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1. 绩效管理方法与工具3本套：绩效管理工具+回归本源看绩效+曹子祥教你做绩效管理【编辑严选】S
2. 《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》 企业做不好绩效管理，往往是因为没有选择适合自己的绩效管理工具。正确使用绩效管理工具有助于促进绩效管理有效落地，提升企业绩效管理水平。本书对五大常见的绩效管理工具进行了拆解、分析，提供了这些工具的应用方法以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过大量实战案例呈现方法论的应用过程，能够有效指导读者做好绩效管理工作。 《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》共7 章，第1～5 章分别介绍OKR、KPI、KSF、MBO、BSC绩效管理工具的用法。每章的内容主要分成3 部分，第1部分是绩效管理工具的功能介绍，第2部分是绩效管理工具的应用方法，第3 部分是绩效管理工具应用的实战案例。第6～7章对绩效管理工具实施过程中相关的绩效管理重点程序进行了介绍，并对常见问题进行了解析。 《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的人员、各高校需要人力资源管理实操教材的教师或学生，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。 作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点： 组织绩效来自于“破坏性创新”； 只要有目标就有绩效管理； 绩效管理需要高绩效文化支持； 区分绩效水平差异不是绩效管理的功能； 绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。 《曹子祥教你做绩效管理》 企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。 《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。 目录 《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》 第 1章 OKR的用法1 1．1 OKR功能介绍 2 1．1．1 OKR的实施逻辑 2 1．1．2 OKR的组成要素 5 1．1．3 OKR的优点和缺点 8 1．1．4 OKR的使用场景 10 1．2 OKR 应用方法 11 1．2．1 设计OKR的步骤 11 1．2．2 OKR指标设计维度 13 1．2．3 OKR关键成果落地 16 1．2．4 实施OKR的步骤 17 1．2．5 OKR实施周期选择 20 1．2．6 OKR结果反馈方法 22 1．2．7 OKR对管理者的要求 23 1．2．8 OKR结果评价方法 24 1．2．9 OKR结果应用方法 26 1．3 【实战案例】OKR的应用实践案例 29 1．3．1 字节跳动公司应用OKR对产品战略形成支持 29 1．3．2 某互联网公司总经理岗位OKR 32 1．3．3 某外贸公司销售经理岗位OKR 33 1．3．4 某网课运营平台社群营销岗位OKR 33 1．3．5 某在线教育机构内容营销岗位OKR 34 1．3．6 某游戏公司产品经理岗位OKR 35 1．3．7 某门户网站营销经理岗位OKR 36 1．3．8 某电商公司客服经理岗位OKR 37 1．3．9 某信息公司人力资源经理岗位OKR 38 第 2章 KPI的用法 39 2．1 KPI功能介绍 40 2．1．1 KPI的实施逻辑 40 2．1．2 KPI的组成要素 41 2．1．3 KPI的应用场景 43 2．1．4 KPI的优点和缺点 45 2．2 KPI应用方法 46 2．2．1 KPI的分类 46 2．2．2 KPI分解流程 49 2．2．3 KPI的顶层分解 50 2．2．4 KPI的分解结构 51 2．2．5 KPI的权重设计 54 2．2．6 KPI考核周期设计 56 2．2．7 KPI结果评价方法 57 2．2．8 KPI结果改进方法 59 2．2．9 KPI结果应用方法 61 2．3 【实战案例】某制造业上市公司应用KPI的案例 63 2．3．1 绩效管理体系 64 2．3．2 指标设计思路 67 2．3．3 总经理岗位KPI 69 2．3．4 技术总监岗位KPI 70 2．3．5 生产总监岗位KPI 72 2．3．6 销售总监岗位KPI 74 2．3．7 采购总监岗位KPI 76 2．3．8 质量管理总监岗位KPI 77 2．3．9 安环总监岗位KPI 78 2．3．10 工程总监岗位KPI 80 2．3．11 设备总监岗位KPI 81 2．3．12 人力资源总监岗位KPI 82 2．3．13 财务总监岗位KPI 84 2．3．14 审计总监岗位KPI 85 2．3．15 KPI结果应用 85 第 3章 KSF的用法 89 3．1 KSF功能介绍 90 3．1．1 KSF的实施逻辑 90 3．1．2 KSF的组成要素 91 3．1．3 KSF的应用场景 93 3．1．4 KSF的优点和缺点 95 3．2 KSF应用方法 96 3．2．1 KSF的操作流程 96 3．2．2 KSF的指标设计 98 3．2．3 KSF的指标选择 99 3．2．4 KSF的目标设计 100 3．2．5 KSF的权重设计 101 3．2．6 KSF的奖罚设计 103 3．2．7 KSF的考核周期 105 3．2．8 KSF的注意事项 106 3．2．9 KSF的法律风险 108 3．3 【实战案例】KSF的应用实践案例 110 3．3．1 某公司通过KSF实现减员增效 110 3．3．2 某房产销售公司总经理岗位KSF 112 3．3．3 某金融公司高管岗位KSF 113 3．3．4 某研究中心研发团队主管岗位KSF 114 3．3．5 某零售公司门店店长岗位KSF 116 3．3．6 某策划公司企划岗位KSF 117 3．3．7 某制造公司生产经理岗位KSF 118 3．3．8 某咨询公司项目经理岗位KSF 119 3．3．9 某医院人力资源经理岗位KSF 120 第 4章 MBO的用法 123 4．1 MBO功能介绍 124 4．1．1 MBO的实施逻辑 124 4．1．2 MBO的组成要素 126 4．1．3 MBO的应用特点 129 4．1．4 MBO的使用场景 130 4．2 MBO应用方法 131 4．2．1 岗位目标设计方法 132 4．2．2 岗位目标周期设计 133 4．2．3 层级目标分解方法 134 4．2．4 层级目标设计方法 137 4．2．5 层级目标关注重点 139 4．2．6 平行分解目标的方法 141 4．2．7 目标设计的4类角色 142 4．2．8 总结、计划的6个步骤 144 4．2．9 目标评估改进方法 146 4．3 【实战案例】某零售业上市公司应用MBO的案例 148 4．3．1 绩效管理体系 149 4．3．2 运营总监岗位MBO 150 4．3．3 采购总监岗位MBO 152 4．3．4 拓展总监岗位MBO 152 4．3．5 招商总监岗位MBO 153 4．3．6 物流总监岗位MBO 154 4．3．7 人力资源总监岗位MBO 154 4．3．8 财务总监岗位MBO 155 4．3．9 投融资总监岗位MBO 156 4．3．10 店长岗位MBO 157 第 5章 BSC的用法 159 5．1 BSC功能介绍 160 5．1．1 BSC的实施逻辑 160 5．1．2 BSC的组成要素 162 5．1．3 BSC的应用特点 165 5．1．4 BSC的使用场景 166 5．2 BSC应用方法 167 5．2．1 BSC的战略地图法 167 5．2．2 BSC指标分层设计 170 5．2．3 BSC的常见指标库 171 5．2．4 BSC指标分解工具 173 5．2．5 BSC的目标分解法 175 5．2．6 BSC部门指标分解 177 5．2．