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小团队管理的7个方法【编辑严选】S
"团队氛围不和谐？总觉得自己的下属不好？下属总是不能“保质保量”“又快又好”地完成工作？很多都不了了之？下属工作不积极？老员工不学习、不上进？…… 管人的目的，是经过不同个体的手，完成集体想做的事。如何解决上述问题，激发员工的主观能动性是多数管理者面临的难题。本书的作者积累了十余年管理经验，其阐述的小团队管理的7个方法几乎涵盖了团队管理的各个方面，以实际场景和应对策略为背景，介绍了小团队管理者在实施管理的过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。《小团队管理的7个方法全图解落地版》分为10章，主要内容包括识人和用人的方法、工作安排的方法、有效沟通的方法、高效开会的方法、团队激励的方法、适时的方法、下属培养的方法、销售型团队管理的方法、研发型团队管理的方法和生产型团队管理的方法。采取全图解与对话的形式，通俗易懂，工具和方法丰富，贴近实战，尤其适合团队管理者、中层管理者、项目管理者、创业者、管理咨询师、各级人力资源管理从业人员、管理类相关专业在校生以及其他对带团队感兴趣的人员阅读、使用。" "目录第1章知人善任本章背景001 1．1传达善意002 1．1．1笑一笑十年少003 问题场景：如何构建和谐的团队氛围003 实用工具：主动问候的方法、关怀下属的方法004 应用解析006 1．1．2十万个为什么007 问题场景：如何查找下属工作出现问题的原因007 实用工具：连续问为什么008 应用解析009 1．1．3进度条有多重要010 问题场景：与下属谈话的技巧010 实用工具：高反馈度语言011 应用解析012 1．2认识下属013 1．2．1没事多聊聊人生014 问题场景：如何充分了解下属014 实用工具：与下属谈话的方法015 应用解析016 1．2．2哪里好，哪里不好017 问题场景：如何正确评价下属017 实用工具：维度观、工作评价维度、岗位胜任力维度018 应用解析020 1．2．3他没你想的那么差021 问题场景：如何发现和运用下属的优点021 实用工具：发现下属优点的3步法022 应用解析023 1．3人尽其才024 1．3．1诗和远方，想要哪个025 问题场景：如何发现下属的核心诉求025 实用工具：马斯洛需求层次理论026 应用解析027 1．3．2跟着《西游记》学用人028 问题场景：如何区分人才特质028 实用工具：人才性格的5种类型029 应用解析030 1．3．3抓少数优于抓多数031 问题场景：如何用有限的精力抓住核心人才031 实用工具：80/20法则032 应用解析033 1．4团队优化034 1．4．1赛马，而不相马035 问题场景：如何在面试时看准人035 实用工具：冰山模型、STAR模型036 应用解析037 1．4．2人多不一定力量大038 问题场景：如何强化组织能力，让1+1＞2038 实用工具：组织能力三角框架、强化组织能力的方法039 应用解析040 1．4．3唐僧为什么能做领导041 问题场景：管理者如何做好角色转换，抓住工作重点041 实用工具：团队管理者需要重点关注的四大领域042 应用解析043 第2章工作安排本章背景044 2．1目标和计划045 2．1．1比方说，先赚它一个亿046 问题场景：如何有效地设定目标046 实用工具：SMART、VBA原则047 应用解析049 2．1．2不相信吗，我是认真的051 问题场景：如何将目标分解成任务和行动051 实用工具：GTA目标分解法052 应用解析053 2．1．3当初的愿望实现了吗054 问题场景：如何评估目标、计划、行动、任务的完成情况054 实用工具：GTVR工作评估法055 应用解析056 2．2布置工作057 2．2．1一遍听不明白，那我说六遍058 问题场景：如何有效地布置工作058 实用工具：布置工作的6个步骤059 应用解析060 2．2．2确认过眼神，不知道你想要啥061 问题场景：如何调整布置工作的态度，让下属更易接受061 实用工具：布置工作的正确态度062 应用解析063 2．2．3上月球还是拿业绩，选一个吧064 问题场景：如何布置棘手的工作064 实用工具：给下属做选择题065 应用解析066 2．3工作汇报067 2．3．