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1. 交易2本套：交易心理分析+股票魔法师【编辑严选】S
2. 《股票魔法师 Ⅱ——像冠军一样思考和交易》 像冠军一样思考和交易，使你终生受益的交易知识！ 你将学习到如何： 像专业人士一样阅读图表 像手术刀一般精准买入 *优的头寸管理 戏剧性地降低风险 *大化收益 保护并及时锁定收益 避免代价巨大的错误 控制自己的情绪 做一个成功的计划 在书中，美国投资冠军、《股票魔法师——纵横天下股市的奥秘》作者Mark Minervini将向你一步步展示如何运用那些经过时间考验的规则改善你的投资回报，同时培养获得超额回报的自信。 作者还揭示了让他成为美国*成功的股票交易员之一的交易规则和秘密技巧，你将学习到如何在自己的交易中运用，从而真正像**一样交易！ 《交易心理分析》 如果你想成为长期获利的交易赢家， 如果你有足够经验，知道什么是优势，但却发现利用优势交易很困难， 如果你的交易成绩总是起伏不定，连续几次获利之后肯定会连续亏损， 如果你已经建立了交易规则，但在实践中却总是违背这些规则， 那么这本书将是你不可不看的经典！ 马克?道格拉斯是少数几位合格的交易心理辅导师，他的著作《交易心理分析》是许多人推荐的交易心理分析经典。在本书中，作者一语道破赢家的思考方式，并提供了具体的训练方法。不论你是初入股市的新手，或是股票买卖的老手，如果你想在股市中持续一贯地获利，你都应该读一读这本关于股票交易心理学的书，它会让你超脱输家轮回、晋身市场赢家！ 《股票魔法师 Ⅱ——像冠军一样思考和交易》 第1章 时刻跟着计划走1 制订一个流程2 希望不等同于计划3 应急计划4 根据重要性排列6 现实生活中的交易计划7 寻找有跟随购买的股票8 持有网球并卖掉鸡蛋9 跟随的数量11 什么时候不该卖掉一个“扩张的”股票13 如果没像预期一样发展14 深蹲后反转修复18 避免麻痹——后悔的恶性循环20 第2章 风险优先地看待每笔交易22 出口在哪里23 没有纪律，规则形同虚设24 避免情绪化止损24 不要成为“被动长线投资者”25 风险多大才算大25 避免野马的跳跃26 再回头说说风险27 在危险点附近交易27 知道你控制的是什么28 谁是对的，谁可能是错的29 交易的一课30 第3章 永远不要让风险超过预期收益32 平均成功率33 让“失败”成为一部分34 波动和预期的科学35 不是所有比例都一样35 应用到现实生活中36 “圣杯”37 怎样设定你的期望值38 基于结果的假设38 使用交错止损39 应该在何时提高止损线41 加仓的同时不增加风险42 永远注意概率球42 等待优势到来43 为什么大多数投资者无法限制风险44 第4章 了解你的交易的真相45 获胜的科学46 先把头从沙子中拔出来47 让自己保持诚实47 记录笔记48 让表格融入你的交易中49 投资三角49 月度跟踪50 一些更重要的需要跟踪的数据51 你自己的钟形曲线52 失误和机会成本54 用双赢的方案保护你的心灵55 基于结果的假设预测56 是否使用复利58 做大多数交易员不会做的事情59 要么找到收益，要么找到借口60 第5章 让钱而不是错误滚动起来61 不是所有结论都生而平等63 赖以生存的话64 50/80法则64 “便宜货”陷阱66 对快速下跌保持敏锐的嗅觉68 让球穿过球网69 积少成多的成功70 永远不要忽视赔率71 长寿命是关键73 永远不要让好好的收益变成亏损73 避免暗号75 你应该持有到利润报告披露吗76 坚定地跟着自己的鼓点前进76 不要“被迫”交易78 静坐的力量79 在拉斯维加斯才谈运气79 赢家都会做好准备80 第6章 如何及何时买入股票（Ⅰ）81 我为什么使用图表82 只在第二阶段建仓83 趋势的模板83 专家也可能犯错86 小心连续的缺口87 波动收窄模式88 收缩的数量89 技术足迹91 VCP足迹的应用91 上方的供应94 VCP告诉我们什么95 中枢点95 中枢点的交易量96 第7章 如何及何时买入股票（Ⅱ）98 要成为赢家，必须创新高100 怎样正确运用相对实力101 知道寻找什么——案例分析102 Amazon.com102 领头羊首先触底103 你应该先买哪只领头羊110 被排斥的反弹111 3-C形态112 “欺骗”的说明113 “低位欺骗”115 “梦幻形态”118 双底部120 强力拉升121 第8章 最佳回报对应的头寸大小123 二换一原则126 不要太早卖出领头羊股票127 不要弄巧成拙127 第9章 卖出并获利了结的时机130 获利卖出的情绪131 时刻对图表保持关注132 数底部134 Deckers Outdoor135 市盈率扩大136 巅峰的顶点138 特别要注意的事项：强势卖出140 关注放量反转信号142 弱势卖出143 盈亏平衡或更好法则146 自由发挥147 后备止损147 你总会卖得太早或太晚148 早期阶段的例外148 知道何时及为什么卖出151 第10章 解锁明星业绩的8个关键152 产生巨额投资业绩的4个要素153 控制下行风险的4个要素158 你手中的8个关键因素162 第11章 冠军交易者心态164 作者简介177 《交易心理分析》 第1章 成功之道：基本分析、技术分析或者心理分析 基本分析 转向技术分析 转向心理分析 第2章 交易的诱惑与风险 吸引力 危险 安全措施 问题：不愿意制定规则 问题：不能负责 问题：沉迷于随机的报酬 问题：外在控制与内在控制 第3章 负责 塑造你的心理 对亏损的反应 赢家、输家、旺家和衰家 第4章 持续一贯是一种心态 交易信念 真正了解风险 调整你的心理 第5章 认知的动力 为你的心智软件除虫 认知与学习 认知与风险 联想的力量 第6章 市场观点 不确定原则 市场的最基本特性（表现方式几乎毫无限制） 第7章 交易者的优势：从概率角度思考 矛盾：随机的结果和长期的成绩 当下的交易 管理期望 消除情感上的风险 第8章 发挥信念的优势 问题的定义 名词的定义 目标是什么 技巧是什么 开放的心态是什么 客观性的意义是什么 随时做好准备的意义是什么 “当下”的意义是什么 基本事实和技巧的关系 走向“顺境” 第9章 信念的本质 信念的起源 信念对人生的影响 信念与事实 第10章 信念对交易的影响 信念的基本特性 自我评估与交易 第11章 像交易者一样思考 机械阶段 检视自己 自律的角色 创造长期获利的信念 练习：学习像赌场一样利用优势交易 结语 态度调查表 亚马逊读者评论 致谢
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1. 阿米巴经营（实战篇）【编辑严选】S