7 BSC绩效实施计划 179 5．2．8 BSC问题分析方法 180 5．2．9 BSC绩效辅导方法 183 5．3 【实战案例】某大型跨国外资公司应用BSC的案例 184 5．3．1 总经理的BSC 184 5．3．2 销售中心的BSC 186 5．3．3 研发中心的BSC 188 5．3．4 生产中心的BSC 189 5．3．5 采购中心的BSC 190 5．3．6 财务中心的BSC 192 5．3．7 IT 中心的BSC 193 5．3．8 人力资源中心的BSC 195 5．3．9 行政中心的BSC 196 第 6章 绩效管理程序 199 6．1 绩效计划沟通 201 6．1．1 绩效计划沟通的内容 201 6．1．2 绩效计划沟通的基本流程 202 6．1．3 绩效计划沟通的注意事项 203 6．2 绩效辅导 204 6．2．1 绩效辅导的3个阶段 204 6．2．2 绩效辅导的4个程序 206 6．2．3 适合对其实施绩效辅导的5类人群 208 6．2．4 绩效辅导的6个步骤 210 6．3 绩效诊断 212 6．3．1 绩效诊断的实用工具 212 6．3．2 绩效诊断的具体步骤 214 6．3．3 绩效诊断的实施案例 216 6．3．4 绩效诊断的注意事项 217 第 7章绩效管理工具实施常见问题解析 221 7．1 人力资源部单部门努力 221 7．2 绩效管理变成了走形式 223 7．3 如何减少主观评价成分 224 7．4 全用客观量化指标是好事吗 229 7．5 如何平衡绩效管理的过程和结果 230 7．6 实施绩效管理，过程却过于复杂 231 7．7 有了绩效管理，却没有解决问题 232 7．8 有了绩效管理，员工却没有成长 233 7．9 有了绩效管理，员工却没了士气 234 7．10 达成绩效管理目标后，公司却未达成战略目标 235 7．11 评价绩效，数据却出现问题 236 7．12 民主投票和领导评价哪个更好 238 7．13 如何破解鞭打“快牛”绩效问题 240 7．14 面对绩效申诉如何辨明是非 243 结 语 绩效管理工具选择 247 附件 1 绩效责任状模板 251 附件 2 个人绩效承诺书模板 253 附件 3 绩效情况述职报告模板 254 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 第一章 “管”与“考”的异同 第一节 绩效的概念还没有统一 第二节 全面绩效管理绝不是全面指标 第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别 第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效 第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升 第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新 第三节 组织的能力是一种系统能力 第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗 第一节 绩效管理和战略是什么关系 第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理 第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的 第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你 第五章 绩效管理责任谁来承担 第一节 人人都要承担绩效管理责任 第二节 没有沟通就没有绩效管理 第六章 绩效指标设计的核心是什么 第一节 绩效指标反映组织经营管理效果 第二节 绩效指标需要追求偏执 第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标 第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标 第五节 基于标杆基准法设计绩效指标 第七章 你分解的是资源而不是指标 第一节 目标就是没法合理 第二节 “想”是“做”的前提 第三节 指标分解的逻辑比数量重要 第四节 分解确定指标是一个互动过程 第八章 绩效管理需要高绩效文化支持 第一节 没有绩效的文化是假文化 第二节 高绩效组织的文化特征 第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动 第四节 激励来自认可 第九章 绩效管理就是“改进工具” 第一节 绩效管理不是为了区分 第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉 第三节 既要述职也要述能 参考文献 《曹子祥教你做绩效管理》 第一章 透视战略性绩效管理 7 一、绩效管理对企业的好处 7 二、绩效管理的5大目的 8 三、绩效管理误区及概念解析 8 四、绩效考核与能力考核 9 第二章 绩效管理的组织机构设置 10 一、绩效管理中的组织设计示意图 10 二、绩效管理中的几个组织 11 （一）考评委员会 11 （二）人力资源部 11 （三）民主管理委员会 11 （四）HRBP 12 【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13 【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14 第三章 绩效管理实施三部曲 15 一、绩效管理的系统设计 15 （一）绩效管理系统的3个成果 15 （二）指标库和绩效合同设计 22 （三）绩效管理的主体 22 二、试运行 22 三、正式实施 24 （一）正式实施的五个环节 24 （二）正式实施后的流程说明 25 （三）指标库和绩效合同的差异 26 【深度学习3】绩效考核，考什么 26 第四章 考核主体与考核对象 28 一、通常情况下的考核对象 28 二、特殊考核对象 29 （一）民企董事长兼任总经理的考核 29 （二）国企董事长和总经理的考核 29 （三）如何考核部门员工 29 三、考核主体组合与权重安排 30 第五章 考评周期如何设置最佳 31 一、成果达成周期决定考评周期 31 二、一般的考核周期 32 三、绩效考核数据的搜集 32 【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34 第六章 考核结果的运用 35 一、四大经典运用 35 （一）奖酬分配 36 （二）绩效改善以及培训开发 38 （三）晋升调职、降级和淘汰 39 二、绩效考核结果运用的原理 39 【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40 【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41 第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则” 42 一、一个核心 42 二、两个前提 43 三、三大关键 44 （一）董事长：绩效管理第一责任人 44 （二）各级经理：绩效管理的主体 45 （三）人力资源部：绩效管理专家 46 【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47 第八章 最常见的绩效考核指标 49 一、利润指标 49 （一）销售收入 49 （二）材料成本 49 （三）制造费用 50 （四）管理费用 50 （五）财务费用 50 二、财务类指标 50 三、平衡计分卡解析 51 （一）平衡计分卡是什么 51 （二）学习与成长面 52 （三）内部运营面 53 （四）客户层面 53 四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54 （一）职能部门的指标 54 （二）事业部的指标 55 （三）相关多元化集团 55 （四）多元化集团 55 （五） 作业层员工的指标 55 【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55 