1我和时间有个约定068 问题场景：如何与下属约定工作汇报的时间068 实用工具：阶段性工作汇报069 应用解析070 2．3．2先称赞是个好习惯071 问题场景：如何听取与回应下属的工作汇报071 实用工具：听取下属汇报的6个步骤072 应用解析073 2．3．3生下来会跑的是哪吒074 问题场景：如何对待不会汇报工作的下属074 实用工具：下属做工作汇报和计划的步骤、引导下属汇报工作的话术075 应用解析076 第3章有效沟通本章背景077 3．1有效聆听078 3．1．1紧睁眼，慢张嘴079 问题场景：如何通过聆听寻找关键信息079 实用工具：聆听的方法080 应用解析081 3．1．2然后，还有然后082 问题场景：如何应对表达能力差的下属082 实用工具：引导、反馈的技巧083 应用解析084 3．1．3心比耳朵更会听085 问题场景：如何防止聆听时出现主观价值判断085 实用工具：传达共情、用心聆听086 应用解析087 3．2信息互通088 3．2．1聊天的方式可以有一万种089 问题场景：如何与下属沟通089 实用工具：走动式管理、非正式沟通090 应用解析091 3．2．2打开窗子，让阳光照进来092 问题场景：如何使信息充分交流互通092 实用工具：沟通视窗、沟通网络093 应用解析094 3．2．3“哦”“嗯”“呵呵”得看场合095 问题场景：如何正确对下属表达认可与不认可095 实用工具：正确表达认可和表达不认可的场景话术096 应用解析097 3．3安抚情绪098 3．3．1明天的泪099 问题场景：如何有效地向下属道歉099 实用工具：有效道歉的五环花100 应用解析101 3．3．2谁没个心情差的时候102 问题场景：如何让下属充分表达抱怨和不满102 实用工具：对待下属抱怨的4个步骤103 应用解析104 3．3．3硬碰硬是要出问题的105 问题场景：如何应对下属不接受工作变化的情况105 实用工具：平稳实施工作变化的5个步骤、6方沟通106 应用解析107 第4章高效开会本章背景108 4．1明确目的109 4．1．1啥？又要开会啊？别闹了110 问题场景：如何评估开会的必要性110 实用工具：适合召开会议的4种情况、选择参会人员的5点原则111 应用解析112 4．1．2人不来开不了会？开玩笑113 问题场景：如何解决人不到场无法开会的情况113 实用工具：召开远程会议的操作方法和注意事项114 应用解析115 4．1．3到底想要什么？提前说清楚116 问题场景：如何做好会议开始前的准备工作116 实用工具：会议召开前的流程、选择会议主持人的方法117 应用解析118 4．2划分类别119 4．2．1自上而下：说清楚重点120 问题场景：如何开好自上而下的会议120 实用工具：自上而下会议的维度和注意事项121 应用解析122 4．2．2自下而上：把握住方向123 问题场景：如何开好自下而上的会议123 实用工具：自下而上会议的维度和周期124 应用解析125 4．2．3全员参与：得出结果126 问题场景：如何开好全员参与的会议126 实用工具：全员参与会议的维度和注意事项127 应用解析128 4．3输入输出129 4．3．1有意义吗130 问题场景：如何管控好开会的时间进程130 实用工具：会议流程与时间参考131 应用解析132 4．3．2会开完之后，有结果吗133 问题场景：如何防止会后不了了之133 实用工具：会议输出的重点内容、会议纪要样表134 应用解析135 4．3．3开那么多会，有价值吗136 问题场景：如何评估会议质量136 实用工具：会议质量评估的4个层面、会议价值评估样表137 应用解析138 第5章团队激励本章背景139 5．1激励140 5．1．1涨工资不是有效的激励141 问题场景：如何区分激励因素和保健因素141 实用工具：激励保健理论142 应用解析143 5．1．2每个人心里都有杆秤144 问题场景：如何激发下属的动机144 实用工具：效价期望理论145 应用解析146 5．1．3通过不公平实现公平147 问题场景：如何为下属创造公平的氛围147 实用工具：社会比较理论（公平理论）148 应用解析149 5．2表扬150 5．2．1动几下嘴皮子，又不花钱151 问题场景：如何正确地表扬下属151 实用工具：一分钟表扬法、表扬形成的行为增强回路152 应用解析153 5．2．2我很欣赏你的这股拼劲儿154 问题场景：如何表扬下属的某种品质154 实用工具：贴标签式表扬法155 应用解析156 5．2．