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绩效管理方法与工具3本套：绩效管理工具+回归本源看绩效+曹子祥教你做绩效管理【编辑严选】S
《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》企业做不好绩效管理，往往是因为没有选择适合自己的绩效管理工具。正确使用绩效管理工具有助于促进绩效管理有效落地，提升企业绩效管理水平。本书对五大常见的绩效管理工具进行了拆解、分析，提供了这些工具的应用方法以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过大量实战案例呈现方法论的应用过程，能够有效指导读者做好绩效管理工作。《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》共7 章，第1～5 章分别介绍OKR、KPI、KSF、MBO、BSC绩效管理工具的用法。每章的内容主要分成3 部分，第1部分是绩效管理工具的功能介绍，第2部分是绩效管理工具的应用方法，第3 部分是绩效管理工具应用的实战案例。第6～7章对绩效管理工具实施过程中相关的绩效管理重点程序进行了介绍，并对常见问题进行了解析。《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的人员、各高校需要人力资源管理实操教材的教师或学生，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：组织绩效来自于“破坏性创新”；只要有目标就有绩效管理；绩效管理需要高绩效文化支持；区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。《曹子祥教你做绩效管理》企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。目录《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》第 1章 OKR的用法1 1．1 OKR功能介绍 2 1．1．1 OKR的实施逻辑 2 1．1．2 OKR的组成要素 5 1．1．3 OKR的优点和缺点 8 1．1．4 OKR的使用场景 10 1．2 OKR 应用方法 11 1．2．1 设计OKR的步骤 11 1．2．2 OKR指标设计维度 13 1．2．3 OKR关键成果落地 16 1．2．4 实施OKR的步骤 17 1．2．5 OKR实施周期选择 20 1．2．6 OKR结果反馈方法 22 1．2．7 OKR对管理者的要求 23 1．2．8 OKR结果评价方法 24 1．2．9 OKR结果应用方法 26 1．3 【实战案例】OKR的应用实践案例 29 1．3．1 字节跳动公司应用OKR对产品战略形成支持 29 1．3．2 某互联网公司总经理岗位OKR 32 1．3．3 某外贸公司销售经理岗位OKR 33 1．3．4 某网课运营平台社群营销岗位OKR 33 1．3．5 某在线教育机构内容营销岗位OKR 34 1．3．6 某游戏公司产品经理岗位OKR 35 1．3．7 某门户网站营销经理岗位OKR 36 1．3．8 某电商公司客服经理岗位OKR 37 1．3．9 某信息公司人力资源经理岗位OKR 38 第 2章 KPI的用法 39 2．1 KPI功能介绍 40 2．1．1 KPI的实施逻辑 40 2．1．2 KPI的组成要素 41 2．1．3 KPI的应用场景 43 2．1．4 KPI的优点和缺点 45 2．2 KPI应用方法 46 2．2．1 KPI的分类 46 2．2．2 KPI分解流程 49 2．2．3 KPI的顶层分解 50 2．2．4 KPI的分解结构 51 2．2．5 KPI的权重设计 54 2．2．6 KPI考核周期设计 56 2．2．7 KPI结果评价方法 57 2．2．8 KPI结果改进方法 59 2．2．9 KPI结果应用方法 61 2．3 【实战案例】某制造业上市公司应用KPI的案例 63 2．3．1 绩效管理体系 64 2．3．2 指标设计思路 67 2．3．3 总经理岗位KPI 69 2．3．4 技术总监岗位KPI 70 2．3．5 生产总监岗位KPI 72 2．