【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57 第九章 建立指标库与签定绩效合同的方法 59 一、如何确定各岗位的指标 59 二、获得KPI的方法 61 （一）平移和分拆 61 （二）关键成功要素分解法 61 三、 建立指标库的方法 62 （一）指标库的建立 63 （二）绩效合同和指标库的差异 66 四、签订绩效合同六步法 66 （一）前期准备 66 （二）实施六步法 71 （三）小结：签订绩效合同的10大原则 82 五、指标辞典 83 第十章 绩效反馈与面谈 83 一、绩效面谈前的准备 83 二、面谈的技巧 84 三、不同类型员工的特点及应对 84 四、负面反馈及疑难问题处理 85 【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85 【深度学习11】末位淘汰法解析 88 第十一章 企业绩效管理中的难点分析及应对 89 一、管理素质滞后的8个表现 89 二、基础管理薄弱的8种现象 89 三、 绩效管理实施的技术难点 91 第十二章 导致绩效管理失败的8大原因解析 91 一、指标太多 91 二、标准不合理 91 三、考核结果运用效果不好 92 四、考核到个人 92 五、照抄 92 六、缺少培训 93 七、指标无法客观衡量 93 八、记录不及时 94 第十三章 解析绩效方程式 94 一、绩效方程式图示 94 二、绩效方程式解析 95 （一）能力如何提升 95 （二）工作态度 95 （三）资源 96 （四）环境 96 三、成功绩效管理的12大要点 96 【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97 附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104 附表一 114 附表1 关键绩效指标库 114 附表2 绩效合同 115 附表3 工作任务跟踪表 117 附表4 绩效考核沟通反馈表 118 附表5 绩效考核申诉表 121 附录二：指标库举例 123
3. ¥167.60
   编辑严选

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1. 管理新手看这4本书就够了：100天迈向管人高手+让管理回归简单+管理就是定计划+用好骨干员工【编辑严选】S
2. 《管理新手精进课：100天迈向管人高手》 本书旨在帮助职场人士提升管理能力与艺术。不管你今天处在什么位置，你都离不开与人打交道。不论你做什么工作，你都会有自己的上级和同事或者下属，管理是一个永远绕不开的话题。作者希望把他20年的管理经验，尤其是横跨央企、外企、民企、合资企业等几种企业形态中的实战经验，以及他在中国知名商学院所学到的和所讲授的内容分享给大家，帮助大家系统了解管理（尤其是管人的核心框架与认知），拓宽认知边界。全书通过100堂课，详细介绍了“看准人、用好人、提升人、留住人、跟对人”五大模块，系统解决了管理的基本认知问题。100个管理相关知识点，百余个精彩实战案例，帮助职场人士系统构建管理的基本框架。 《让管理回归简单（升级版）》 宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。 《管理就是定计划，抓落实》 本书是企业员工“看了就会、拿来就用”的计划制订操作指南。 计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。计划提高效率，习惯成就人生。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值大化的有效途径。 本书用语简洁、观点鲜明、方法实用。62个案例全部来自企业实践，涉及房地产、物业、物流、钢铁、机械、化工、服装、金融、外贸、电商、零售连锁、智能制造、生态农业等多个领域，既有集团企业案例，也有初创企业案例，更多以中小企业案例为主，其中表格48个，流程图12个， 堪称企业计划管理工具图表精选。 对于不曾做过计划的员工，看完与你工作相关的章节，学会运用，一定受益终生。 对于做过计划但不曾好好按计划执行的中高层管理人员，看完全书，你就会有拨云见日的感觉，融会贯通，你就可以青云直上、职业长青。 忙乱不停的老板们如果掌握书中介绍的方法，你就可以抓大放小，指挥若定。用流程解放管理，用系统管理企业，学会定计划抓落实就能助你举重若轻，游刃有余。 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 目录 《管理新手精进课：100天迈向管人高手》 第一篇 看准人 1.1千人千面 管理本质 首因效应 结构化面试 非结构化面试 1.2识人识心 穿戴心理学 闻声识人 心理密码 真实的谎言 归因偏差 1.3知己知彼 冰山模型 九宫格 DISC风格 圣人愚人 从众效应 1.4团队组建 木桶原理 二八定律 选择障碍 贝尔宾团队 土库曼模型 第二篇 用好人 2.1管理思维 管理者的必须做的五件事 晕轮效应 尽人之智 南风法则 能愿矩阵 2.2员工关系 皮格马利翁效应 冲突管理 管理新生代 空降部队 盖洛普路径 2.3员工激励 马斯洛需求理论 期望理论 公平理论 强化理论 非现金激励 2.4绩效提升 BOSS模型 KPI与OKR BSC 近期效应 低绩效处理 第三篇 提升人 3.1职业发展 榴梿定律 梦露定律 赫尔辛基公交站 企业睡人 乔哈里窗口 3.2能力提升 波士顿经验曲线 721法则 学习金字塔 行动学习 3E理论 3.3思维提升 CEO思维 集体无意识 纳什均衡 ABC原理 互联网思维 3.4教练式管理 教练起源 空杯心态 强有力提问 BIAS反馈 适度授权 第四篇 留住人 4.1薪酬福利 同群效应 宽带薪酬 弹性福利 不对称优势 双因素理论 4.2人才晋升 事业恐高症 S形曲线 换梯术 彼得原理 GROW模型 4.3合伙人与股权 股权激励 合伙人制度 心灵契约 温情效应 金手铐 4.4员工离职 离职信号 离职面谈 跳槽成本 幸存者偏差 金色降落伞 第五篇 跟对人 5.1向上管理 阳台思维 电梯测试 A4原理 刺猬法则 海格力斯效应 5.2战略规划 战略工具 战略地图 事业部制 合弄制 活力曲线 5.3领导力 进化领导力 管理自我 管理团队 组织效能 文化发展 5.4企业文化 使命与愿景 核心价值观 个人品牌 雇主品牌 企业公民 《让管理回归简单（升级版）》 推荐序（白立新） 升级版自序 自序 前言管理就是“管”+“理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者#一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《管理就是定计划，抓落实》 导读.6 序言.9 第#一章 企业计划管理八步法11 一、计划制订管理11 二、计划分解.12 三、 计划反馈.14 四、计划执行.15 五、计划执行检查17 六、计划执行奖惩18 七、计划执行总结19 八、持续改善.20 九、把计划管理变成企业制度21 第二章 企业战略制订的方式方法.29 一、什么是企业战略.29 二、企业战略研讨30 三、企业战略拟订31 四、企业战略论证33 五、企业战略确立33 六、数字化展示企业战略规划33 七、企业战略规划的滚动制订35 第三章计划从年度目标开始39 一、年度目标拟订的组织管理39 二、年度目标拟订的原则与方法.42 三、年度目标系统内部讨论方法.43 四、年度目标上报审核方法44 五、年度目标上报审批方法45 六、年度目标分解方法与示例47 七、年度目标责任书签订方式方法与示例.49 第四章年度计划的种类与示例54 一、年度计划的种类与特点54 二、系统负责人年度计划拟订方法与示例.55 三、年度培训计划拟订方法与示例.57 四、人才梯队培养计划拟订方法与示例60 五、供应商开发计划拟订方法与示例62 六、市场拓展计划拟订方法与示例.65 七、年度研发计划拟订方法与示例.67 八、校企合作计划拟订方法与示例.70 九、年度开店计划拟订方法与示例.72 十、年度融资计划拟订方法与示例.73 