3听说，你有这方面的品质157 问题场景：如何通过表扬优化团队氛围157 实用工具：三角式表扬法158 应用解析159 5．3批评160 5．3．1你这个行为我认为有待改进161 问题场景：如何正确地批评下属161 实用工具：一分钟批评、批评形成的行为衰减回路162 应用解析163 5．3．2多踩油门，少踩刹车164 问题场景：如何让批评更容易被接受164 实用工具：容易被接受的批评165 应用解析166 5．4奖罚167 5．4．1对不起，这是你该做的168 问题场景：如何正确地实施奖罚168 实用工具：奖罚的应用原则169 应用解析170 5．4．2用法治代替人治171 问题场景：如何建立奖罚机制171 实用工具：奖罚机制172 应用解析173 第6章适时授-权本章背景174 6．1授-权前的准备175 6．1．1有多少爱可以重来176 问题场景：如何评判什么样的工作可以被授-权176 实用工具：授-权前的工作评估表、适合被授-权的下属类型177 应用解析178 6．1．2留二分之一的信任179 问题场景：如何循序渐进地实施授-权179 实用工具：授-权程度分级、工作授-权程度样表180 应用解析181 6．1．3把丑话说在前面182 问题场景：如何在授-权前与下属充分交流182 实用工具：工作授-权前面谈的3个步骤183 应用解析184 6．2授-权工作的控制185 6．2．1越检查，越信任186 问题场景：如何对授-权后的工作实施检查186 实用工具：授-权工作的检查187 应用解析188 6．2．2怎么样，拆开看189 问题场景：如何评价授-权工作的运行质量189 实用工具：授-权工作结果质量评价、授-权工作目标进度分析表190 应用解析191 6．2．3改进比评判更重要192 问题场景：如何对授-权的工作进行分析和改进192 实用工具：工作质量差异分析工具表193 应用解析194 6．3授-权后的评估195 6．3．1金无足赤，人无完人196 问题场景：如何正确对授-权工作结果做评价196 实用工具：授-权结果的客观评价和主观评价、常见的授-权失败的4种类型197 应用解析198 6．3．2总找员工的麻烦是没用的199 问题场景：如何查找授-权工作失败的原因199 实用工具：吉尔伯特行为工程模型200 应用解析201 6．3．3知错能改，善莫大焉203 问题场景：如何对授-权工作进行改进203 实用工具：改进工作的5步台阶、授-权工作结果评估反馈表204 应用解析205 第7章培养下属本章背景206 7．1新员工培养207 7．1．1高手常来自傻瓜式培养法208 问题场景：如何简单、快速又不漏项地培养新员工208 实用工具：清单式培养法209 应用解析210 7．1．2听不懂？那讲个故事吧211 问题场景：如何让新员工快速掌握团队理念和文化211 实用工具：讲故事的方法212 应用解析213 7．1．3新手到高手是如何演化的214 问题场景：如何有效培养新员工的工作技能214 实用工具：师徒制、师傅向徒弟传授技能的6个步骤215 应用解析216 7．2老员工培养217 7．2．1你是我们团队的希望218 问题场景：如何应对老员工不学习、不上进的情况218 实用工具：引导老员工进步的3个步骤、激发老员工学习动力的4种方法219 应用解析220 7．2．2升职加薪不是万-能的221 问题场景：如何帮老员工设计职业生涯规划221 实用工具：职业生涯发展的4个时期、职业发展的4条路线222 应用解析223 7．2．3你在哪，想去哪224 问题场景：如何为老员工设计职业发展通道224 实用工具：职业发展通道225 应用解析226 7．3接班人培养228 7．3．1我的未来不是梦229 问题场景：如何发现高潜力人才229 实用工具：高潜力人才的3个普遍特质、不同类型人才的培养课表230 应用解析231 7．3．2怎么选，有方法232 问题场景：如何帮助人才选择职业发展的方向232 实用工具：职业价值观量表233 应用解析234 7．3．3成长啊，天天见235 问题场景：如何规划、测量、评价接班人的成长235 实用工具：成长卡工具236 应用解析237 第8章销售型团队的管理本章背景238 8．1稳定人心239 8．1．1你的烦恼我其实都懂240 问题场景：如何处理谈话过程中员工的对抗性240 实用工具：处理下属对抗情绪的方法241 应用解析242 8．1．