用下属的优点021 实用工具：发现下属优点的3步法022 应用解析023 1．3人尽其才024 1．3．1诗和远方，想要哪个025 问题场景：如何发现下属的核心诉求025 实用工具：马斯洛需求层次理论026 应用解析027 1．3．2跟着《西游记》学用人028 问题场景：如何区分人才特质028 实用工具：人才性格的5种类型029 应用解析030 1．3．3抓少数优于抓多数031 问题场景：如何用有限的精力抓住核心人才031 实用工具：80/20法则032 应用解析033 1．4团队优化034 1．4．1赛马，而不相马035 问题场景：如何在面试时看准人035 实用工具：冰山模型、STAR模型036 应用解析037 1．4．2人多不一定力量大038 问题场景：如何强化组织能力，让1+1＞2038 实用工具：组织能力三角框架、强化组织能力的方法039 应用解析040 1．4．3唐僧为什么能做领导041 问题场景：管理者如何做好角色转换，抓住工作重点041 实用工具：团队管理者需要重点关注的四大领域042 应用解析043 第2章工作安排本章背景044 2．1目标和计划045 2．1．1比方说，先赚它一个亿046 问题场景：如何有效地设定目标046 实用工具：SMART、VBA原则047 应用解析049 2．1．2不相信吗，我是认真的051 问题场景：如何将目标分解成任务和行动051 实用工具：GTA目标分解法052 应用解析053 2．1．3当初的愿望实现了吗054 问题场景：如何评估目标、计划、行动、任务的完成情况054 实用工具：GTVR工作评估法055 应用解析056 2．2布置工作057 2．2．1一遍听不明白，那我说六遍058 问题场景：如何有效地布置工作058 实用工具：布置工作的6个步骤059 应用解析060 2．2．2确认过眼神，不知道你想要啥061 问题场景：如何调整布置工作的态度，让下属更易接受061 实用工具：布置工作的正确态度062 应用解析063 2．2．3上月球还是拿业绩，选一个吧064 问题场景：如何布置棘手的工作064 实用工具：给下属做选择题065 应用解析066 2．3工作汇报067 2．3．1我和时间有个约定068 问题场景：如何与下属约定工作汇报的时间068 实用工具：阶段性工作汇报069 应用解析070 2．3．2先称赞是个好习惯071 问题场景：如何听取与回应下属的工作汇报071 实用工具：听取下属汇报的6个步骤072 应用解析073 2．3．3生下来会跑的是哪吒074 问题场景：如何对待不会汇报工作的下属074 实用工具：下属做工作汇报和计划的步骤、引导下属汇报工作的话术075 应用解析076 第3章有效沟通本章背景077 3．1有效聆听078 3．1．1紧睁眼，慢张嘴079 问题场景：如何通过聆听寻找关键信息079 实用工具：聆听的方法080 应用解析081 3．1．2然后，还有然后082 问题场景：如何应对表达能力差的下属082 实用工具：引导、反馈的技巧083 应用解析084 3．1．3心比耳朵更会听085 问题场景：如何防止聆听时出现主观价值判断085 实用工具：传达共情、用心聆听086 应用解析087 3．2信息互通088 3．2．1聊天的方式可以有一万种089 问题场景：如何与下属沟通089 实用工具：走动式管理、非正式沟通090 应用解析091 3．2．2打开窗子，让阳光照进来092 问题场景：如何使信息充分交流互通092 实用工具：沟通视窗、沟通网络093 应用解析094 3．2．3“哦”“嗯”“呵呵”得看场合095 问题场景：如何正确对下属表达认可与不认可095 实用工具：正确表达认可和表达不认可的场景话术096 应用解析097 3．3安抚情绪098 3．3．1明天的泪099 问题场景：如何有效地向下属道歉099 实用工具：有效道歉的五环花100 应用解析101 3．3．2谁没个心情差的时候102 问题场景：如何让下属充分表达抱怨和不满102 实用工具：对待下属抱怨的4个步骤103 应用解析104 3．3．3硬碰硬是要出问题的105 问题场景：如何应对下属不接受工作变化的情况105 实用工具：平稳实施工作变化的5个步骤、6方沟通106 应用解析107 第4章高效开会本章背景108 4．1明确目的109 4．1．1啥？又要开会啊？别闹了110 问题场景：如何评估开会的必要性110 实用工具：适合召开会议的4种情况、选择参会人员的5点原则111 应用解析112 4．1．2人不来开不了会？开玩笑113 问题场景：如何解决人不到场无法开会的情况113 实用工具：召开远程会议的操作方法和注意事项114 应用解析115 4．1．3到底想要什么？提前说清楚116 问题场景：如何做好会议开始前的准备工作116 实用工具：会议召开前的流程、选择会议主持人的方法117 应用解析118 4．2划分类别119 4．2．1自上而下：说清楚重点120 问题场景：如何开好自上而下的会议120 实用工具：自上而下会议的维度和注意事项121 应用解析122 4．2．2自下而上：把握住方向123 问题场景：如何开好自下而上的会议123 实用工具：自下而上会议的维度和周期124 应用解析125 4．2．