第五章月度计划的种类与示例77 一、月度计划的种类与特点77 二、系统负责人月度计划制订方法与示例.78 三、独立岗位月度计划制订方法与示例80 四、资金月度支付计划制订方法与示例81 五、培训月度计划制订方法与示例.83 六、对标月度计划制订方法与示例.84 七、安全月活动计划制订方法与示例85 八、质量月活动计划制订方法与示例88 九、监察月度计划制订方法与示例.90 十、销售月度计划制订方法与示例.91 第六章周计划的种类与示例94 一、周计划的种类与特点94 二、人事行政主管周计划制订方法与示例.95 三、安全科长周计划制订方法与示例96 四、车间主任周计划制订方法与示例97 五、物业经理周计划制订方法与示例98 六、外协经理周计划制订方法与示例100 七、采购经理周计划制订方法与示例101 八、制度文化经理周计划制订方法与示例.103 九、产品经理周计划制订方法与示例104 十、国贸经理周计划制订方法与示例106 第七章 专项计划的种类与示例.108 一、 专项计划的种类与特点108 二、 工程项目计划制订方法与示例.109 三、管理项目计划制订方法与示例112 四、产品参展计划制订方法与示例114 五、出国考察计划制订方法与示例117 六、海外物流仓建仓计划制订方法与示例.119 七、船运计划制订方法与示例.121 八、产品开发计划制订方法与示例123 九、专项审计计划制订方法与示例124 十、来宾考察接待计划制订方法与示例.126 第八章计划执行管理方法与示例.128 一、计划执行为主、检查为辅.128 二、完成计划的方式方法130 三、检查计划执行的方式方法.133 四、申请资源的方式方法135 五、给予支援的方式方法与示例.136 六、计划调整流程与示例139 七、计划调整跟踪.142 八、直到计划目标达成.143 九、建立全新的目标观.145 第九章计划执行结果奖惩方法与示例147 一、按计划执行按结果奖惩147 二、把计划奖惩纳入绩效管理体系148 三、计划事项终结即时奖惩148 四、周小结奖惩兑现方法与示例.149 五、月度奖惩兑现方法与示例.149 六、年度奖惩兑现方法与示例.150 七、项目奖惩兑现方法与示例.150 八、业绩提成兑现方法与示例.151 九、企业利润分成方法与示例.151 第十章计划总结改善方法与示例.152 一、分类提高效率，归纳提高能力 二、日计划日小结方法与示例.153 三、周小结方式方法与示例155 四、 月度小结方式方法与示例.156 五、阶段总结方法与示例159 六、半年总结方法与示例161 三、四季度工作计划.165 七、年度总结方法与示例166 八、绩效面谈方法与示例170 九、年度述职方法与参考格式.174 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法
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1. 激活员工3本套：经营人心+激活新生代员工+员工心理学【编辑严选】S
2. 《经营人心》 困难时期，所有管理者都需要努力经营人心，打造一支能打硬仗，富有创造力，有所作为的团队。只有这样，才能在充满不确定的外部环境中适者生存，成功度过危机。这是符合当下环境的及时的管理学作品。 不过，以人为本从来都不是一句口号，领导者的主要职责之一就是创造良好的工作文化，让员工在工作中享受乐趣、感受善意和安全感，从而提高自身的敬业程度。高敬业度又会反过来激活个体的创造力，为公司带来更棒的产品，更多的用户以及更好的业绩。从而不断形成一个良性的内部循环，使得企业可以应对任何不确定的外部环境并始终保持高增长。 要达成这一目的，需要领导者一视同仁，注重频繁、透明和高效的沟通和激励，给予员工足够的信任，尊重每个人的工作方式，赋予员工灵活的工作时间去做自己希望做的事，既充分放权又能主动承担责任，并通过制度化的方式制定合理的发展策略。对于那些走了但又回归公司的人还能给予足够的欢迎。通过一系列的组合拳，使得团队成员既热衷工作，又可以不断跳出舒适圈，帮助团队攻城略地。 《激活新生代员工》 在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。 《员工心理学（超级漫画版）》 很多组织管理者对于作为个体的“人”缺乏足够的了解，大多数管理者有了解“人”的动机，但却苦于缺乏有效的方法和途径。于是，管理措施往往事倍功半甚至与初衷相悖。基于此，我们希望通过本书为从事管理工作的读者朋友提供思路与抓手，帮助大家认识人、了解人，更好地发挥管理工作的作用与效能。本书聚焦于组织中的个体，定位于组织情境下个体主要的心理和行为特征，选取对于组织管理而言应当关注的个体心理特征，通过概念的解析、理论的介绍和实践的应用，达到对组织中个体心理的全面介绍和深入探讨。 目录 《经营人心》 作者注 ix 前言 1 1 当一名“非领导者” 11 塑造谦逊可以极大改变你的团队或企业文化，树立敬业精神。更进一步来说，企业可以将谦逊行为编纂成制度，正式将其整合到企业文化中。领导者和管理者越关注他们的头衔，他们就越限制自己对他们的影响力。感到强大和变得强大是截然不同的两回事，而满足于“感到强大”就等同于浪费了机会。 2 频繁有效的沟通 27 我向你推荐“闲谈”这种方式，作为打造一支更加敬业和鼓舞人心的团队或员工队伍的有力手段。与员工进行短小的面对面交谈似乎是微不足道的举动，却会随时间获得巨大收益。为了鼓励并创造一个他们重视的工作环境，你必须和他们建立人际关系，并且在全公司打造一种开放而诚恳的沟通文化。 3 建立制度化的信任 43 在团队成员中建立的深厚而持久的信任对于打造一支敬业的队伍至关重要。相信他人并不容易，尤其是如果你所在的职场长期存在紧张的关系。虽然绝大多数员工证明他们值得你信任，但有些却不值得。这也没关系，将信任注入企业文化所带来的好处远远超过员工让你失望时所产生的代价。 4 让管理者担责 61 优质、最有才华的人宁愿为一个伟大的管理者做一份很差的工作，也不愿为一个糟糕的管理者做一份伟大的工作。如果你希望员工喜爱他们的职场环境，你就必须训练和指导管理者，并且让他们负起责任来。伟大管理者所塑造的行为会直接影响他们的下属管理自己团队的方式。 5 认真对待公司战略 79 只有在拥有清晰方向的公司和团队中工作，员工才会感到更加愉悦和自信；如果他们知道公司想要实现的目标，以及他们如何对公司成功贡献自己的一份力量，那他们的工作也会变得更有意义。员工也会更放心地信任这样的领导者，这种信任反过来会带来更高的员工敬业度。 6 在工作中注入乐趣 97 享受乐趣有助于你和员工建立更好的关系，从而带来更高的员工敬业度。在让你的职场环境变得更加放松和有趣的过程中，不要觉得自己必须要一次性做完所有事。先提出几种计划，然后再往下进行。在团队里集思广益，也让他们参与规划和执行。专门创立一个“乐趣”委员会。这些都不会花费太多成本。 7 打造释放善意的关怀文化 111 关怀和同情作为一种商业策略可能听起来太“软”，但我会认为在工作中树立一种善意的精神对于最大程度上实现你的成功至关重要。正如我们所知，当关怀文化根深蒂固，，员工的忠诚度、投入度和敬业度都会飙升。你是愿意在一个员工互相拆台的文化里工作，还是在一个会表达善意的文化里工作？ 8 让员工有安全感 125 我们可以教导他们、指导他们，而且激励他们去做很棒的工作，但我们也可以让他们产生被保护感。当这个世界都陷入疯狂的时候，我们能给他们提供一个工作稳定的“绿洲”。做一个人性化的领导者，让你的企业成为一个更有人情味和保护感的地方，尤其是当危急时刻来临时。你的员工会永远记住的。 9 把时间交还给员工 139 如果你想维持较高的员工敬业度，那么你必须赋能给员工，让他们以家人为先，然后他们才能全身心投入工作中。 10 欢迎“回头工” 153 你不是员工职业生涯的主人。为了打造一支充满活力、受到鼓舞且能力出色的员工队伍，就要对员工招聘、培养和留任等方面抱持更加开放的态度。当前员工联系你，希望了解工作机会时，尽你所能地帮助他们，甚至包括将他们雇用回来。他们会因此受益——而你的公司也会如此。 11 以赞赏的方式做激励 167 管理者必须创造一系列规范机制，对员工自身的优秀表现给予赏识，并且在他们的生活中划下具有转折性的一笔。