2. "　“日本经营之圣”稻盛和夫于2010年以78岁的高龄，出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航扭亏为盈，并创造了日航历史上很高的利润。实现日航重建的阿米巴经营的导入者、操盘手，就是《阿米巴经营》（实战篇）的作者森田直行，他曾在京瓷公司常年参与了阿米巴经营体系的设计和运营。 　　阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，这种经营手法很终成为京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。 　　一直有这样的误解存在，“阿米巴经营只适合制造业”。但是，森田直行已在各行各业里成功导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。 　　关于阿米巴经营的介绍有很多，但是真正对阿米巴经营的实战方法进行详细描述的，几乎没有。《阿米巴经营》（实践篇）介绍了阿米巴经营的实战方法和案例，帮助企业将人的潜力无限地激发出来。导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。" "目录 译者序 前言 第1章 阿米巴经营是一种怎样的经营手法 为了实现全员参与的经营 在你的公司里，谁在创造利润 通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理 管理会计和财务会计的关系 论语和算盘必须一致 一一对应，双重核查 创业第三年遇到难关 实现全员经营的单位时间核算 受到世界瞩目的阿米巴经营 导入阿米巴经营的好处 导入阿米巴经营的最基本的思考方法 让阿米巴对“收入”和“支出”负责 公司内部交易价格根据市场价格决定 服务业也适用公司内部交易 Master Plan是必达目标 开会不仅仅确认数字，也确认个人决心 阿米巴组织运营的心得 支撑阿米巴经营的“经营哲学教育” 作为领导者应有的姿态 第2章 被称为日航复活原动力的阿米巴经营 重建日航的开始 不仅建框架也要铸灵魂 赴任日航后我的感受 首先从改变员工的意识入手 运用京瓷版聚餐会提高日航凝聚力 经营理念的刷新和日航哲学的诞生 着实执行再生计划 激怒稻盛先生的会议发言 意识改变，现场就改变 一年削减800亿日元的成本 为了导入部门核算制度而进行的组织改革 设立单独为利润负责的新部门 设定每一次航班的成本和各种服务的单价 根据预约状况来选择最合理的机型 飞行员也通过选择航线来降成本 让阿米巴经营发挥出本色的东日本大震灾 关联公司从本体依存中脱离 阿米巴经营实现了日航的再生 第3章 从导入企业案例中学习阿米巴经营 案例3-1：荻野工业用强筋健体度过雷曼兄弟危机 在访谈中浮现出的大量课题 明确结算部门，进行组织改革 大幅强化销售能力 推行阿米巴经营的关键部门的设立 阿米巴经营基本规则的设定 结算部门盈利概念的调整 做出正确数字的规则的制定 有存货就有利息负担 新人女性领导者的成功体验成为起爆剂 用阿米巴经营成功度过雷曼兄弟危机 第4章 跨行业扩大中的阿米巴经营 即便患者增多，经营依然严峻的医疗行业 赤字医院，一年就变黑字 案例4-1：社会医疗法人天神会跨越行业，确保医疗的质量和经营 不明确的权责分工 消除组织中的重复和浪费 医院内部合作对价的机制 从部门全体结算到经费明细的一目了然 明确自己工作的“重点项目表格” 阿米巴经营提高部门自主性 从孤军奋战到全员经营 下一代领导人才的培养 护理行业开始导入阿米巴经营 案例4-2：CARE SERVICE来院护理实现了98.4％的惊人运转率 向顾客联络负责人提供所需信息，获得信赖 经费削减从改变员工意识开始 成功大幅缩短加班时间 大幅提高工资水平 第5章 在全世界扩大的阿米巴经营 7家中国企业的阿米巴经营导入 成果主义会毁掉企业 在中国超市导入日航模式 更容易发挥领导力的“人格魅力” 从亚洲走向世界 结语 致谢 附录A 阿米巴经营早知道 附录B 阿米巴经营用语集 新一佳超市有限公司简介"
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1. IATF16949新版解读与工具两本套装 【编辑严选】S
2. 《IATF 16949 新版一本通（第2版）》 为了帮助企业透彻掌握IATF16949五大工具，并且应用到企业的管理实践中，本书详细讲解了IATF16949五大工具。本书包括6章，分别为：APQP产品质量先期策划和控制计划、FMEA潜在失效模式及后果分析、PPAP生产件批准程序、过程能力研究、SPC统计过程控制、MSA测量系统分析，每章都配有可移植的实用案例。为了丰富图书内容，提高指导、借鉴作用，本书配备了一张光盘，容纳了第1章～第6章的附加案例，以及质量成本管理、经营计划管理、零缺陷抽样检验方案与8D模式方面的原理、方法与案例。讲解清晰、便于应用、案例丰富，这是本书的突出特点。 《IATF16949质量管理体系落地与全套文件汇编》 老板对体系这一块基本上不重视，有的重视只停留在嘴上，因为现在企业大部分是生死的问题--战略与经营，管理的问题也有，但没有生死重要。这本书解决了经营和战略与管理体系相结合的问题，目前在市场上是独*无二。 本书对IATF16949每个条款讲解采用【理解】、【作用】、【落地】、【模板】、【成功案例】模式，让那些想通过体系推行提升公司经营管理水平的读者有一套可以完全落地的方案，知道为什么这样做，我们中小企业应要怎么做才能产生价值，才能为公司赚钱。 本书充分考虑到经营管理的重要性，第五章经营例会及经营能力提升及第六章大量篇幅都是讲解如何通过IATF16949体系推行，提升企业经营水平，提升企业经营利润与客户满意度的。 本书结合中国中小企业的特点，整体员工文化水平不高、管理粗放、重结果轻过程、无数据无绩效无标准无流程的管理特点，提供了大量的案例、模板给中小企业参考，减少文字工作，一针见血，直戳企业的痛处，让中小企业速度改变，快速提升，让投资的每一分钱马上产生价值。 本书提供了一套完整的IATF16949文件，可以直接复制，内容稍修改，体系文件就可发行，并可满足IATF16949标准要求。这套模板文件策划是完整的，覆盖了所有条款，不存在漏了文件，不存在漏了IATF16949标准条款，不存在体系策划不完整不充分情况，读者可放心参考。 目录 《IATF 16949 新版一本通（第2版）》 第2版前言 章APQP产品质量先期策划和控制计划 1.1APQP概述 1.1.1制订APQP手册的目的 1.1.2APQP的特点 1.1.3进行APQP产品质量先期策划的好处 1.1.4开展APQP的组织 1.1.5何时进行APQP 1.1.6开展APQP的基本要求 1.1.7APQP的5个阶段 1.2APQP各阶段的内容 1.2.1计划和确定项目阶段 案例1.1：设计任务书——产品保证计划 1.2.2产品的设计和开发阶段 1.2.3过程的设计和开发阶段 1.2.4产品和过程的确认阶段 1.2.5反馈、评定和纠正措施阶段 1.3APQP实施的几个要点 1.3.1APQP工作流程的选择 案例1.2：自主研发的较为复杂的产品的设计和开发流程 1.3.2跨功能小组职责的确定 案例1.3：跨功能小组职责表 案例1.4：跨功能小组职责矩阵图 1.3.3各部门在APQP中的职责 1.3.4APQP计划的制订与跟进 案例1.5：APQP工作计划书 案例1.6：APQP工作计划跟进表 1.3.5产品图样及设计文件的编号 案例1.7：产品图样和技术文件的编号方法 1.3.6产品图样及设计文件的更改控制 1.3.7工艺文件的编号 1.3.8工艺文件的更改控制 1.3.9APQP程序文件及记录实例 案例1.8：APQP控制程序（有设计责任） 案例1.9：产品质量策划总结和认定表及其填写说明 1.4控制计划 1.4.1控制计划的说明 1.4.2控制计划的内容 1.4.3制订控制计划的时机 1.4.4制订控制计划的程序 1.4.5控制计划标准表格的使用 案例1.10：控制计划（格式） 