3全员参与：得出结果126 问题场景：如何开好全员参与的会议126 实用工具：全员参与会议的维度和注意事项127 应用解析128 4．3输入输出129 4．3．1有意义吗130 问题场景：如何管控好开会的时间进程130 实用工具：会议流程与时间参考131 应用解析132 4．3．2会开完之后，有结果吗133 问题场景：如何防止会后不了了之133 实用工具：会议输出的重点内容、会议纪要样表134 应用解析135 4．3．3开那么多会，有价值吗136 问题场景：如何评估会议质量136 实用工具：会议质量评估的4个层面、会议价值评估样表137 应用解析138 第5章团队激励本章背景139 5．1激励140 5．1．1涨工资不是有效的激励141 问题场景：如何区分激励因素和保健因素141 实用工具：激励保健理论142 应用解析143 5．1．2每个人心里都有杆秤144 问题场景：如何激发下属的动机144 实用工具：效价期望理论145 应用解析146 5．1．3通过不公平实现公平147 问题场景：如何为下属创造公平的氛围147 实用工具：社会比较理论（公平理论）148 应用解析149 5．2表扬150 5．2．1动几下嘴皮子，又不花钱151 问题场景：如何正确地表扬下属151 实用工具：一分钟表扬法、表扬形成的行为增强回路152 应用解析153 5．2．2我很欣赏你的这股拼劲儿154 问题场景：如何表扬下属的某种品质154 实用工具：贴标签式表扬法155 应用解析156 5．2．3听说，你有这方面的品质157 问题场景：如何通过表扬优化团队氛围157 实用工具：三角式表扬法158 应用解析159 5．3批评160 5．3．1你这个行为我认为有待改进161 问题场景：如何正确地批评下属161 实用工具：一分钟批评、批评形成的行为衰减回路162 应用解析163 5．3．2多踩油门，少踩刹车164 问题场景：如何让批评更容易被接受164 实用工具：容易被接受的批评165 应用解析166 5．4奖罚167 5．4．1对不起，这是你该做的168 问题场景：如何正确地实施奖罚168 实用工具：奖罚的应用原则169 应用解析170 5．4．2用法治代替人治171 问题场景：如何建立奖罚机制171 实用工具：奖罚机制172 应用解析173 第6章适时授-权本章背景174 6．1授-权前的准备175 6．1．1有多少爱可以重来176 问题场景：如何评判什么样的工作可以被授-权176 实用工具：授-权前的工作评估表、适合被授-权的下属类型177 应用解析178 6．1．2留二分之一的信任179 问题场景：如何循序渐进地实施授-权179 实用工具：授-权程度分级、工作授-权程度样表180 应用解析181 6．1．3把丑话说在前面182 问题场景：如何在授-权前与下属充分交流182 实用工具：工作授-权前面谈的3个步骤183 应用解析184 6．2授-权工作的控制185 6．2．1越检查，越信任186 问题场景：如何对授-权后的工作实施检查186 实用工具：授-权工作的检查187 应用解析188 6．2．2怎么样，拆开看189 问题场景：如何评价授-权工作的运行质量189 实用工具：授-权工作结果质量评价、授-权工作目标进度分析表190 应用解析191 6．2．3改进比评判更重要192 问题场景：如何对授-权的工作进行分析和改进192 实用工具：工作质量差异分析工具表193 应用解析194 6．3授-权后的评估195 6．3．1金无足赤，人无完人196 问题场景：如何正确对授-权工作结果做评价196 实用工具：授-权结果的客观评价和主观评价、常见的授-权失败的4种类型197 应用解析198 6．3．2总找员工的麻烦是没用的199 问题场景：如何查找授-权工作失败的原因199 实用工具：吉尔伯特行为工程模型200 应用解析201 6．3．3知错能改，善莫大焉203 问题场景：如何对授-权工作进行改进203 实用工具：改进工作的5步台阶、授-权工作结果评估反馈表204 应用解析205 第7章培养下属本章背景206 7．1新员工培养207 7．1．1高手常来自傻瓜式培养法208 问题场景：如何简单、快速又不漏项地培养新员工208 实用工具：清单式培养法209 应用解析210 7．1．2听不懂？那讲个故事吧211 问题场景：如何让新员工快速掌握团队理念和文化211 实用工具：讲故事的方法212 应用解析213 7．1．3新手到高手是如何演化的214 问题场景：如何有效培养新员工的工作技能214 实用工具：师徒制、师傅向徒弟传授技能的6个步骤215 应用解析216 7．2老员工培养217 7．2．1你是我们团队的希望218 问题场景：如何应对老员工不学习、不上进的情况218 实用工具：引导老员工进步的3个步骤、激发老员工学习动力的4种方法219 应用解析220 7．2．2升职加薪不是万-能的221 问题场景：如何帮老员工设计职业生涯规划221 实用工具：职业生涯发展的4个时期、职业发展的4条路线222 应用解析223 7．2．3你在哪，想去哪224 问题场景：如何为老员工设计职业发展通道224 实用工具：职业发展通道225 应用解析226 7．3接班人培养228 7．3．1我的未来不是梦229 问题场景：如何发现高潜力人才229 实用工具：高潜力人才的3个普遍特质、不同类型人才的培养课表230 应用解析231 7．