这有助于打造一种感谢和认可的“文化”。当你表达对员工的喜爱时，他们就会喜爱他们所在的职场环境。而这一切的一个很好的开始便是要说一句简单的“谢谢”。 12 尊重每个人的文化习俗 181 如果你正在实行一项全球性策略，或者你要管理一支全球性团队，那就努力传达所有员工都关心的信息——是否致力于尊重每一个国家员工的差异性。通过保持开放的心态，倾听全世界员工的需求和需要，摒弃全世界都围绕我们和我们的模式的看法，就能够充分利用我们不同的员工队伍。 13 在创新中跳出舒适圈 199 创造和拥护新的想法、方法和方针，并且打造一种培养和支持创新的环境。利用新的观点、突破性想法和新的范例在市场中创造价值。鼓励以全新视角看待问题、过程或解决方案。倾听和实施员工的想法；给予员工自主钻研想法的空间；树立承担合理风险的责任心；全方位鼓励公司创新。 14 赋能下一代 213 要有帮助培养下一代员工的道德责任感。赋能下一代员工也有助于动员现有的员工。还有什么要比知道他们帮助年轻人成长发展更令人受鼓舞呢？我们给实习生的薪水更高，部分原因是因为我们想要吸引优秀、最聪明的人才。我们的实习项目代表着一项对我们自身的重大投资，但这是值得的。 《激活新生代员工》 导言 2 目录 3 第一章 职场故事：一次高管空降的挑战 6 第一节 空降遇“雷”——无信任，不管理 6 第二节 不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆 9 第三节 辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12 第四节 情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作 16 第五节 赋能前行——生命不息，赋能不止 18 第二章 走近新生代：BREAK赋能法 21 第一节 新生代的特征分析 21 第二节 深入了解新生代 23 一、走进100家企业，访谈3000名新生代的第一手资料 23 二、走进100家企业，访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25 第三节 新生代五大特点的形成原因 26 第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30 第三章 BREAK赋能法之建立信任：Believe 36 第一节 情景案例：一次实名举报 36 第二节 准父母式管理 39 第三节 显示能力 43 第四节 人格魅力 46 第五节 信任账户与信任交换 50 一、信任账户 50 二、 信任交换 52 第六节 管理者增加信任的十三种行为 上 53 一、直率交流&表达尊重 54 二、公开透明&弥补错误 55 三、归功于人&取得成果 56 四、追求进步 56 五、面对现实 58 六、明确期望 59 第七节 管理者增加信任的十三种行为 下 60 一、负起责任 60 二、先听后说 62 三、信守承诺 63 四、传递信任 64 第八节 如何开好“标签达人破冰+信任会” 65 第四章 BREAK赋能法之树立规则：Rule 68 第一节 情景案例： “小毛”怎么办 68 第二节 规则及规则的建立 70 一、 礼仪规则及规则建立 70 二、 工作规则及规则建立 71 第三节 管理脚本的认知 77 第四节 规则建立小技巧：“吐槽小会”&“奇葩说” 79 第五章 BREAK赋能法之享受工作：Enjoy 84 第一节 情景案例：艰难的对话 84 第二节 员工有“归属感”，领导要懂得“仪式” 85 第三节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 上 87 一、“激励”是什么？ 87 二、 改变员工的态度：说好属于自己的故事 92 第四节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 下 95 一、 掌握新生代员工的需求点 95 二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98 三、 亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100 四、 管理者激励措施实施的三个层面 102 第五节 让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权” 104 第六章 BREAK赋能法之缓解情绪：Allay 111 第一节：情景案例：失控的情绪 111 第二节 激发组织积极情绪的四步法 上 114 一、第一步：赋予积极的人生态度 114 二、 第二步：绘制成功地图 115 第三节 激发组织积极情绪的四步法 下 116 一、第三步：寻找成功加速点 116 二、 第四步：缓解消极情绪 118 第七章 BREAK赋能法之坚持赋能：Keep 123 第一节 情景案例：积极的“小刘” 123 第二节 赋能方式 124 第三节 角色赋能 127 第四节 赋能思维 129 第五节 赋能习惯 134 第六节 赋能知识 137 第七节 赋能技能 140 第八节 赋能价值观 142 后记 146 《员工心理学（超级漫画版）》 第一章 关于“人”的理论—：“人”是怎么回事 第一节 人性假设理论:人的本质是怎样的 本节要点： “经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设， 到底哪个更符合人性 第二节 个体差异理论：人生来是平等的？ 本节要点： 人与人之间存在差别？ 人与人之间存在哪些差别？ 管理中为什么要重视个体差异？ 应重视哪些个体差异？ 怎样实现人岗匹配？ 第二章 能力与学习：员工能力与行为之间的关系 第一节 能力： 本节要点： 不同工作对能力有什么要求？ 为什么智力出众的人在工作中却屡遭失败？ 成功智力包括什么？ 第二节 学习： 本节要点： 工作情境中的学习是什么？ 管理者如何了解和控制员工的行为？ 条件反射在管理中如何使用？ 如何使员工的行为符合组织目标？ 第三章 社会知觉：员工如何认识环境、认识自己、认识他人 第一节 知觉： 本节要点： 人是如何认识周围环境的？ 人们知觉到的是真实的世界还是眼中的世界？ 为何两个人看相同的事物，结果却截然不同？ 眼见真的为实？ 你的眼睛会欺骗你？ 你的感觉会欺骗你？ 你以为你以为的就是你以为的？ 第二节 社会中的自我： 本节要点： 人们如何认识自己？ 认识自己有那么难？ 自我图式、自我概念对于认知自己有什么作用？ 为什么每个人都是自己心中的上帝？ 人在认识自己时有哪些偏差和错觉？ 第三节 社会认知： 本节要点： 我们如何知觉他人？ 我们如何对他人形成第一印象？ 第一印象准不准？ 我们会戴着“有色眼镜”认识他人？ 如何对他人行为的原因进行归因？ 归因在组织中有什么作用？ 判断他人时我们会走“捷径”？ 为什么会误解他人？ 第四章 人格与组织行为：员工的人格与工作行为的关系 第一节 人格差异： 本节要点： 人的个性之间有哪些差别？ 存在哪些人格特质？ 人格特质是怎样形成和发展的？ 人格特质对社会生活有哪些影响？ 人格如何影响个体适应社会？ 第二节 人格与胜任力模型： 本节要点： 如何用人格特征来解释员工行为？ 企业如何通过个性测验招聘和选拔求职者？ 人格如何帮助人们发现适合自己的职业？ 胜任力模型对人才选拔有哪些作用？ 第三节 人格与组织行为： 本节要点： 人格对员工的工作行为有哪些解释和预测？ 人格与情境，对员工的影响哪个更大？ 第五章 需要与动机：如何使员工更好地工作？ 第一节 早期的动机理论： 本节要点： 经典的需要层次理论、EGR理论、双因素理论如何用于激励员工？ 第二节 当代动机理论： 本节要点： 当代动机理论有哪些类别？ 与早期的动机理论有什么差别？ 在激励员工努力工作方面有哪些积极作用？ 第六章 态度与价值观：员工如何看待工作和组织？ 第一节 态度的构成： 本节要点： 人的态度是如何形成的？ 态度能决定行为？ 当态度和行为之间出现矛盾时，人会怎么做？ 怎样才能转变员工的态度？ 工作满意度、工作参与、组织承诺、员工敬业度都是工作态度？ 第二节 工作满意度： 本节要点： 员工的工作满意度重要？ 工作满意度与工作行为之间关系如何？ 