2冲突是怎么产生的243 问题场景：如何应对和防止团队内部的冲突243 实用工具：产生人际冲突的ABCD原理244 应用解析245 8．1．3为什么平白无故涨工资246 问题场景：如何正确看待员工工资和业绩之间的关系246 实用工具：人力成本与业绩的比率247 应用解析248 8．2提升业绩249 8．2．1提成差距越大，激励性越强250 问题场景：如何激发业务员提升业绩的积极性250 实用工具：梯度提成比率法251 应用解析252 8．2．2打不开新市场？有办法的253 问题场景：如何激励业务员开发新市场、新客户，促使业务员销售新产品253 实用工具：首单业务大力度提成法254 应用解析255 8．2．3“比学赶超”可不只是句口号256 问题场景：如何在团队内部营造“比学赶超”的氛围来激发业务员的积极性256 实用工具：竞争提成法257 应用解析258 8．3把握市场259 8．3．1机会总是喜欢玩捉迷藏260 问题场景：如何找到市场的机会点，从而提高业绩260 实用工具：价值结构图261 应用解析262 8．3．2谁说这件事和你没关系263 问题场景：如何让销售业务员时刻关注市场信息263 实用工具：非业绩类工作绩效考核264 应用解析265 8．3．3是骡子是马拉出来遛遛266 问题场景：如何评价业务员266 实用工具：强制排序法、强制分布法267 应用解析269 第9章研发型团队的管理本章背景271 9．1项目管理272 9．1．1出了问题到底是谁的责任273 问题场景：如何划分不同岗位的责、权、利273 实用工具：责、权、利分配矩阵274 应用解析275 9．1．2秋后算账为什么很不高明276 问题场景：如何掌控项目进度，做项目的阶段性评估276 实用工具：甘特图277 应用解析278 9．1．3鱼与熊掌你到底想要哪个279 问题场景：如何正确评价项目，为项目设置核心目标279 实用工具：项目评价的4个维度280 应用解析281 9．2创新和创意282 9．2．1那么多想法等待发掘283 问题场景：如何激发创新和创意283 实用工具：头脑风暴法284 应用解析285 9．2．2戴上帽子，说出想法286 问题场景：如何正确运用头脑风暴法或其他思维工具养成好的思维习惯286 实用工具：六顶思考帽287 应用解析288 9．2．3假如现在已经是未来289 问题场景：如何引导团队成员积极思考289 实用工具：假设引导法290 应用解析291 9．3工艺升级292 9．3．1原来鱼骨头还有这用处293 问题场景：如何准确查找工艺问题293 实用工具：鱼骨图法294 应用解析295 9．3．2装上车轮，跑得更快296 问题场景：如何持续改进工艺，形成良性循环296 实用工具：PDCA管理循环、ECRSI分析法297 应用解析298 9．3．3全局思维更容易解决问题299 问题场景：如何构建全局思维，更全面地认识工艺问题299 实用工具：5W1H300 应用解析301 第10章生产型团队的管理本章背景302 10．1风险防控303 10．1．1谁说风险不能被量化304 问题场景：如何将风险量化304 实用工具：风险量化方法305 应用解析306 10．1．2不积跬步无以至千里307 问题场景：如何评估每个作业步骤的风险系数307 实用工具：作业步骤风险评估308 应用解析309 10．1．3从喊口号到全员行动310 问题场景：如何让全员重视风险，参与到风险管控中310 实用工具：全员安全管理311 应用解析312 10．2质量管控313 10．2．1从此不要说不知道怎么做事314 问题场景：如何通过标准化作业保证产品质量314 实用工具：标准作业程序315 应用解析316 10．2．2拒绝生产现场脏乱差317 问题场景：如何养成管理生产现场的意识和习惯317 实用工具：5S管理318 应用解析319 10．2．3问题在于只管使用，不管保养320 问题场景：如何让全员参与设备保全，保证生产设备的稳定320 实用工具：全员设备保全321 应用解析322 10．3降低成本323 10．3．1当每个人都与此有关324 问题场景：如何让成本控制与每个员工有关324 实用工具：全员成本控制325 应用解析326 10．3．2你的意见对我非常重要327 问题场景：如何让全员参与到生产改进工作中327 实用工具：员工合理化建议328 应用解析329 10．3．3每个动作都意味着成本330 问题场景：如何通过优化每个作业动作降低生产成本330 实用工具：作业动作分析法331 应用解析332"
¥69.80