3．6 销售总监岗位KPI 74 2．3．7 采购总监岗位KPI 76 2．3．8 质量管理总监岗位KPI 77 2．3．9 安环总监岗位KPI 78 2．3．10 工程总监岗位KPI 80 2．3．11 设备总监岗位KPI 81 2．3．12 人力资源总监岗位KPI 82 2．3．13 财务总监岗位KPI 84 2．3．14 审计总监岗位KPI 85 2．3．15 KPI结果应用 85 第 3章 KSF的用法 89 3．1 KSF功能介绍 90 3．1．1 KSF的实施逻辑 90 3．1．2 KSF的组成要素 91 3．1．3 KSF的应用场景 93 3．1．4 KSF的优点和缺点 95 3．2 KSF应用方法 96 3．2．1 KSF的操作流程 96 3．2．2 KSF的指标设计 98 3．2．3 KSF的指标选择 99 3．2．4 KSF的目标设计 100 3．2．5 KSF的权重设计 101 3．2．6 KSF的奖罚设计 103 3．2．7 KSF的考核周期 105 3．2．8 KSF的注意事项 106 3．2．9 KSF的法律风险 108 3．3 【实战案例】KSF的应用实践案例 110 3．3．1 某公司通过KSF实现减员增效 110 3．3．2 某房产销售公司总经理岗位KSF 112 3．3．3 某金融公司高管岗位KSF 113 3．3．4 某研究中心研发团队主管岗位KSF 114 3．3．5 某零售公司门店店长岗位KSF 116 3．3．6 某策划公司企划岗位KSF 117 3．3．7 某制造公司生产经理岗位KSF 118 3．3．8 某咨询公司项目经理岗位KSF 119 3．3．9 某医院人力资源经理岗位KSF 120 第 4章 MBO的用法 123 4．1 MBO功能介绍 124 4．1．1 MBO的实施逻辑 124 4．1．2 MBO的组成要素 126 4．1．3 MBO的应用特点 129 4．1．4 MBO的使用场景 130 4．2 MBO应用方法 131 4．2．1 岗位目标设计方法 132 4．2．2 岗位目标周期设计 133 4．2．3 层级目标分解方法 134 4．2．4 层级目标设计方法 137 4．2．5 层级目标关注重点 139 4．2．6 平行分解目标的方法 141 4．2．7 目标设计的4类角色 142 4．2．8 总结、计划的6个步骤 144 4．2．9 目标评估改进方法 146 4．3 【实战案例】某零售业上市公司应用MBO的案例 148 4．3．1 绩效管理体系 149 4．3．2 运营总监岗位MBO 150 4．3．3 采购总监岗位MBO 152 4．3．4 拓展总监岗位MBO 152 4．3．5 招商总监岗位MBO 153 4．3．6 物流总监岗位MBO 154 4．3．7 人力资源总监岗位MBO 154 4．3．8 财务总监岗位MBO 155 4．3．9 投融资总监岗位MBO 156 4．3．10 店长岗位MBO 157 第 5章 BSC的用法 159 5．1 BSC功能介绍 160 5．1．1 BSC的实施逻辑 160 5．1．2 BSC的组成要素 162 5．1．3 BSC的应用特点 165 5．1．4 BSC的使用场景 166 5．2 BSC应用方法 167 5．2．1 BSC的战略地图法 167 5．2．2 BSC指标分层设计 170 5．2．3 BSC的常见指标库 171 5．2．4 BSC指标分解工具 173 5．2．5 BSC的目标分解法 175 5．2．6 BSC部门指标分解 177 5．2．7 BSC绩效实施计划 179 5．2．8 BSC问题分析方法 180 5．2．9 BSC绩效辅导方法 183 5．3 【实战案例】某大型跨国外资公司应用BSC的案例 184 5．3．1 总经理的BSC 184 5．3．2 销售中心的BSC 186 5．3．3 研发中心的BSC 188 5．3．4 生产中心的BSC 189 5．3．5 采购中心的BSC 190 5．3．6 财务中心的BSC 192 5．3．7 IT 中心的BSC 193 5．3．8 人力资源中心的BSC 195 5．3．9 行政中心的BSC 196 第 6章绩效管理程序 199 6．1 绩效计划沟通 201 6．1．1 绩效计划沟通的内容 201 6．1．