有哪些因素会影响工作满意度？ 工作满意度高意味着工作绩效高？ 提高员工的工作满意度，您做的是无用功？ 第三节 组织承诺： 本节要点： 员工对组织的归属感和认同感有何重要作用？ 如何让员工和组织同心同德？ 第四节 价值观： 本节要点： 人的价值观是如何形成的？ 员工的价值观对组织有什么作用？ 不同文化背景下的员工价值观会一致？ 第七章 情绪与情感：员工的喜怒哀乐和压力山大 第一节 情绪（emotion）、情感（affect）、心境（mood）： 本节要点： 情绪、情感、心境，您用对了？ 情绪有什么特点？ 不同员工的情绪会一样？ 情绪会消耗心理能量？ 第二节 情绪劳动： 本节要点： 情绪劳动，您听说过？ 哪些职业需要情绪劳动？ 工作中笑不出来也要笑，是怎样一种体验？ 情绪劳动与员工的心理健康之间有什么关系？ 如何管理情绪劳动？ 第四节 工作压力： 本节要点： “压力山大”是现代人的通病？ 工作压力一定是坏事？ 同样的工作压力，为什么有的员工扛得住，有的趴下了？ 工作中的压力来自哪些方面？ 组织如何进行员工的压力管理？ 第四节 情绪智力： 本节要点： 情绪智力跟你想象中的EQ一样？ 情绪智力对组织有什么用？ 第八章 心理防御与组织防卫：每个员工都自带矛和盾，随时准备防守和反击？ 第一节 心理防御机制： 本节要点： 心理防御机制是什么？对人有什么用？ 常见的心理防御机制有哪些？ 如何看透他人的防御机制？ 第二节 组织防卫： 本节要点： 组织也会防卫？ 员工的防卫性推理如何变成组织防卫行为？ 一团和气的氛围为什么对组织绩效有消极作用？ 有话为何不能直说？ 大家深恶痛绝的组织恶习为什么无法摆脱？ 第九章 积极组织行为学：员工，你在我眼中是最美 第一节 积极心理学运动： 本节要点： 心理学家就是心理医生？ 认为人人都有病的消极心理学有哪些消极影响？ 积极心理学为什么重要，它研究些什么？ 第二节 工作场所中的积极心理学： 本节要点： 管理者如何运用积极心理？ 积极的心理如何成为一种资本？ 第十章 心理咨询：了解一点心理咨询，有助于更好地帮助员工 第一节 心理咨询简介： 本节要点： 心理咨询是什么？ 人人都有心理问题？ 心理咨询为谁而开？ 心理咨询能帮助员工解决什么问题？ 第二节 心理咨询的方法： 本节要点： 各种流派的观点和治疗方法 心理咨询中出现阻抗如何面对？ 心理咨询有哪些效果？
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1. 吸引用户引爆市场的方法2本套：服务设计用体验赢得用户追随+互联网精准营销低成本引爆市场【编辑严选】S
2. 《服务设计：用极致体验赢得用户追随》 后产品时代，服务为王。 产品作为解决单点问题的方案，已经不足以满足用户全方位的需求，而服务则成为企业差异化甚至驱动新一轮增长的核心要素。 服务设计不只是设计服务，更是设计与服务相关的整个商业系统。服务设计包括表层的客户体验和里层的员工体验。对外，它通过共情洞察客户需求，通过团队内共创以及与客户共创，打造立体的客户体验；对内，它通过绘制服务蓝图重塑业务流程和组织形式、通过迭代释放商业想象力，打造充满同理心和创造力的团队。 本书为企业提供了一套服务升级的路线图，帮助企业打造触动人心的好服务，将与用户一次性的接触变成长期的关系。 《互联网精准营销：低成本引爆市场》 本书在以互联网时代认知和技术为底层逻辑、架构的基础上，通过项目整体策划包装（品牌超级IP打造、场景化产品策划）+互联网商业模式设计+营销运营和落地。 本书主要讲述怎么在互联网时代整体策划、包装品牌和产品，为了便于阐述，将品牌、产品、形象、背书等统称为项目包装，并在此基础上为企业设计商业模式、技术实现并运营落地，实现企业业绩快速突破。当然，不是靠单纯的广告推广和人海战术，而是靠互联网系统和裂变的力量。 从这个角度来说，任何企业都是可以进行三部曲的打造，更准确地说，本书这套系统是为中小企业服务的，甚至是为基础薄弱的小微企业服务的。可以是现有产品、品牌的升级，也可以是现有商业模式的重塑、系统搭建、技术实现、运营落地，最后形成生态圈和平台。 我们的目标：让有基础的小微企业（大企业的新项目）1年实现销售额过亿、2年对接资本、3年左右准IPO。 目录 《服务设计：用极致体验赢得用户追随》 赞誉 引子 一个吃喝玩乐的创业故事 1 第1章 后产品时代，用服务设计打开商业新思维 11 服务设计的起源 7 12 服务设计洞察创新 8 13 服务设计五大原则 13 14 服务设计在中国 15 第2章 “不择手段”地获取用户共识 21 真正的“以用户为中心”不是所有企业都能做到的 18 22 小数据帮你突破认知壁垒 27 23 用户洞察，打开商业新思维 35 24 以用户为中心是对企业管理者的底层能力要求 58 25 工具：以用户为中心 63 第3章 共创不是乌合之众的狂欢 31 共创助力企业平稳过渡到智能时代 76 32 用团队动力学推动共创 84 33 共创实现共识—非共识—共识的循环演进 108 34 共创，推动商业在VUCA时代砥砺前行 115 35 工具：共创 117 第4章 一粒老鼠屎坏一锅粥 41 整体性带来完整的品牌感知 128 42 用户旅程重塑客户体验 134 43 用整体眼光，打造全方位用户体验 159 44 工具：整体性 163 第5章 体验设计让你走得好，服务设计让你走得远 51 服务设计＝前台体验＋中后台组织设计 173 52 打破割裂，赋能组织随需而动 183 53 用服务蓝图重塑业务流程和组织形式 209 54 物理空间加速组织变革 215 55 工具：由表及里 224 第6章 迭代才是商业战争的开始 61 迭代要趁早 232 62 原型：迭代服务设计的核心工具 241 63 服务好不好，长期评估说了算 256 64 通过迭代释放你的商业想象力 263 65 工具：迭代 267 尾声 《互联网精准营销：低成本引爆市场》 章精准营销时代降临7 一、互联网精准营销是回归本质7 二、互联网精准营销的战略路径9 三、精准营销时代真正来临11 第二章互联网精准营销方法论13 一、互联网营销的底层逻辑：认知能力13 二、从营销到大解决方案16 三、精准营销的内容19 四、互联网精准营销六步法则21 第三章互联网时代，品牌怎么做24 一、互联网时代，品牌消亡24 二、互联网时代，品牌是什么26 三、互联网时代，如何构建品牌28 四、制定品牌战略三部曲30 五、模仿，怎么成大品牌34 六、是品牌的解决方案37 第四章互联网时代的产品及解决方案40 一、回归产品的原点40 二、产品不是口号43 三、做爆品还是大单品45 四、互联网时代怎么定义大单品50 五、互联网时代的大单品实践52 六、小品类，市场怎么做54 七、场景是产品的解决方案57 八、场景化产品策划的种方法59 第五章互联网商业模式设计62 一、你的实体店不行了62 二、商业模式进化论65 三、平台型商业模式大关键点68 四、互联网商业模式设计'天龙八部'70 五、互联网商业模式是渠道的解决方案73 六、商业模式落地执行77 七、新渠道为王时代到来85 第六章互联网传播及精准营销87 一、代言为什么失效87 二、互联网时代的传播策略91 三、如何用自媒体引爆一场传播活动93 四、营销推广（上篇）97 五、营销推广（下篇）0 六、自媒体是精准传播的解决方案3 第七章精准营销经典案例7 一、跨界创新，极速前行：星牌马龙新模式全案分析7 二、创见大未来：迪确美创意自喷漆全案操盘分享117 三、新商业模式构建生态：牛牛彩从开始，到亿市场的逆袭129 四、梦想犇犇，城市生长的力量：招商中环事件营销传播实录135 附录141 一、关于区块链141 二、关于新143 三、关于电商146 四、关于人工智能、大数据147 后记153
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1. 产业园区/产业地产2：系统化经营与操盘攻略