案例1.11：控制计划检查表 第2章FMEA潜在失效模式及后果分析 2.1FMEA概述 2.2DFMEA（设计FMEA） 2.2.1DFMEA的特征 2.2.2DFMEA的用途 2.2.3DFMEA分析的对象 2.2.4DFMEA分析的时机 2.2.5DFMEA分析的过程和方法 2.2.6DFMEA标准表格的使用 案例2.1：潜在失效模式及后果分析（DFMEA标准格式） 案例2.2：潜在失效模式及后果分析（DFMEA实例） 2.3PFMEA（过程FMEA） 2.3.1PFMEA分析的目的 2.3.2PFMEA分析对象 2.3.3PFMEA说明 2.3.4PFMEA分析程序 2.3.5PFMEA标准表格的使用 案例2.3：潜在失效模式及后果分析（PFMEA标准格式） 案例2.4：潜在失效模式及后果分析（PFMEA实例1） 第3章PPAP生产件批准程序 3.1PPAP概述 3.1.1PPAP的作用 3.1.2PPAP的适用范围 3.1.3PPAP中的重要术语 3.2提交PPAP的时机 3.2.1需获得顾客批准的原则 3.2.2需通知顾客，由顾客决定提交PPAP批准的情况 3.2.3需提交PPAP批准的情况 3.3PPAP提交等级及提交所需的实物和资料 3.3.1提交等级的划分 3.3.2各等级需提交／保存的实物和资料 3.4PPAP的过程要求 3.4.1PPAP生产的要求——有效的生产 3.4.2PPAP提交的基本要求 3.4.3PPAP提交的项目、记录及其要求 3.5零件提交状态（零件提交的处理结果） 3.6PPAP记录的保存 案例3.1：顾客生产件批准控制程序（公司作为供货方） 案例3.2：零件提交保证书（PSW）及填写说明 案例3.3：外观批准报告及其填写 第4章过程能力研究 4.1过程控制与过程能力 4.1.1为什么要研究过程能力 4.1.2过程能力和过程绩效 4.2过程能力指数与过程绩效指数 4.2.1过程能力指数的计算 4.2.2过程绩效指数的计算 4.2.3过程能力指数与过程绩效指数的联合运用 案例4.1：Cp与Pp的联合运用 4.2.4过程能力的判断与处置 4.3过程能力指数与不合格品率、西格玛水平 4.3.1用过程能力指数计算不合格品率（p） 4.3.2用过程能力指数计算西格玛水平 4.4过程能力研究 案例4.2：过程能力研究实例（Ppk） 案例4.3：过程能力研究实例（Cpk） 4.5过程因素分析 4.5.1过程因素分析步骤 4.5.2过程质量的主导因素 4.5.3提高过程能力指数的途径 4.5.4过程因素（5M1E）控制 4.6设备能力与设备能力指数 第5章SPC统计过程控制 5.1控制图的原理 5.1.1过程质量波动的统计规律性 5.1.2控制图定义与原理 5.2控制图的控制对象与应用范围 5.2.1控制图的控制对象 5.2.2控制图的应用范围 5.3控制图的种类 5.3.1按照用途分 5.3.2按照数据的性质分 5.4控制图应用的一般程序 5.5控制图的判断准则 5.5.1控制图的分区 5.5.2控制图的判断准则——过程异常的8种模式 5.6控制图的两类错误及检出力 5.6.1控制图的两类错误 5.6.2检出力 5.7控制图在应用中常见的问题 5.8过程改进策略 5.9控制图实例（标准值未给定的控制图） 5.9.1x—R控制图应用实例 案例5.1：x—R控制图应用实例 5.9.2x—s控制图应用实例 案例5.2：x—s控制图应用实例 5.9.3Me—R（x—R）控制图应用实例 案例5.3：Me—R（x—R）控制图应用实例 5.9.4x—MR（x—Rs）控制图应用实例 案例5.4：x—MR（x—Rs）控制图应用实例 5.9.5p不合格品率控制图应用实例 案例5—5：p控制图应用实例（子组容量不等，各子组分别计算控制限） 案例5—6：P控制图（75%n≤n≤l25%n） 案例5—7：P控制图应用实例（转换为标准化值Z） 案例5—8：p控制图（子组容量相等） 5.9.6np不合格品数控制图应用实例 案例5.9：np控制图应用实例 5.9.7不合格数控制图（c图）应用实例 案例5.10：不合格数控制图（c图）应用实例 5.9.8单位不合格数5：p控制图应用实例（子组容量不等，各子组分别计算控制限） 案例5.6：p控制图（75%n ≤n≤ 125%n） 案例5.7：p控制图应用实例（转换为标准化值Z） 案例5.8：p控制图（子组容量相等） 5.9.6np不合格品数控制图应用实例 案例5.9：np控制图应用实例 5.9.7不合格数控制图（c图）应用实例 案例5.10：不合格数控制图（c图）应用实例 5.9.8单位不合格数 案例5—11：u控制图应用实例 5.10标准值给定的控制图 5.10.1标准值给定的控制图的说明 5.10.2标准值给定的控制图的应用 案例5—12：标准值给定的控制图应用实例 …… 第6章MSA测量系统分析 参考文献 附录——光盘部分 《IATF16949质量管理体系落地与全套文件汇编》 目 录 第一篇 理论指导篇 4 一．汽车行业质量管理体系的特点 4 （一）关注设计质量 4 （二）关注战略与经营 4 (三）关注供应链管理 5 （四）关注现场管理 5 二.必须选择性使用的质量工具 6 (一）“内部审核”可以参考的文献资料 6 (二）“不合格和纠正措施”可以参考的文献资料 7 （三）“测量系统分析”可以参考的文献资料 7 （四）“产品批准”可以参考的文献资料 7 （五）“产品设计”可以参考的文献资料 7 （六）“生产控制”可以参考的文献资料 8 （七）“质量管理体系管控”可以参考的文献资料 8 （八）“风险分析”可以参考的文献资料 8 （九）“软件过程评审”可以参考的文献资料 8 （十）“统计工具”可以参考的文献资料 8 （十一）“供应商质量管理”可以参考的文献资料 9 （十二）“健康与安全”可以参考的文献资料 9 三．IATF16949:2016新版标准讲解 10 1 范围 10 2引用文件 11 3汽车行业的术语和定义 11 4.组织背景 20 5.领导作用 27 6 策划 33 7 支持 41 8.运行 58 9.绩效评价 101 10.改进 114 四．体系自我完善及执行率提升 119 （一）如何用过程方法进行内审 119 （二）如何做好日常稽查 120 五．经营例会及经营能力提升 122 （一）如何开好管理例会 122 （二）月度经营例会 124 六、如何运用IATF16949提升企业管理水平 127 （一）战略管理与经营计划 127 （二）绩效管理与KPI 134 （三）精益生产 136 （四）防错管理 137 （五）可视化管理 138 （六）数据化管理 143 （七）动作管理 145 （八）质量成本与管理会计 147 （九）员工激励与授权 153 七．成功案例 156 第二篇 案例文件篇 157 一.一级文件 157 二.二级文件 157 三.三级文件 158 四 四级文件 160 五.外来文件 164
3. ¥193.00
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1. 成为明星讲师3：脑科学与活动开发全案【编辑严选】S