2 绩效计划沟通的基本流程 202 6．1．3 绩效计划沟通的注意事项 203 6．2 绩效辅导 204 6．2．1 绩效辅导的3个阶段 204 6．2．2 绩效辅导的4个程序 206 6．2．3 适合对其实施绩效辅导的5类人群 208 6．2．4 绩效辅导的6个步骤 210 6．3 绩效诊断 212 6．3．1 绩效诊断的实用工具 212 6．3．2 绩效诊断的具体步骤 214 6．3．3 绩效诊断的实施案例 216 6．3．4 绩效诊断的注意事项 217 第 7章绩效管理工具实施常见问题解析 221 7．1 人力资源部单部门努力 221 7．2 绩效管理变成了走形式 223 7．3 如何减少主观评价成分 224 7．4 全用客观量化指标是好事吗 229 7．5 如何平衡绩效管理的过程和结果 230 7．6 实施绩效管理，过程却过于复杂 231 7．7 有了绩效管理，却没有解决问题 232 7．8 有了绩效管理，员工却没有成长 233 7．9 有了绩效管理，员工却没了士气 234 7．10 达成绩效管理目标后，公司却未达成战略目标 235 7．11 评价绩效，数据却出现问题 236 7．12 民主投票和领导评价哪个更好 238 7．13 如何破解鞭打“快牛”绩效问题 240 7．14 面对绩效申诉如何辨明是非 243 结语绩效管理工具选择 247 附件 1 绩效责任状模板 251 附件 2 个人绩效承诺书模板 253 附件 3 绩效情况述职报告模板 254 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》第一章 “管”与“考”的异同第一节绩效的概念还没有统一第二节全面绩效管理绝不是全面指标第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别第二章谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效第一节组织绩效和个体绩效都来自能力提升第二节组织绩效提升更重要的是破坏性创新第三节组织的能力是一种系统能力第三章没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗第一节绩效管理和战略是什么关系第二节不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理第四章是不是所有的企业都需要绩效管理第一节绩效管理体系的构建是分阶段的第二节所谓的“先进科学”可能会误导你第五章绩效管理责任谁来承担第一节人人都要承担绩效管理责任第二节没有沟通就没有绩效管理第六章绩效指标设计的核心是什么第一节绩效指标反映组织经营管理效果第二节绩效指标需要追求偏执第三节基于平衡计分卡设计关键绩效指标第四节基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标第五节基于标杆基准法设计绩效指标第七章你分解的是资源而不是指标第一节目标就是没法合理第二节 “想”是“做”的前提第三节指标分解的逻辑比数量重要第四节分解确定指标是一个互动过程第八章绩效管理需要高绩效文化支持第一节没有绩效的文化是假文化第二节高绩效组织的文化特征第三节个体的绩效更多是来自自我价值驱动第四节激励来自认可第九章绩效管理就是“改进工具” 第一节绩效管理不是为了区分第二节员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉第三节既要述职也要述能参考文献《曹子祥教你做绩效管理》第一章透视战略性绩效管理 7 一、绩效管理对企业的好处 7 二、绩效管理的5大目的 8 三、绩效管理误区及概念解析 8 四、绩效考核与能力考核 9 第二章绩效管理的组织机构设置 10 一、绩效管理中的组织设计示意图 10 二、绩效管理中的几个组织 11 （一）考评委员会 11 （二）人力资源部 11 （三）民主管理委员会 11 （四）HRBP 12 【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13 【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14 第三章绩效管理实施三部曲 15 一、绩效管理的系统设计 15 （一）绩效管理系统的3个成果 15 （二）指标库和绩效合同设计 22 （三）绩效管理的主体 22 二、试运行 22 三、正式实施 24 （一）正式实施的五个环节 24 （二）正式实施后的流程说明 25 （三）指标库和绩效合同的差异 26 【深度学习3】绩效考核，考什么 26 第四章考核主体与考核对象 28 一、通常情况下的考核对象 28 二、特殊考核对象 29 （一）民企董事长兼任总经理的考核 29 （二）国企董事长和总经理的考核 29 （三）如何考核部门员工 29 三、考核主体组合与权重安排 30 第五章考评周期如何设置最佳 31 一、成果达成周期决定考评周期 31 二、一般的考核周期 32 三、绩效考核数据的搜集 32 【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34 第六章考核结果的运用 35 一、四大经典运用 35 （一）奖酬分配 36 （二）绩效改善以及培训开发 38 （三）晋升调职、降级和淘汰 39 二、绩效考核结果运用的原理 39 【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40 【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41 第七章绩效管理的成功“1-2-3法则” 42 一、一个核心 42 二、两个前提 43 三、三大关键 44 （一）董事长：绩效管理第一责任人 44 （二）各级经理：绩效管理的主体 45 （三）人力资源部：绩效管理专家 46 【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47 第八章最常见的绩效考核指标 49 一、利润指标 49 （一）销售收入 49 （二）材料成本 49 （三）制造费用 50 （四）管理费用 50 （五）财务费用 50 二、财务类指标 50 三、平衡计分卡解析 51 （一）平衡计分卡是什么 51 （二）学习与成长面 52 （三）内部运营面 53 （四）客户层面 53 四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54 （一）职能部门的指标 54 （二）事业部的指标 55 （三）相关多元化集团 55 （四）多元化集团 55 （五）作业层员工的指标 55 【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55 【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57 第九章建立指标库与签定绩效合同的方法 59 一、如何确定各岗位的指标 59 二、获得KPI的方法 61 （一）平移和分拆 61 （二）关键成功要素分解法 61 三、建立指标库的方法 62 （一）指标库的建立 63 （二）绩效合同和指标库的差异 66 四、签订绩效合同六步法 66 （一）前期准备 66 （二）实施六步法 71 （三）小结：签订绩效合同的10大原则 82 五、指标辞典 83 第十章绩效反馈与面谈 83 一、绩效面谈前的准备 83 二、面谈的技巧 84 三、不同类型员工的特点及应对 84 四、负面反馈及疑难问题处理 85 【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85 【深度学习11】末位淘汰法解析 88 第十一章企业绩效管理中的难点分析及应对 89 一、管理素质滞后的8个表现 89 二、基础管理薄弱的8种现象 89 三、绩效管理实施的技术难点 91 第十二章导致绩效管理失败的8大原因解析 91 一、指标太多 91 二、标准不合理 91 三、考核结果运用效果不好 92 四、考核到个人 92 五、照抄 92 六、缺少培训 93 七、指标无法客观衡量 93 八、记录不及时 94 第十三章解析绩效方程式 94 一、绩效方程式图示 94 二、绩效方程式解析 95 （一）能力如何提升 95 （二）工作态度 95 （三）资源 96 （四）环境 96 三、成功绩效管理的12大要点 96 【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97 附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104 附表一 114 附表1 关键绩效指标库 114 附表2 绩效合同 115 附表3 工作任务跟踪表 117 附表4 绩效考核沟通反馈表 118 附表5 绩效考核申诉表 121 附录二：指标库举例 123