2. 本书是《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书的续作，与前书互为补充。本书内容来源于实践思考，回归实战逻辑，前瞻性研析行业问题，系统化构建营运体系，既具独到的顶层设计思维，又有复合的操盘施行方略。全书遵循以简驭繁的原则，以通俗明了的篇章结构和行文方式与读者沟通所感所悟和实务精要。 本书从“行业发展”“战略经营”“操盘策略”和“实战推进”等环环相扣的四个维度内容，全方位、系统解析了产业园区/产业地产的营运方略和操盘技法。 行业发展：知彼知己知大势。洞悉产业园区/产业地产的发展瓶颈、行业趋势与现实紧迫问题，明晰经营之路在何方。 战略经营：做强做大做顶层。从顶层设计上构建“产业与地产相融化”的战略经营模式与营运体系，防雷避坑，以期实现可持续经营。 操盘策略：优思优行优方略。面对已然红海的行业市场，构划产业地产差异化与园区标杆化的操盘方略，力求先人一步、高人一筹。 实战推进：务本务实务绩效。运用“招商与运营一体化”“物商产‘三业’协同化”的实战技巧，让招商更高效！让运营更落地！ 本书适合产业园区/产业地产从业者和开发区、高新区规建、招商人员以及对行业感兴趣的读者阅读。
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1. 美容院/养生馆高盈利经营模式
2. 移动互联网时代，美业经济蓬勃发展，美业实体店铺盈利越来越难……有没有一套为美业店铺量身定制、行之有效的经营方法和模式，解决店铺盈利困难问题？ 本书作者以自己的美容院养生馆为试验田，摸索与实践了自己的一套方法论，本书从剖析美业市场渠道，到消费者研究、店铺选址、高盈利五部曲（引流、成交/留存、追销、项目效果和效率、定位），再到店铺股权及财务规划、人员招聘与管理、店务管理等，对开美容院养生馆进行了全方位的应用指导。 本书以高盈利五部曲为主体，兼顾经营和管理相关内容，是一本理论结合实践的操作指导书，书中的诸多理念、指导思想、经营方法具有系统性、实践性、原创性等特点，富有行业特色，可以即学即用，提升店铺业绩，增加利润。
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1. 把品牌建在顾客心里：4步实现品牌IP化
2. 随着市场经济发展和互联网时代的演进，当下商业文明的时代境遇已不同往昔。大颠覆、大迭代时代已来，大变局中有大挑战，也有大机遇。 这是一本讨论新商业时代的品牌建设、进化逻辑和方法路径的书。本书研究的主题是“品牌IP化的方法与路径”。在大量相关实践案例分析梳理基础上，本书提出了品牌IP化“四维模型”,指出IP化品牌是一个由内而外的有机立体结构。同时重点梳理并阐述了品牌IP化创建的“四步法则”，从生长进化的历时性角度，第一次阐明品牌IP化建设的基本逻辑、路径、步骤。并重点强调了决定企业品牌IP化战略落地的组织、资源配称系统的变革。力图较为系统地为企业实施品牌IP化战略提供指导和帮助。
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1. 人力资源管理4本套：人力资源转型+咨询笔记+集团化人力资源+本土化人力资源【编辑严选】S
2. 《人力资源转型————为组织创造价值和达成成果》 2014年拉姆.查兰一篇关于“分拆人力资源部”的文章在人力资源学术界和实践界引起了轩然大波，国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现，尤里奇先生的观点是，人力资源管理人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四种角色：战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。本书详细讨论了人力资源人员应如何扮演好这四种角色。本书奠定了尤里奇先生人力资源管理大师的地位，也是人力资源管理研究和实践领域的一本里程碑之作。 《我的人力资源咨询笔记》 本书跳出“技术方法”看人力资源管理，作为第三方专业资深管理咨询顾问，作者从第三方视角更为冷静地剖析企业存在问题的诱发机制，帮助读者深入思考解决这些问题的方法。 作者在咨询工作中深入分析企业问题、引发问题的原因、解决问题的工具方法，以咨询工作笔记的形式，从专业视角分析了企业在人力资源管理方面产生的各种问题，阐述了诸多企业成长中的问题，比如“大企业病”、“国企改革”、“组织管控”、“绩效困境”、“企业文化”等，并通过丰富的真实咨询案例和咨询方案，给予读者启发。 本书提供给读者的与其说是工具倒不如说是一种理念，是思考问题的方式。“授人以鱼不如授人以渔”。 《集团化人力资源管理实践》 《集团化人力资源管理实践》专门针对集团型企业人力资源管理急需解决的问题，提出系统性、科学性的具体建议与指导。 作者用自己和优秀管理咨询团队多年来对大型集团型企业的实践经验与丰厚的知识积淀，切入问题、构建体系，并佐以实际案例，从薪酬矛盾、绩效落地、人才调配、外派人员管理等这类企业关注的问题着手，构建起适合本土实际的具体模式，可以让读者快速学习并运用。 《本土化人力资源管理8大思维》 作者一直专注于民营中小企业组织和人力资源管理相关领域，在实践中深刻感知到，由于中西方环境的不同，西方的管理理论和工具用起来会“水土不服”。 如何让人力资源管理理论进一步融合本土企业环境，通过多年的实践经验总结，作者梳理了8个适合于中国本土企业的管理思维方向： 思维1：内、外圈 思维2：在奔跑中解决问题 思维3：企业是一个整体的激励环境 思维4：制度的宽容性 思维5：企业是一个社会生态系统 思维6：企业也要扬长避短 思维7：标准化人才与定制化人才 思维8：人力资源管理的三层结构 《本土化人力资源管理8大思维》通过对本土中小企业在人力资源管理上的现状问题分析，从解决实际问题的角度，提出了8个管理思维方式，为中小企业提出了一个本土化的解决方法和思考问题的方向。 目录 《人力资源转型————为组织创造价值和达成成果》 目 录 推荐序一 人力资源转型的奠基之作/赵曙明 V 推荐序二 企业不可或缺的事业伙伴/杨国安 VIII 译 者 序 中国人力资源转型之道/李祖滨 XI 中文版序 人力资源：成为企业持续成功的全面合作伙伴/尤里奇 XVII 前言/尤里奇 XXI 第1章 21世纪竞争的焦点：人力资源 1 企业面临的8项竞争挑战 2 8项挑战的重大意义 15 本书的写作目的与主要内容 18 第2章 变革中的人力资源：四角色模型 21 人力资源管理的四角色模型 22 业务伙伴的四重角色 34 人力资源管理四重角色的内涵 35 人力资源管理四重角色的内在矛盾 42 附录2A：人力资源角色评估调查表 46 附录2B：人力资源角色调查评分表 49 第3章 成为战略合作伙伴 50 成为战略合作伙伴所面临的挑战 53 组织诊断的框架 63 第4章 成为HR效率专家 76 成为HR效率专家：推行两阶段人力资源流程再造 80 共享服务组织成功的关键因素 99 必须关注的变化 107 第5章 成为员工支持者 111 提高员工贡献的挑战 113 理解员工贡献的框架 114 应对要求、资源不均衡的挑战 118 第6章 成为变革推动者 136 成功变革的挑战 141 行动和流程变革：打造变革能力 142 文化变革：改变心智 150 作为变革推动者的人力资源专家 164 第7章 人力资源部门的人力资源管理 168 战略性人力资源：将业务战略列为人力资源的优先工作 170 人力资源策略：塑造人力资源职能 174 人力资源组织：通过组织诊断建立人力资源管理框架 193 案例分析：阿莫科公司的人力资源管理 199 第8章 人力资源的未来 208 人力资源管理为何如此 208 人力资源管理应该如何发挥价值 210 人力资源管理未来面临的挑战 214 译者跋：巨变环境下的中国人力资源转型 230 《我的人力资源咨询笔记》 第1章 感悟当下的企业 1.所谓的“大企业病” 2.一家国企的HR咨询项目：改革是的出路 3.中国企业的竞争优势：成本or战略 第2章 说说HR管理与企业经营 1.HR管理：企业战略合作伙伴 2.经济转型下，HR管理何处去 3.11种盈利模式下的HR管理新视角 第3章 组织——HR管理的基础 1.如何设计组织结构 2.组织结构不只是一张图 3.定岗定编：轮廓与细节 4.企业有哪些管理控制系统 5.更棘手的问题：集团管控 第4章 谈谈绩效管理 1.被误解的绩效管理 2.为什么绩效管理运转不下去 3.胖东来现象 4.关于绩效咨询的一点闲谈 5.畅想绩效管理的未来：社交化绩效革命 第5章 薪酬激励的理解 1.