2. 优秀的内训师将伴随企业发展，日益成为推动企业从优秀到卓越的中坚力量。本书能够让内训师对人类的大脑工作原理、学习原理、如何记忆编码等有一个较直观的认识，同时帮助内训师掌握一些教学活动设计和开展的方法，享“成人培训奥秘、专业授课技巧、讲义制作的秘诀”，从而使内训师掌握沟通表达、互动、现场掌控、气氛渲染、效果提升的核心技巧，获得成长。《成为明星讲师3：脑科学与活动开发全案》适合企业内部培训师、部门主管及渴望提升自我演讲能力、立志成为培训师的人士阅读与学习。 "目录 引 言 故事背景及人物 //1 第 一章 导论 //3 第二章 大脑的学习原理 //11 第三章 10种课程破冰活动 //29 第四章 10种课程开场活动 //69 第五章 10种课程教学活动 //111 第六章 10种课程收尾活动 //165 第七章 分享教学活动使用心得表 //189 参考文献 //192"
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1. 华为灰度管理法【编辑严选】S
2. 灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想；以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。 是成就华为的基本法则。 "目录 前 言 华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变 第一章 灰度文化 第一节 高绩效企业文化 第二节 导向冲锋 第三节 以奋斗者为本 第二章 灰度用人之法 第一节 华为用人的六条标准 第二节 华为识人的五项素质 第三节 用五项素质进行人才评估 第三章 灰度的评价 第一节 科学的目标管理体系 第二节 战略解码，层层分解目标 第三节 区别对待不同层级，做到公正地考核 第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行 第五节 贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用 第四章 灰度高效组织体系 第一节 离客户最近的人指挥战斗 第二节 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃 第三节 向美军学习，建立组织竞争的优势 第四节 从组织建设看优秀产品的打造 第五章 灰度选拔 第一节 华为的干部评价标准 第二节 华为干部“四力” 第三节 狼狈原则 第四节 三权分立，好干部也要关在权力的笼子里 第五节 从三点责任看一把手的培养 第六节 做足后备干部的培养 第六章 灰度分钱：打破黑和白两个极端 第一节 如何全面回报，十六字管理方针 第二节 如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计 第三节 弹性的薪酬包管控机制 第四节 奖金管理：打破平衡、拉开差距 第五节 饱和配股 第六节 打造员工福利保障体系 第七节 不搞提成制，采用分配奖金制 附 录 人力资源的B计划——华为全球能力中心建设 致 谢"
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1. 员工动力管理2本套装：变革时代激活组织与个人+领导这样点燃你的下属 【编辑严选】S
2. 《动力管理 如何在变革时代激活组织与个人》 动力是我们做一件事情或者一个事物存在的力量来源。企业组织动力就是企业存在和发展（活着，可持续和发展壮大）的力量来源。很多企业发展到一定阶段就出现了动力不足和衰减，让企业无法实现持续成长，同时企业管理者和员工也丧失了工作的动力。 《动力管理》从组织动力概念入手，分析了动力衰减的原因，提出了动力升级和动力下沉的实操原则和方法，帮助企业实现可持续的动力管理，摆脱组织发展的困境。 《领导这样点燃你的下属》 领导者如何才能启发员工积极主动地工作呢？本书将其汇总成易于理解的三个部分。 上篇，以基础原理的探究开始，从解析人性入手，引导领导者正确认知人的本性、认知自我、掌握心心相通的方法。 中篇，注重可操作性，讨论了六大经众多领导者实践、验证的启发积极主动的有效方法，给领导者实施启发提供指导。 下篇，围绕影响积极主动的环境，从营造氛围入手，探讨积极主动习惯的养成、改变心智模式的方法、培育积极主动环境的措施、搜寻积极主动的基因等系统构建要素，进一步明确从组织系统的角度，促使启发主动目的的达成方法。 全书共十一章，理论通俗易懂，方法翔实实用、可操作性强，对领导者启发员工的积极主动性有极强的指导和帮助作用。 目录 《动力管理 如何在变革时代激活组织与个人》 目录 第 一章组织动力的概念 001 组织动力 002 动力不足与动力衰减 009 动力损耗 012 动力延续、升级与下沉 015 动力延续的基础：所有权与股权机制的变迁 020 动力延续的假设：增长、成长与逻辑升级 028 第二章动力衰竭，传统组织的宿命 033 传统组织的“动力困境” 034 成长逻辑固化与路径依赖 039 战略执行力衰减与管理效率降低 046 终端能力与动力的双重衰减 054 环境挑战 060 第三章动力管理，组织的基本认识与假设 067 个体的组织价值：双手、大脑和心灵 068 组织认识：物质、能量与意识 077 组织选择：物质和精神的关系 084 组织的边界：基于创新的超越 089 第四章动力下沉，实操原则与方法 095 动力下沉与合伙制 096 大组织动力下沉：横向价值链重构 100 大组织动力下沉：纵向组织拆分 107 大组织动力下沉：总部转型升级 116 第五章动力升级与动态管理 123 动力升级与共启愿景 124 共生共享共业：动力升级的方向 131 工作的意义 138 动态管理：流动与开放 148 第六章组织的困境与未来 155 组织的核心命题与困境 156 组织的未来 164 科技进步与心灵觉醒 171 参考文献 177 《领导这样点燃你的下属》 导读 1 序言 1 上篇 愿跟你干，是感觉到被懂得 10 第一章 启发员工主动性的前提：知晓人性 11 第一节 谁在主宰员工的行为 13 第二节 员工的价值观：“孤独的心秤” 17 第三节 员工的潜能期待被唤醒 24 第四节 少在难以改变的地方费功夫 29 第二章 改变他人必须认知自我 32 第一节 领导行为的大障碍：不善知己 32 第二节 领导者如何才能认知自我 35 第三节 领导者自我认知的陷阱 41 第三章 沟通：使心灵间隙成为坦途 43 第一节 要精准理解沟通 44 第二节 什么影响了领导者与员工的沟通效果 46 第三节 高效沟通的基本原则 50 第四节 终极的沟通目标 54 中篇 启发员工主动性的根本法则：感受价值 59 第四章 启发主动性，打开信念的枷锁 59 第一节 什么是企业人的“信念” 60 第二节 信念的力量 64 第三节 如何打破员工信念的枷锁 66 第五章 培育激发员工行动力的梦想 72 第一节 帮员工筑梦：不应被淡化的领导职能 74 第二节 培育员工梦想的三步曲 79 第三节 规划员工的职业生涯 82 第六章 领导者应该明示并放大期待 84 第一节 领导者应清楚自己真正的期待 85 第二节 领导者要发自肺腑地肯定期待 87 第三节 永远不要否定 90 第七章 释放动能的利器：放权 93 第一节 领导者为什么要留恋权力 93 第二节 让员工积极起来的利器：放权 96 第三节 领导者要明晰自己的职责 98 第八章 情感是启发员工主动性的条件 99 第一节 情感：有待深度开发的激励资源 99 第二节 揭开员工情感的面纱 106 第三节 用情感影响与导引员工的积极心态 111 第九章 以“问”启发员工主动性 115 第一节 一问一答助力主动行为 116 第二节 “问”的方法与技巧 118 第三节 “问”的原则 127 下篇 创造让员工积极主动的条件 129 第十章 造就激情向前的组织个性 129 第一节 企业文化是激励斗志的根本 132 第二节 企业文化就像“大力水手” 137 第三节 从理念到积极主动的行为 138 第十一章 使积极成为习惯 146 第一节 领导者应当养成什么样的习惯 146 第二节 培育员工习惯该从哪里入手 152 第三节 如何培育员工的习惯 156 后记 161