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企业家读孙子兵法2本套：善战者说+不战全胜【编辑严选】S
《善战者说》没有一家企业不需要战略，也没有一家企业不面临竞争。 2020年以来，经济形势复杂多变，不确定性增加，竞争也随之加剧。在这种情况下，企业如何因时因地制定发展战略？如何在激烈而残酷的竞争脱颖而出？中国传统智慧如何帮助企业增长？作为一部流传2500多年的兵法，《孙子兵法》直到今天依然为世人所推崇，就是因为很少有人对战争与取胜的思考和理解，能像孙子这样透彻与深刻。它从战略的高度，揭示了战争取胜的基本要素和根本原理。换言之，《孙子兵法》是一部关于竞争理论的专著。用从战争这种残酷的“强竞争”的环境中所总结出来的竞争方法，来审视企业所面临的竞争，往往可以帮助我们更好地理解竞争的本质，以及竞争中的取胜之道。那么，如何更好地从兵法学管理，向战争学竞争？是直接读《孙子兵法》，还是通过与现代企业管理的结合，来做进一步的学习与思考呢？作为军事学博士与北大国发院的教授，宫玉振教授20多年来研读《孙子兵法》，并与管理学相互验证。他从“学会战略性思考”这一主题入手，打破《孙子兵法》的篇章结构，从中提炼出孙子最核心的12个理念，分别从组织管理的深层基础（五事、七计）、竞争战略的九条原则（全胜、先胜、任势、击虚、诡道、并力、主动、机变、先知”），以及领导力的基本内涵（将道）入手，旁征博引，用大量鲜活的案例，完备而系统地阐述了《孙子兵法》之于管理和经营的启发与应用，协助管理者也成为一个“善战者”。《不战全胜：给企业家读的孙子兵法》这是一本为企业家、高管而写的经营管理指导性图书，内容直指要害，论述言简意明。《孙子兵法》讲的“全胜”就是一次性彻底打败对手，有3层含义：彻底的胜利、保存自己的实力、保存对手（即未来的战利品）。企业的彻底胜利就是成为龙头品牌。当你成为行业龙头品牌后，会形成一个“临界点”，此时不需要过多地投入引流成本，便可依靠品牌影响力来实现持续、大量销售。企业品牌的升级路线：单店→连锁店复制→区域内龙头品牌→跨区域省级龙头品牌→全国性龙头品牌。本书作者在多年企业咨询经验基础上，为企业家解读《孙子兵法》的商业智慧，从五德、五危、五事、七计、知胜、修道、保法、先胜、得胜等多角度为普通企业勾勒出走向龙头品牌的具体方法与路径。目录《善战者说》推荐序一用兵法的智慧来观照企业的经营/ 吴如嵩推荐序二搭建自己的战略思维系统/陈春花推荐序三理清迷思，找到新的繁荣之道/ 宋志平前言第一讲五事：管理的五大要素道者，令民与上同意也长期的成功一定是价值观的成功时来天地皆同力，运去英雄不自由战场的选择是指挥艺术的核心分析地形的4个维度将者，智、信、仁、勇、严也兵以治为胜第一个战略管理模型第二讲七计：比较的七个维度主孰有道，将孰有能天地孰得，法令孰行兵众孰强士卒孰练赏罚孰明第三讲全胜：竞争的四个层面围棋与象棋的区别上兵伐谋学会战略性的思考其次伐交网景和索尼为什么失败其次伐兵攻城之法，为不得已竞争战略的金字塔第四讲先胜：攻守时机的把握先为不可胜：先保证自己不输以待敌之可胜：再把握赢的机会战略性的机会需要有足够的定力不打无把握之仗冒有胜算的风险第五讲任势：资源效能的放大善战者，求之于势，不责于人利用“势”的杠杆作用造势的原则：其势险，其节短兵无常势：警惕“势”背后的陷阱第六讲击虚：突破方向的选择避免进攻对手的优势从对手力量薄弱的地方入手打关键而又脆弱的节点找出强点中的弱点利用对方的大意与疏忽最致命的一击往往并不来自正面攻心是Z高层面的击虚突破后保持持续的投入第七讲诡道：竞争策略的运用 “击虚”需要“诡道” 突然性是战略的本质用策略降低你取胜的成本行动成功与否不单纯取决于你自己微软、奥迪与双汇：他们为什么赢第八讲并力：战略资源的集中并敌一向，千里杀将切勿同时追逐多个目标不在非战略机会点上消耗力量接受局部和次要方向的损失成功的集中需要策略掩护第九讲主动：对抗局面的掌控永远要左右你的敌人你打你的，我打我的采取积极的攻势行动把战略上的被动转化为战役战斗上的主动先夺其所爱，则听矣第十讲机变：打法的机动灵活兵无常势，水无常形并非事先设计出来的四渡赤水草鞋没样，边打边像小敌之坚，大敌之擒也兵形像水：打造水一样的组织你需要找到那些不变的东西因利制权：学会与不确定性共舞第十一讲先知：竞争态势的分析 “先胜”的背后是“先知” 加里波利的失败与珍珠港的成功形人而我无形知彼知己，知天知地无所不用其间进入对手的头脑和内心我们为什么很难看清真相关于“知”的三条忠告第十二讲将道：动态环境的领导进不求名，退不避罪上下同欲，与众相得静以幽，正以治附录《孙子兵法》题解、原文及译文参考文献后记《不战全胜：给企业家读的孙子兵法》导读 2 自序：唯有自己强大才能赢得竞争 4 第一章不战全胜—高效打造行业龙头品牌 9 第一节全胜——打造行业龙头品牌 9 一、全胜——胜利的定义 9 二、全胜的企业应用 12 第二节不战而胜的龙头品牌打造模式 20 一、不战而胜——兵家作战原则 20 二、不战而胜的实现模式 24 三、民营企业战略的不战而胜模式 28 四、【应用案例】只有一家店就开始请咨询公司的企业 30 第二章：五德与五危—龙头品牌企业家的品质与能力 33 第一节五德——企业家素质模型 33 一、远见卓识——“智”的兵法及管理应用 35 二、决策稳定——“信”的兵法及管理应用 37 三、人性化——“仁”的兵法及管理应用 38 四、决策果断——“勇”的兵法及管理应用 40 五、执法如山——“严”的兵法及管理应用 41 第二节五危——毁灭企业的领袖性格缺陷 42 一、有勇无谋——“必死”的企业家常犯的错误 43 二、怯懦悲观——“必生”的企业家常犯的错误 45 三、冲动易怒——“忿速”的企业家造成的影响 50 四、虚荣浮躁——“廉洁”的企业家造成的影响 52 五、包庇纵容——“爱民”的企业家造成的影响 57 第三节如何修炼成优秀的企业家 60 一、修炼企业家性格 60 二、【应用案例】种子企业家 62 第三章知胜，龙头品牌建设分析与规划——怎么成为龙头品牌 65 第一节五事——战略成败决定因素 67 一、五事的含义 67 二、五事对战争成败的影响 69 三、决定竞争成败的企业“五事” 70 第二节七计：战略成败对比分析模式 73 一、七计的定义 74 二、七计对战争成败的影响 75 三、七计与企业竞争力的内在逻辑 77 四、基于七计逻辑的SWOT分析模式 79 第三节致人而不致于人：做好市场定位，掌握主动权 83 一、企业选“战场”就是进行市场定位 85 二、如何做市场定位目标客户群 86 三、三种市场定位及其竞争力要求 87 四、一套市场定位的实现模式 91 五、【应用案例】香沃餐饮的行业选择与定位 95 第四章：修道保法—建设系统打造竞争优势 98 第一节修道——利他主义成就伟大企业 98 一、修道的内涵及价值 99 一、企业经营之道：利他主义 99 三、打造企业文化——企业的利他之道打造 100 第二节保法——用管理系统打造核心竞争力 105 一、法——企业管理系统 105 二、保法——建设管理系统，打造核心竞争力 111 三、【应用案例】香沃餐饮是如何落实理念的 116 第五章：先胜——运用优势，塑造胜势 119 第一节守正出奇——利用竞争力和品牌打造市场开发的蝴蝶效应 119 一、守正出奇的兵法原理 121 二、守正出奇——基于竞争力的品牌市场开发模式 122 第二节避实击虚——农村包围城市的市场开发路线 127 一、避实击虚的原文及兵法应用 127 二、避实击虚的企业管理应用 129 三、【应用案例】香沃餐饮“农村包围城市” 133 第六章：得胜——运营系统，成就龙头品牌 135 第一节：迂直之计——企业夯实基础其实效率更高 135 一、迂直之计的内涵及兵法应用 136 二、企业与竞争对手之间的博弈分析 137 三、赢得客户价值取胜 140 四、培养员工功在不舍 142 第二节旌旗火鼓——指挥管控系统保障竞争力 146 一、旌旗火鼓的战争价值 146 二、指挥管控——团队战斗力的核心保障 148 三、数据——企业临场指挥的信息传递模式 149 四、数字化业绩改善会——推进全员持续改善的指挥管理系统 150 五、【应用案例】香沃餐饮的管理硬功夫 154
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