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管理新手看这4本书就够了：100天迈向管人高手+让管理回归简单+管理就是定计划+用好骨干员工【编辑严选】S
《管理新手精进课：100天迈向管人高手》本书旨在帮助职场人士提升管理能力与艺术。不管你今天处在什么位置，你都离不开与人打交道。不论你做什么工作，你都会有自己的上级和同事或者下属，管理是一个永远绕不开的话题。作者希望把他20年的管理经验，尤其是横跨央企、外企、民企、合资企业等几种企业形态中的实战经验，以及他在中国知名商学院所学到的和所讲授的内容分享给大家，帮助大家系统了解管理（尤其是管人的核心框架与认知），拓宽认知边界。全书通过100堂课，详细介绍了“看准人、用好人、提升人、留住人、跟对人”五大模块，系统解决了管理的基本认知问题。100个管理相关知识点，百余个精彩实战案例，帮助职场人士系统构建管理的基本框架。《让管理回归简单（升级版）》宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。《管理就是定计划，抓落实》本书是企业员工“看了就会、拿来就用”的计划制订操作指南。计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。计划提高效率，习惯成就人生。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值大化的有效途径。本书用语简洁、观点鲜明、方法实用。62个案例全部来自企业实践，涉及房地产、物业、物流、钢铁、机械、化工、服装、金融、外贸、电商、零售连锁、智能制造、生态农业等多个领域，既有集团企业案例，也有初创企业案例，更多以中小企业案例为主，其中表格48个，流程图12个，堪称企业计划管理工具图表精选。对于不曾做过计划的员工，看完与你工作相关的章节，学会运用，一定受益终生。对于做过计划但不曾好好按计划执行的中高层管理人员，看完全书，你就会有拨云见日的感觉，融会贯通，你就可以青云直上、职业长青。忙乱不停的老板们如果掌握书中介绍的方法，你就可以抓大放小，指挥若定。用流程解放管理，用系统管理企业，学会定计划抓落实就能助你举重若轻，游刃有余。《用好骨干员工：关键人才培养与激励》成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。目录《管理新手精进课：100天迈向管人高手》第一篇看准人 1.1千人千面管理本质首因效应结构化面试非结构化面试 1.2识人识心穿戴心理学闻声识人心理密码真实的谎言归因偏差 1.3知己知彼冰山模型九宫格 DISC风格圣人愚人从众效应 1.4团队组建木桶原理二八定律选择障碍贝尔宾团队土库曼模型第二篇用好人 2.1管理思维管理者的必须做的五件事晕轮效应尽人之智南风法则能愿矩阵 2.2员工关系皮格马利翁效应冲突管理管理新生代空降部队盖洛普路径 2.3员工激励马斯洛需求理论期望理论公平理论强化理论非现金激励 2.4绩效提升 BOSS模型 KPI与OKR BSC 近期效应低绩效处理第三篇提升人 3.1职业发展榴梿定律梦露定律赫尔辛基公交站企业睡人乔哈里窗口 3.2能力提升波士顿经验曲线 721法则学习金字塔行动学习 3E理论 3.3思维提升 CEO思维集体无意识纳什均衡 ABC原理互联网思维 3.4教练式管理教练起源空杯心态强有力提问 BIAS反馈适度授权第四篇留住人 4.1薪酬福利同群效应宽带薪酬弹性福利不对称优势双因素理论 4.2人才晋升事业恐高症 S形曲线换梯术彼得原理 GROW模型 4.3合伙人与股权股权激励合伙人制度心灵契约温情效应金手铐 4.4员工离职离职信号离职面谈跳槽成本幸存者偏差金色降落伞第五篇跟对人 5.1向上管理阳台思维电梯测试 A4原理刺猬法则海格力斯效应 5.2战略规划战略工具战略地图事业部制合弄制活力曲线 5.3领导力进化领导力管理自我管理团队组织效能文化发展 5.4企业文化使命与愿景核心价值观个人品牌雇主品牌企业公民《让管理回归简单（升级版）》推荐序（白立新）升级版自序自序前言管理就是“管”+“理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者#一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言后记向登山者学管理智慧《管理就是定计划，抓落实》导读.6 