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1. 合伙人制度【编辑严选】S
2. "《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》重新定义了合伙人的概念，即共识、共创、共担、共享的奋斗者和创业者。沿着这条主线，通过虚拟合伙及事业合伙的设计，让企业家们学会做机制，让员工当奋斗者；通过股东合伙的设计，让企业家们学会做大股东，让员工当创业者；通过生态链合伙的设计，让企业家们学做投资人，让员工当大股东！《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》系统地总结了合伙落地的五维模型，即上接顶层设计、下接机制设计、横跨财税法律、打造合伙精神、对接资本规划，旨在解决合伙落地难的问题。 《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》分享了大量的来自一线的咨询案例，提供了大量的拿来即用的文档。《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》以合伙动态设计为纲，呼应了合伙人制度的定义，即关于合伙人的活的游戏规则。《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》重新定义了合伙人的概念，即共识、共创、共担、共享的奋斗者和创业者。沿着这条主线，通过虚拟合伙及事业合伙的设计，让企业家们学会做机制，让员工当奋斗者；通过股东合伙的设计，让企业家们学会做大股东，让员工当创业者；通过生态链合伙的设计，让企业家们学做投资人，让员工当大股东！《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》系统地总结了合伙落地的五维模型，即上接顶层设计、下接机制设计、横跨财税法律、打造合伙精神、对接资本规划，旨在解决合伙落地难的问题。 《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》分享了大量的来自一线的咨询案例，提供了大量的拿来即用的文档。《合伙人制度：以控制权为核心的顶层股权设计》以合伙动态设计为纲，呼应了合伙人制度的定义，即关于合伙人的活的游戏规则。" "目录 目 录 CONTENTS 第一章 合伙的顶层设计——蓝图为根，落地可期 第一节 企业家最关心的事有哪些 / 2 一、现金流的问题 / 3 二、税务的问题 / 4 三、控制权的问题 / 6 四、人的问题 / 11 第二节 合伙人新定义 / 13 一、合伙人的定义 / 13 二、合伙人制度的定义 / 14 第三节 合伙人制度如何落地 / 16 一、合伙失败的7个原因 / 16 二、合伙人落地的5维模型 / 17 第二章 合伙的模式选择——合在一起，成为伙伴 第一节 虚拟合伙(VP) / 34 一、存量虚拟合伙 / 34 二、增量虚拟合伙 / 41 第二节 事业合伙(BP) / 58 一、事业合伙的操作步骤：落地5步法 / 58 二、事业合伙的主要形式：合伙企业 / 77 三、事业合伙的新发展：内部裂变式创业 / 91 第三节 股东合伙(SP) / 119 一、股权架构合理性的问题 / 120 二、股东议事规则的问题 / 123 三、股权控制权的问题 / 124 第四节 生态链合伙(EP) / 148 一、上游合伙人 / 148 二、下游合伙人 / 152 三、城市合伙人 / 155 第三章 合伙的财税法律——跨界思维，领域相交 第一节 合伙的财务问题 / 166 一、从财务看股权比例 / 166 二、从财务看业绩对赌 / 170 三、从财务看股份支付 / 171 第二节 合伙的税务问题 / 175 一、税收优惠政策解读 / 175 二、股权激励的涉税分析 / 179 三、股权转让的涉税分析 / 183 四、合伙企业的涉税分析 / 187 第三节 合伙的法律问题 / 201 一、股东纠纷有哪些堵心的“事” / 201 二、投融资协议有哪些“雷” / 206 三、公司章程中有哪些“坑” / 214 第四章 合伙的资本规划——利益驱动，阶段变现 第一节 资本市场之识 / 222 一、允许亏损企业上市 / 223 二、允许同股不同权，即AB股 / 224 三、VIE架构 / 226 四、CDR / 227 第二节 IPO上市之路 / 228 第三节 资本运作之巅 / 240 第五章合伙的精神打造——初心不改，信仰为纲 第一节 统一价值观，让合伙有灵魂 / 248 第二节 把能力建在组织上，让合伙有价值 / 251 一、学习力 / 251 二、复制力 / 252 第三节 保持艰苦奋斗，让合伙有信仰 / 256 第六章合伙的风险预防——盛名之下，必有隐患 第一节 信任的风险 / 261 第二节 坐享其成的风险 / 262 一、股权分期成熟机制 / 263 二、设置股权回购机制 / 264 第三节 静态设计的风险 / 266 案例目录 案例1-1 DA集团现金流是如何断裂的？ / 3 案例1-2 范冰冰逃税被罚8.84亿元，是怎么计算出来的？ / 4 案例1-3 某电商公司未申报销售收入1000万元，需补交税费588万元！ / 5 案例1-4 汽车之家创始人因丧失控股权而黯然出局 / 6 案例1-5 当@网李国庆是如何丧失控制权的？ / 7 案例1-6 Z公司创始人是如何逐步丧失控制权的？ / 9 案例1-7 合伙人离职引发的公司经营风险 / 11 案例1-8 从《那年花开月正圆》电视剧看合伙人制度 / 14 案例1-9 甲公司如何通过顶层设计让销售收入增长1.8倍？ / 18 案例1-10 M公司买手团队的激励机制 / 25 案例1-11 哪种分粥模式是最公平的？ / 27 案例1-12 从孙武斩宫嫔看约束机制 / 28 案例1-13 华为干部的八大约束机制 / 29 案例1-14 阿里为何坚决淘汰“野狗”型及“小白兔”型的员工？ / 30 案例1-15 某公司合伙人的淘汰机制(节选) / 31 案例2-1 华为的TUP计划：“虚拟递延分红计划” / 34 案例2-2 碧桂园的存量虚拟合伙：“成就共享计划” / 36 案例2-3 碧桂园的存量分红合伙：“同心共享计划” / 39 案例2-4 永辉超市的增量分红合伙 / 41 案例2-5 某眼镜公司的在职分红管理制度(节选) / 44 案例2-6 某电动车芯片研发公司动态虚拟股设计方案(节选) / 46 案例2-7 员工虚拟股激励协议 / 55 案例2-8 某公司估值如何确定：投2500万元占多少股份？ / 61 案例2-9 某小程序公司的DCF估值法 / 62 案例2-10 某企业的合伙价值评估打分模型 / 65 案例2-11 某企业是如何选拔合伙人的？ / 67 案例2-12 年薪40万元的高管为何有出资压力？ / 69 案例2-13 免费送给李博士的10%的股份=658万元的现金？ / 70 案例2-14 某公司研发费用资本化，调整利润54.4万元 / 72 案例2-15 富安娜(002327，SZ)4000万元股权激励索赔案 / 74 案例2-16 总经理违反竞业禁止义务，赔偿食品公司8万元 / 75 案例2-17 自然人股东C、D、E为何要放在合伙企业里？ / 78 案例2-18 合伙企业作员工持股平台的巧妙设计：绿地集团收购金丰投资 / 83 案例2-19 事业合伙激励计划的落地宣导PPT如何做？ / 89 案例2-20 杭州海康威视公司核心员工跟投创新业务的规定 / 92 案例2-21 注册资金认缴10亿元，实缴400万元，最后负债2000万元 / 93 案例2-22 某科技有限公司事业合伙激励计划(节选) / 96 案例2-23 某学历教育公司内部裂变创业的规定 / 101 案例2-24 合伙企业(有限合伙)协议 / 107 案例2-25 新合伙人入伙协议 / 113 案例2-26 合伙人退伙协议 / 115 案例2-27 竞业限制协议 / 116 案例2-28 缺乏股权设计的“褚橙”能走多远？ / 120 案例2-29 海底捞初期股权架构不合理，张勇是如何调整的？ / 122 案例2-30 某公司的股东议事规则(节选) / 123 案例2-31 福瑞股份(300049，SZ)把一致行动人协议写进公司章程 / 125 案例2-32 雷科防务(002413，SZ)关于投票权委托的规定 / 126 案例2-33 小米的AB股架构，确保创始人的控制权 / 129 案例2-34 第一大股东A如何通过双层公司架构，使其持股比例由26%上升到68%？ / 130 案例2-35 马云如何通过2个合伙企业控制估值高达1500亿美元的蚂蚁金服？ / 133 案例2-36 甲公司通过章程约定A股东出资20%，占68%表决权 / 134 案例2-37 股东创业协议 / 136 案例2-38 股东一致行动人协议 / 139 案例2-39 股权代持协议 / 141 案例2-40 股权代持解除协议 / 145 案例2-41 投票权委托协议 / 147 案例2-42 易居是如何把上游开发商变成合伙人的？ / 148 案例2-43 某公司是如何把上游厂家变成合伙人的？ / 150 案例2-44 某医疗公司是如何把7个行业内经销商变成合伙人的？ / 152 案例2-45 爱尔眼科是如何通过使用PE基金+城市合伙人制度成为行业第一的？ / 155 案例2-46 某公司项目合伙方案(节选) / 160 案例2-47 某公司经销商合伙方案节选 / 162 案例3-1 A公司持股由60%下降至40%，账面价格如何调整？ / 167 案例3-2 力帆股份改变会计核算方式，增加利润约1亿元 / 169 案例3-3 明牌珠宝赢了业绩对赌，输了长期股权减值 / 170 案例3-4 A公司三年内确定股份支付282万元 / 172 案例3-5 瑞和有限以PE值与股权激励价格之差为股份支付依据 / 173 案例3-6 百胜软件公司因总裁离职触及的股份支付 / 174 案例3-7 投资公司A，需要交多少税？ / 178 案例3-8 美团股权激励计划符合101号文的规定吗？ / 180 案例3-9 普乐方文化的激励股权标的符合101号文的规定吗？ / 181 案例3-10 兴渝股份对经销商激励符合101号文的规定吗？ / 182 案例3-11 公司转自然人与自然人转公司的区别 / 184 案例3-12 某公司自然人股权转让是如何计税的？ / 185 案例3-13 好太太自然人股东将股权转让给合伙企业，由哪个主体来纳税？ / 187 案例3-14 有限合伙企业收到分红与份额转让应如何纳税？ / 188 案例3-15 张三的《个人所得税经营所得纳税申报表(B表)》 / 191 案例3-16 核定征收的合伙企业(有限合伙)开100万元发票，需要交多少税？ / 194 案例3-17 三五互联(300051，SZ)为何要迁址西藏并变更合伙企业？ / 196 案例3-18 《股权转让所得个人所得税管理办法(试行)》(国税公告2014年第67号，节选) / 197 案例3-19 小股东解除大股东的资格 / 202 案例3-20 股权转让后反悔，隐名股东权益如何保障？ / 203 案例3-21 刘婧的代持关系为何未受最高人民法院的支持？ / 205 案例3-22 ofo单车死在一票否决权？ / 209 案例3-23 有限公司内部股东C是如何成功把8%的股权卖给外部人的? / 215 案例4-1 优刻得——科创板S个AB股架构 / 224 案例4-2 九号机器人——创科板S个CDR / 228 案例4-3 阿里巴巴回港IPO / 237 案例4-4 顶级高手是如何养成的：西藏卫信康(SH.603676)先减资后增资 / 240 案例5-1 阿里巴巴对价值观的考核 / 248 案例5-2 喜家德的人才复制力 / 252 案例5-3 海底捞的人才复制力 / 252 案例5-4 某K12教育公司的校长复制力 / 253 案例5-5 华为如何让2000名“千万富翁”自愿去前线？ / 257 案例6-1 为何扁鹊的哥哥才是风险预防的高手？ / 260 案例6-2 期权25倍稀释——蘑菇街员工的“南柯一梦” / 261 案例6-3 持股50%的股东出工不出力，朋友变仇人 / 262 案例6-4 股权成熟及回购条款(节选) / 264 案例6-5 A公司是如何动态分配12.5%的股份的？ / 266"
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1. 管理的常识-让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版）【编辑严选】S
2. "今天的管理教育已经越来越普及，为何很多管理者在实践中还是成效不佳？ 为什么同样的资源，交给不同的管理者，结果相去甚远？ 为什么很多管理者陷入无效工作的循环？ 为什么很多员工认为在公司中并没有发挥自己的优势？ 管理真正的价值体现在哪里？ 管理，是一个把理论变成常识的过程，是一个将目标、人和资源组合在一起的过程。作者对日常管理中常见的问题进行了梳理，通过深入解释让管理发挥绩效的8个基本概念，帮助管理者规避常见的管理陷阱、纠正错误的管理观念，提升管理手段，从而改善管理绩效。 