【案例】某上市公司的薪酬变革 2.岗位价值评估那些事儿 3.薪酬体系设计“七步成诗” 第6章 员工发展的理解 1.人力资源规划新路径 2.企业干部管理如何求新求变 3.能力素质模型VS任职资格 4.【案例】能力素质模型构建与测评 5.“七上八下”做好培训计划 6.从一个国企项目看精细化管理 第7章 解析的企业文化 1.跨越创业期：向阿里巴巴取经 2.《鞍钢宪法》：永不磨灭的丰碑 3.企业文化是后的救命稻草吗 4.学习型组织：自主学习，而非组织学习 后记：咨询顾问的修炼 《集团化人力资源管理实践》 第一章 我国集团化人力资源管理滞后十年 第一节 企业集团有名无实 第二节 “迟来的”集团化人力资源管理 第二章 集团化人力资源管理面临的挑战 第一节 集团化人力资源管理面临的困惑 第二节 集团化人力资源管理的重点与难点 第三章 企业集团太大了，让管理哲学来统领 第一节 企业集团太大了，光有管理工具远远不够 第二节 管理哲学成果化 第三节 别把管理哲学束之高阁 第四章 如何解决集团化薪酬矛盾 第一节 集团化薪酬矛盾有哪些 第二节 系统化策略解决集团化薪酬矛盾 第三节 适合企业集团的岗位价值评估工具 第四节 构建自己的薪酬档级评定工具 第五章 如何解决集团化绩效落地问题 第一节 确定子公司目标难 第二节 管理部门考核流于形式 第三节 子公司对考核冷处理 第六章 如何解决集团化人才调配问题 第一节 集团化人才易“板结” 第二节 在企业集团内部合理调动人才 第三节 发挥集团化人力资源规划的激励作用 第四节 要配合好薪酬策略 第七章 人力资源管理模式是组织保障 第一节 确定人力资源管理模式 第二节 可供选择的人力资源管理模式 第三节 人力资源管理模式的选择思路 第四节 分清各层级人力资源管理权责 第八章 集权直管型模式的人力资源管理操作 第一节 核心管理思想与定位 第二节 核心管理内容 第三节 人力资源管理制度建设 第九章 引导服务型模式的人力资源管理操作 第一节 核心管理思想与定位 第二节 核心管理内容 第三节 人力资源制度体系建设 第十章 指导监控型模式的人力资源管理操作 第一节 核心管理思想与定位 第二节 核心管理内容 第三节 人力资源制度体系建设 第十一章 外派人员的管理 第一节 外派人员的选拔和委任 第二节 管理外派人员 《本土化人力资源管理8大思维》 第一篇 中小企业管人、用人的误区 第1章 常见的用人难题 1.1 人才短缺 1.2 员工缺乏责任心、主动性 1.3 员工流失 1.4 核心团队管理不稳定 第2章 管人、用人的误区 2.1 误区一：制度就是管理 2.2 误区二：激励就是给钱 2.3 误区三：绩效考核包治百病 2.4 误区四：企业文化就是宣传 第3章 尊重环境的人力资源管理 3.1 传统人力资源理论未必适合中小企业 3.2 尊重环境的人力资源管理 第二篇 本土化人力资源管理8大思维 第4章 管理思维1：内、外圈 4.1 案例：空降兵如何变成自己人 4.2 传统文化影响下的本土企业现状 4.3 内、外圈思维在企业中的运用 第5章 管理思维2：在奔跑中解决问题 5.1 案例：J公司的发展历程 5.2 中小企业要先解决生存问题 5.3 企业有发展才有改进的空间 第6章 管理思维3：企业是一个整体的激励环境 6.1 营造良性的企业内部环境 6.2 塑造企业环境可以影响员工的行为 6.3 案例：信达房产公司的激励政策 第7章 管理思维4：制度的宽容性 7.1 案例：H公司的海外事业部 7.2 管理需要适当的妥协 7.3 制度宽容性的把握 第8章 管理思维5：企业是一个社会生态系统 8.1 案例：林总的离职 8.2 不要忽视人的社会属性 8.3 企业作为生态系统的管理原则 第9章 管理思维6：企业也要扬长避短 9.1 企业要走出自己的优势特色 9.2 企业的能力特色与竞争模式 9.3 案例：一家小企业的"一招鲜" 第10章 管理思维7：标准化人才与定制化人才 10.1 人才的选取需要因地制宜 10.2 区分标准化业务与独特性业务 10.3 案例：D公司的薪酬改革之路 第11章 管理思维8：人力资源管理的三层结构 11.1 案例：一次咨询案例的三层深入 11.2 三个系统的人力资源管理体系 11.3 第一层次：目标与职责系统 11.4 第二层次：知识与能力系统 11.5 第三层次：文化与激励系统 11.6 三个系统的总结与应用 第三篇 中小企业人力资源管理实践 第12章 适合中小企业的人力资源管理系统 12.1 中小企业的人力资源管理环境 12.2 人与岗位融合的人力资源管理 12.3 案例：一个文化传媒企业的人力资源管理 第13章 全景案例：派腾飞翔公司的管理智慧 13.1 派腾飞翔的困境 13.2 派腾飞翔的解决方案 13.3 案例总结 结尾思考
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1. 13+1体系：打造持续健康的组织【编辑严选】S
2. 本书为企业核心管理层提供最基础的企业管理知识，讲述构建健康组织的13+1个关键模块，这些模块分精神、商业、组织、执行力四个层面，精神层面：1使命2愿景3价值观，商业层面：4战略5三年规划6一年1-3件事，组织保障层面：7架构8KPI9计划10激励，执行力层面的11沟通12考核13人才盘点+1领导力。 13+1个关键模块，每个模块讲清楚 “What”、“Why”和“How”，帮助企业核心管理层统一语言，提升管理效率，促进企业持续健康发展。 "目录 致谢 序章 让我们开始吧 / 1 一、精神层面 模块1 使命 / 34 模块2 愿景 / 52 模块3 价值观 / 67 二、商业层面 模块4 战略 / 90 模块5 三年规划 / 105 模块6 一年1～3件事 / 118 三、组织保障层面 模块7 架构 / 140 模块8 KPI / 154 模块9 计划 / 171 模块10 激励 / 183 四、执行力层面 模块11 沟通 / 210 模块12 考核 / 226 模块13 人才盘点 / 243 模块+1 领导力 / 266 结语 开始做吧 / 284 附录 / 290 赞誉 / 293
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1. 内容算法：把内容变成价值的效率系统【编辑严选】S
2. "伴随着国民总时间概念的兴起，互联网巨头纷纷布局内容行业，以争夺用户时间。作为内容生产者主力的各类自媒体也如雨后春笋般涌现，在内容创作、内容变现等方面做得风生水起。与此同时，基于算法的内容推荐分发技术得到了越来越广泛的应用。今天，至少有4亿中国人通过算法获取内容，国内创作者群体半数以上流量来自内容推荐系统。 通过算法实现的推荐技术基于用户历史数据和行为，推测用户意图，推荐合适的商品和内容给终端用户，显著提高了用户的点击率和留存率。随着用户的个性价值越来越被重视，内容推荐分发技术势必会得到更普遍的应用。 内容行业资深从业者、今日头条前资深产品经理闫泽华，在《内容算法》一书中，通过大量生动的案例，图文并茂、深入浅出地分析了当下主流的推荐算法及其利弊，介绍了推荐分发系统相关的知识，同时对自媒体如何实现优质作品*大化传播以及自媒体数据分析、运营与变现等进行了深入解读，有内容、有深度、有态度，无难度。 对于已经开始或希望从业于内容推荐领域的产品经理，或是期待从内容平台获得更多红利的媒体人，本书不容错过。" "目录 推荐序 自 序 引 言 Part 01 关于内容推荐 走近内容推荐 推荐系统架构初探 YouTube和Netflix推荐架构参考 基于推荐架构的优化启示 推荐的起点：断物识人 断 物 识 人\ 推荐算法：物以类聚，人以群分 物以类聚：基于内容属性的相似性推荐 人以群分：基于用户行为的协同过滤 从算法到应用 场景划分 推荐系统评估指标 连接内容与人 冷启动 兴趣探索 自媒体与平台 常见的推荐问题 推荐重复 推荐密集 易反感内容 时空限定内容 带着偏见看推荐 信息茧房 推荐会导致Low？ 编辑、算法与社交，三分天下？ 面对推荐系统 人机大战：效率与目标之争 数据分析驱动产品迭代 个性化的好与好的个性化"
3. ¥58.00
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