3．2怎么选，有方法232 问题场景：如何帮助人才选择职业发展的方向232 实用工具：职业价值观量表233 应用解析234 7．3．3成长啊，天天见235 问题场景：如何规划、测量、评价接班人的成长235 实用工具：成长卡工具236 应用解析237 第8章销售型团队的管理本章背景238 8．1稳定人心239 8．1．1你的烦恼我其实都懂240 问题场景：如何处理谈话过程中员工的对抗性240 实用工具：处理下属对抗情绪的方法241 应用解析242 8．1．2冲突是怎么产生的243 问题场景：如何应对和防止团队内部的冲突243 实用工具：产生人际冲突的ABCD原理244 应用解析245 8．1．3为什么平白无故涨工资246 问题场景：如何正确看待员工工资和业绩之间的关系246 实用工具：人力成本与业绩的比率247 应用解析248 8．2提升业绩249 8．2．1提成差距越大，激励性越强250 问题场景：如何激发业务员提升业绩的积极性250 实用工具：梯度提成比率法251 应用解析252 8．2．2打不开新市场？有办法的253 问题场景：如何激励业务员开发新市场、新客户，促使业务员销售新产品253 实用工具：首单业务大力度提成法254 应用解析255 8．2．3“比学赶超”可不只是句口号256 问题场景：如何在团队内部营造“比学赶超”的氛围来激发业务员的积极性256 实用工具：竞争提成法257 应用解析258 8．3把握市场259 8．3．1机会总是喜欢玩捉迷藏260 问题场景：如何找到市场的机会点，从而提高业绩260 实用工具：价值结构图261 应用解析262 8．3．2谁说这件事和你没关系263 问题场景：如何让销售业务员时刻关注市场信息263 实用工具：非业绩类工作绩效考核264 应用解析265 8．3．3是骡子是马拉出来遛遛266 问题场景：如何评价业务员266 实用工具：强制排序法、强制分布法267 应用解析269 第9章研发型团队的管理本章背景271 9．1项目管理272 9．1．1出了问题到底是谁的责任273 问题场景：如何划分不同岗位的责、权、利273 实用工具：责、权、利分配矩阵274 应用解析275 9．1．2秋后算账为什么很不高明276 问题场景：如何掌控项目进度，做项目的阶段性评估276 实用工具：甘特图277 应用解析278 9．1．3鱼与熊掌你到底想要哪个279 问题场景：如何正确评价项目，为项目设置核心目标279 实用工具：项目评价的4个维度280 应用解析281 9．2创新和创意282 9．2．1那么多想法等待发掘283 问题场景：如何激发创新和创意283 实用工具：头脑风暴法284 应用解析285 9．2．2戴上帽子，说出想法286 问题场景：如何正确运用头脑风暴法或其他思维工具养成好的思维习惯286 实用工具：六顶思考帽287 应用解析288 9．2．3假如现在已经是未来289 问题场景：如何引导团队成员积极思考289 实用工具：假设引导法290 应用解析291 9．3工艺升级292 9．3．1原来鱼骨头还有这用处293 问题场景：如何准确查找工艺问题293 实用工具：鱼骨图法294 应用解析295 9．3．2装上车轮，跑得更快296 问题场景：如何持续改进工艺，形成良性循环296 实用工具：PDCA管理循环、ECRSI分析法297 应用解析298 9．3．3全局思维更容易解决问题299 问题场景：如何构建全局思维，更全面地认识工艺问题299 实用工具：5W1H300 应用解析301 第10章生产型团队的管理本章背景302 10．1风险防控303 10．1．1谁说风险不能被量化304 问题场景：如何将风险量化304 实用工具：风险量化方法305 应用解析306 10．1．2不积跬步无以至千里307 问题场景：如何评估每个作业步骤的风险系数307 实用工具：作业步骤风险评估308 应用解析309 10．1．3从喊口号到全员行动310 问题场景：如何让全员重视风险，参与到风险管控中310 实用工具：全员安全管理311 应用解析312 10．2质量管控313 10．2．1从此不要说不知道怎么做事314 问题场景：如何通过标准化作业保证产品质量314 实用工具：标准作业程序315 应用解析316 10．2．2拒绝生产现场脏乱差317 问题场景：如何养成管理生产现场的意识和习惯317 实用工具：5S管理318 应用解析319 10．2．3问题在于只管使用，不管保养320 问题场景：如何让全员参与设备保全，保证生产设备的稳定320 实用工具：全员设备保全321 应用解析322 10．3降低成本323 10．3．1当每个人都与此有关324 问题场景：如何让成本控制与每个员工有关324 实用工具：全员成本控制325 应用解析326 10．3．2你的意见对我非常重要327 问题场景：如何让全员参与到生产改进工作中327 实用工具：员工合理化建议328 应用解析329 10．3．3每个动作都意味着成本330 问题场景：如何通过优化每个作业动作降低生产成本330 实用工具：作业动作分析法331 应用解析332"
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