本书探讨的话题包括：管理就是让下属明白什么是重要的；管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；管理是“管事”而不是“管人”；管理就是让组织目标和个人目标合二为一；管理就是让一线员工得到并使用资源；管理只对绩效负责，等等。" "目录 总序 比使命更重要的是行动 再版序 未来中国经济增长需要依赖管理的进步 序 管理就是把理论变为常识 第1章 什么是管理001 管理的理解002 我倡导的管理观008 管理解决的三个效率013 如何让管理有效019 企业组织的管理内容021 第2章 什么是组织027 组织的理解028 组织因目标而存在033 组织内的关系是奉献关系034 组织处在不确定的商业世界中038 第3章 什么是组织结构043 组织结构是自我约定的关系044 组织结构的功效045 组织结构设计原则049 组织结构需要配合企业发展的需要050 组织结构特殊效能054 常用组织结构优劣势分析057 第4章 什么是领导064 领导的理解065 领导者和管理者070 领导技能073 应该适应领导者的风格而非改变他075 没有不好的士兵，只有不好的将军077 找到途径满足需求，目标就会达成079 对职业经理人的管理方式083 核心人才的管理方式084 如何让授权有效087 利用环境088 向上管理089 第5章 什么是激励094 人为什么工作097 涨工资并不会带来满足感099 @低层次的需求如果得不到满足影响力@大101 人不流动也许是因为安于现状不求发展103 不要满足需求而是引导需求105 满足感并不一定带来高绩效107 激励不发挥作用的情况108 不公平是绝对的109 人会成为他所期望的样子111 金钱是最重要的激励措施112 成本@低而且最有效的四种激励措施115 授权与信任是@大的激励118 第6章 决策如何有效120 决策的目的是为了执行122 重大决策必须是理性决策125 集体决策 个人负责130 个人决策的局限性134 快速而有效决策的五种方法136 群体决策不是最好的决策140 第7章 什么是计划143 目标是不合理的145 一定要在意行动147 计划管理如何推动企业发展148 制订计划的关键151 计划的有效性152 目标管理154 为什么“计划没有变化快”156 第8章 什么是控制158 控制是保障达成绩效的核心职能159 控制的三个要件161 有效控制的四个习惯163 控制的负面反应165 防止负面反应的方法167 结语 员工的绩效由管理者决定169 参考文献172"
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1. 制造业创新两本套装：德国传统制造企业创新塑造+订单驱动下的工业品营销实践 【编辑严选】S
2. 《德国制造业创新之谜：传统企业如何以非研发创新塑造持续竞争力》 德国制造业企业为什么能够保持持续的竞争力，在世界经济中处于领先地位？而我国传统企业需要学习德国企业的哪些方面，以提升自身的持续发展能力？ 《德国制造业创新之谜 传统企业如何以非研发创新塑造持续竞争力》作者团队主要来自于德国弗劳恩霍夫研究机构，也有三位来自德国的高校，他们从不同研究角度阐明了非研发企业和非研发密集型（低技术）企业在经济和创新战略管理方面的全新成功经验，并探讨了这些企业在未来知识驱动型经济以及创新与技术政策中所扮演的角色。而且，本书作为德国弗劳恩霍夫研究机构多年的专业研究成果，也能够为我国传统企业的研究者和政策制定者在处理创新与知识战略方面提供极具价值的经验借鉴。 因此，《德国制造业创新之谜 传统企业如何以非研发创新塑造持续竞争力》适合我国政府部门政策制定者、决策者和传统企业的管理者阅读，也适合高等院校的师生及经济研究机构的人员阅读。 《一切为了订单：订单驱动下的工业品营销实践》 订单驱动着企业运转。按照订单的流程，我们将所有的经营管理过程分成三个阶段，即“获取订单——满足订单——扩大订单”，本书将以这三个环节为主线，从“困惑”、“误区”到解决问题的方法“要领”，以大量真实的企业原生态案例为基础，深度还原企业管理现状，深度剖析根源，并给出大量的跨行业经典实践，以启发读者思考，学以致用。 通过三个篇章的系统阐述，您基本上形成了以订单管理和分析为主线的营销管理新思路，打开了直指业绩增长要高于业绩增长的营销管理新视野，进而形成新的独特的管理理念和体系，会对您的业绩增长和职场能力提升，起到很大的作用。 管理思想和方法隔行不隔理，跨界应用能给企业很大的帮助和启发，本书中介绍的体系、方法和工具，只要读者认真领悟，用心钻研，会大有裨益。本书适宜于工业品行业的厂家营销人员以及渠道商成员阅读，会让你们从不同的视角来理解营销工作；同时也适宜于研发、生产、采购、财务、行政和人力资源等部门人员阅读，因为你们要更好地做好自己的本职工作，必须懂业务。 目录 《德国制造业创新之谜：传统企业如何以非研发创新塑造持续竞争力》 第1章 引言 1．1 关键概念定义 6 1．2 本书的内容 12 第2章 低技术产业中的创新：现状与未来展望 2．1 引言 20 2．2 中低技术产业的创新模式 22 2．3 混合创新的重要性 30 第3章 非研发产业的经济重要性与未来潜力 3．1 引言 40 3．2 产业的研发密集度 42 3．3 增加值 44 3．4 生产、就业和技能的投入—产出潜力分析 47 第4章 非研发密集型技术领域的专利活动 4．1 引言 62 4．2 数据和方法论 64 4．3 成果 66 第5章 德国非研发密集型产业的人才培养和就业结构 5．1 引言 82 5．2 数据和分类方法 84 5．3 人才和就业结构 86 5．4 结构分解：偏离份额分析 89 第6章 非研发企业与非研发密集型企业的市场环境和竞争因素 6．1 引言 96 6．2 非研发企业和非研发密集型企业的市场环境 98 6．3 非研发企业和非研发密集型企业的战略定位 101 6．4 总结 106 第7章 非研发企业、非研发密集型企业的创新战略和创新模式 7．1 引言 112 7．2 非研发企业、非研发密集型企业的创新投入和创新活动 114 7．3 非研发企业、非研发密集型企业的创新产出和经济绩效 119 7．4 从多元视角来分析非研发企业和非研发密集型企业的创新产出及经济绩效 125 第8章 非研发密集型企业的创新来源 8．1 引言 138 8．2 知识的来源 140 8．3 创新合作的模式 157 第9章 非研发密集型企业的吸收能力 9．1 引言 176 9．2 企业的吸收能力 177 9．3 数据库 181 9．4 吸收能力维度的衡量 184 9．5 实证研究成果 184 9．6 企业科学知识与客户知识吸收能力的乘法指数 186 9．7 外部科学知识和客户知识的重要性以及企业的吸收能力 188 第10章 非研发密集型企业的创新管理 10．1 战略管理和创新 198 10．2 非研发密集型和非研发企业创新所面临的挑战 200 10．3 管理内部组织结构和过程：创新过程管理方法 202 10．4 管理外部组织边界：创新合作的战略规划与控制 215 第11章 政策影响和未来挑战 11．1 引言 236 11．2 低技术产业在德国技术和创新政策中的现状 237 11．3 在研究和创新政策中强化低技术产业的切入点 246 第12章 实证证据总结和前景展望 12．1 创新研究 267 12．2 创新管理 268 12．3 创新和技术政策 269 《一切为了订单：订单驱动下的工业品营销实践》 推荐序1（企业界人士）2 推荐序2（咨询界人士）3 自序4 经历是一种恩典4 目录8 部分：开发订单9 节 订单在哪里——发现市场9 一、困惑：我们的产品该卖到哪里9 二、误区：以直觉代替严谨论证12 三、要领：工业品市场是按行业开发的12 图1-1-1 市场业务组合图第二节 高效获取订单的管理真谛——渠道模式选择22 一、困惑：双轮驱动为何总不能同步23 二、误区：模式不清 野蛮生长25 三、要领：理解销售环节才能理解渠道模式27 第二部分：满足订单35 节 交期、交期还是交期——交期也是一种竞争力35 一、困惑：在不确定状况下寻求确定性35 二、误区：都是考核惹的祸41 三、要领：交期是一门科学更是一门艺术42 第二节 非标订单——总也理不顺的一团乱麻49 一、困惑：好机会被相关部门扼杀在萌芽中49 二、误区：单单例外，单单评审51 三、要领：建立规则比什么都重要53 第三节 物流配送——交付的 后一环58 一、困惑：物流损坏为什么那么多58 二、误区：物流纯粹是一项成本60 三、要领：专业化运营，打造物流服务品牌62 第四节 货款回笼——有回款才算销售66 一、困惑：赊销？