序言.9 第#一章企业计划管理八步法11 一、计划制订管理11 二、计划分解.12 三、计划反馈.14 四、计划执行.15 五、计划执行检查17 六、计划执行奖惩18 七、计划执行总结19 八、持续改善.20 九、把计划管理变成企业制度21 第二章企业战略制订的方式方法.29 一、什么是企业战略.29 二、企业战略研讨30 三、企业战略拟订31 四、企业战略论证33 五、企业战略确立33 六、数字化展示企业战略规划33 七、企业战略规划的滚动制订35 第三章计划从年度目标开始39 一、年度目标拟订的组织管理39 二、年度目标拟订的原则与方法.42 三、年度目标系统内部讨论方法.43 四、年度目标上报审核方法44 五、年度目标上报审批方法45 六、年度目标分解方法与示例47 七、年度目标责任书签订方式方法与示例.49 第四章年度计划的种类与示例54 一、年度计划的种类与特点54 二、系统负责人年度计划拟订方法与示例.55 三、年度培训计划拟订方法与示例.57 四、人才梯队培养计划拟订方法与示例60 五、供应商开发计划拟订方法与示例62 六、市场拓展计划拟订方法与示例.65 七、年度研发计划拟订方法与示例.67 八、校企合作计划拟订方法与示例.70 九、年度开店计划拟订方法与示例.72 十、年度融资计划拟订方法与示例.73 第五章月度计划的种类与示例77 一、月度计划的种类与特点77 二、系统负责人月度计划制订方法与示例.78 三、独立岗位月度计划制订方法与示例80 四、资金月度支付计划制订方法与示例81 五、培训月度计划制订方法与示例.83 六、对标月度计划制订方法与示例.84 七、安全月活动计划制订方法与示例85 八、质量月活动计划制订方法与示例88 九、监察月度计划制订方法与示例.90 十、销售月度计划制订方法与示例.91 第六章周计划的种类与示例94 一、周计划的种类与特点94 二、人事行政主管周计划制订方法与示例.95 三、安全科长周计划制订方法与示例96 四、车间主任周计划制订方法与示例97 五、物业经理周计划制订方法与示例98 六、外协经理周计划制订方法与示例100 七、采购经理周计划制订方法与示例101 八、制度文化经理周计划制订方法与示例.103 九、产品经理周计划制订方法与示例104 十、国贸经理周计划制订方法与示例106 第七章专项计划的种类与示例.108 一、专项计划的种类与特点108 二、工程项目计划制订方法与示例.109 三、管理项目计划制订方法与示例112 四、产品参展计划制订方法与示例114 五、出国考察计划制订方法与示例117 六、海外物流仓建仓计划制订方法与示例.119 七、船运计划制订方法与示例.121 八、产品开发计划制订方法与示例123 九、专项审计计划制订方法与示例124 十、来宾考察接待计划制订方法与示例.126 第八章计划执行管理方法与示例.128 一、计划执行为主、检查为辅.128 二、完成计划的方式方法130 三、检查计划执行的方式方法.133 四、申请资源的方式方法135 五、给予支援的方式方法与示例.136 六、计划调整流程与示例139 七、计划调整跟踪.142 八、直到计划目标达成.143 九、建立全新的目标观.145 第九章计划执行结果奖惩方法与示例147 一、按计划执行按结果奖惩147 二、把计划奖惩纳入绩效管理体系148 三、计划事项终结即时奖惩148 四、周小结奖惩兑现方法与示例.149 五、月度奖惩兑现方法与示例.149 六、年度奖惩兑现方法与示例.150 七、项目奖惩兑现方法与示例.150 八、业绩提成兑现方法与示例.151 九、企业利润分成方法与示例.151 第十章计划总结改善方法与示例.152 一、分类提高效率，归纳提高能力二、日计划日小结方法与示例.153 三、周小结方式方法与示例155 四、月度小结方式方法与示例.156 五、阶段总结方法与示例159 六、半年总结方法与示例161 三、四季度工作计划.165 七、年度总结方法与示例166 八、绩效面谈方法与示例170 九、年度述职方法与参考格式.174 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》一章关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法
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