不赊销？66 二、误区：用人治代替法制67 三、要领：立体化管控 轻松实现回款68 第三部分：扩大订单76 节 从单品切入到战略供应商的成长路径76 一、困惑：说不清道不明的客户需求76 二、误区：价格是的竞争手段77 三、要领：精细管理才能成长79 第二节 不断卖入新产品才是经营客户的境界89 一、困惑：新产品卖入为何那么难89 二、误区：成也销售、败也销售91 三、要领：多管齐下，让新品卖入更简单93 第三节 售后服务既是危机更是机会99 一、困惑：客户满意VS成本控制99 二、误区：售后服务仅仅是一项工作101 三、要领：形成闭环,才有价值102 第四节“1 N”才是营销王道105 一、困惑：总也跳不出赖以起家的行业105 二、误区：闭门造车 缺乏互动107 三、要领：造好产品 实效推广是开发新行业的法门108 后 记115
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1. 人力资源新模式2本套：数字化转型行动指南+人才供应链实现高绩效均衡的人才管理模式【编辑严选】S
2. 《人力资源数字化转型行动指南》 企业数字化转型已经成为当今商业社会的主流趋势和话题，政策及商业环境的变化速度不断加快，也对人力资源从业者提出了新的挑战，HR展开数字化转型势在必行。但HR数字化转型并不仅仅是对HR系统升级那么简单，更重要的是对HR的思维和工作方式的转型。本书以全新的视角分析了人力资源行业目前所遇到的挑战及HR如何通过新思维、新技能、新管理、新视野四个方向来让自己具备应对HR数字化转型的能力，从技术、数据、咨询、项目、运营、敏捷、团队等方向论述了当前HR在应变过程中如何破局，深入浅出地介绍了HR数字化转型中涉及的理论方法及实践操作，对于HR数字化转型有着实际指导意义。HR可以将这些理论和实践与自己的实际工作相结合，助力企业HR数字化转型。 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 目录 《人力资源数字化转型行动指南》 前言 变化时代的HR挑战 第1章 破局：创新思维能力突破 1.1 HR应对挑战的破局点 1.1.1 数字化转型寻突破 1.1.2 贴近业务创造价值 1.1.3 全员重视量化成效 1.2 HR应变之道助力破局 1.2.1 新思维 1.2.2 新技能 1.2.3 新管理 1.2.4 新视野 第2章 技术：数字转型全新体验 2.1 HR数字化转型的思考方向 2.1.1 什么是HR数字化转型 2.1.2 业务数字化体验 2.1.3 员工数字化体验 2.2 HR在数字化转型中遇到的阻碍 2.2.1 知识储备不足 2.2.2 技术合作困难 2.2.3 系统割裂分散 2.2.4 响应速度缓慢 2.3 HR在数字化转型中的任务 2.3.1 连接技术与人性需求 2.3.2 了解架构掌握基础 2.3.3 咨询项目实现转型 2.3.4 积极推动数字应用 第3章 数据：量化管理驱动变革 3.1 HR如何利用数据驱动变化 3.1.1 为什么HR需要数据分析 3.1.2 如何利用数据度量 3.1.3 如何利用数据讲故事 3.1.4 数据分析的逻辑方向 3.1.5 从分析结果到行动计划 3.2 在企业中如何推动人力资源数据分析 3.2.1 推动数据分析的路径 3.2.2 数据质量控制 3.2.3 数据报表基础 3.3 HR数据分析常用方法和思维 3.3.1 HR数据分析常用方法 3.3.2 HR数据分析常用思维 第4章 咨询：赢得信任出谋划策 4.1 HR咨询能力为业务增值 4.1.1 什么是咨询顾问 4.1.2 HR咨询如何助力业务 4.2 HR咨询能力等级 4.2.1 解决问题 4.2.2 增加价值 4.2.3 深度洞见 4.2.4 信赖伙伴 4.3 HR咨询流程及工具应用 第5章 项目：充分计划平衡制胜 5.1 HR项目管理概述 5.1.1 为什么HR需要管理项目 5.1.2 项目管理方法论简介 5.1.3 HR在项目管理中的常见问题 5.1.4 项目管理的终极目的 5.2 HR项目的范围和成本管理 5.2.1 如何定义需求 5.2.2 如何申请和管理预算 5.3 HR项目的时间和质量管理 5.3.1 项目的时间计划是如何产生的 5.3.2 如何制定项目宏观计划与里程碑 5.3.3 项目关键路径与计划修正 5.3.4 如何通过计划确保质量 5.4 HR项目风险管理 5.4.1 风险和问题的区别 5.4.2 风险辨别 5.4.3 风险分析 5.4.4 风险应对 5.4.5 风险跟踪 5.5 HR项目的跟踪执行管理 5.5.1 挣值管理基本概念 5.5.2 挣值管理实例解读 5.5.3 项目汇报健康评估 第6章 运营：持续改进流程管理 6.1 HR运营的流程设计 6.1.1 流程是运营的基础 6.1.2 HR流程规划和设计 6.1.3 流程图的绘制 6.1.4 流程效果衡量 6.1.5 流程的陷阱 6.2 闭环管理推动HR运营持续改进 6.2.1 运营跟踪数据说话 6.2.2 找到原因落实责任 6.2.3 积极行动从KPI到OKR 6.3 运营管理的进化方向 6.3.1 HR运营流程标准化 6.3.2 基于标准化推动自动化 6.4 共享运营服务中心无边界 6.4.1 挑战和质疑 6.4.2 机遇与发展 6.4.3 运营无边界 第7章 敏捷：及时应变快速迭代 7.1 什么是敏捷HR 7.1.1 HR为什么要敏捷 7.1.2 HR的敏捷宣言 7.1.3 HR的敏捷原则 7.2 敏捷HR的常用工具方法 7.2.1 用户故事定义需求 7.2.2 难度价值认可贡献 7.2.3 可视看板跟踪进程 7.2.4 站立会议及时沟通 7.3 敏捷HR项目的运作流程 7.3.1 动态收集理解需求 7.3.2 头脑风暴聚拢创意 7.3.3 分解任务迅速行动 7.3.4 反思总结快速迭代 7.3.5 敏捷合作持续激励 第8章 团队：跨越障碍成就绩效 8.1 组建高绩效团队 8.1.1 组建期 8.1.2 激荡期 8.1.3 规范期 8.1.4 执行期 8.2 领导力与影响力 8.2.1 领导力要接地气 8.2.2 影响力的理智与情感 第9章 未来：看清趋势顺势而为 9.1 电子合同加速助力HR数字化转型 9.1.1 电子合同的加速对于HR数字化转型的意义 9.1.2 电子合同原理与数字化系统整合的方向 9.2 从个税改革看数据中心化与区块链去中心化的趋势 9.2.1 数据中心化减少冗余信息 9.2.2 去中心化的区块链 9.3 顺势而为迎接未来 9.3.1 规模效应 9.3.2 顺势而为 9.3.3 团队之势 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事
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