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团队管理4本套：7个方法+用好骨干员工+激活新生代员工+用人【编辑严选】S
《小团队管理的7个方法》团队氛围不和谐？总觉得自己的下属不好？下属总是不能“保质保量”“又快又好”地完成工作？很多都不了了之？下属工作不积极？老员工不学习、不上进？…… 管人的目的，是经过不同个体的手，完成集体想做的事。如何解决上述问题，激发员工的主观能动性是多数管理者面临的难题。本书的作者积累了十余年管理经验，其阐述的小团队管理的7个方法几乎涵盖了团队管理的各个方面，以实际场景和应对策略为背景，介绍了小团队管理者在实施管理的过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。《小团队管理的7个方法全图解落地版》分为10章，主要内容包括识人和用人的方法、工作安排的方法、有效沟通的方法、高效开会的方法、团队激励的方法、适时的方法、下属培养的方法、销售型团队管理的方法、研发型团队管理的方法和生产型团队管理的方法。采取全图解与对话的形式，通俗易懂，工具和方法丰富，贴近实战，尤其适合团队管理者、中层管理者、项目管理者、创业者、管理咨询师、各级人力资源管理从业人员、管理类相关专业在校生以及其他对带团队感兴趣的人员阅读、使用。《让用人回归简单》全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。《用好骨干员工：关键人才培养与激励》成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。《激活新生代员工》在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。目录《小团队管理的7个方法》第 1章知人善任本章背景 001 1.1 传达善意 002 1.1.1 笑一笑十年少 003 问题场景：如何构建和谐的团队氛围 003 实用工具：主动问候的方法、关怀下属的方法 004 应用解析 006 1.1.2 十万个为什么 007 问题场景：如何查找下属工作出现问题的原因 007 实用工具：连续问为什么 008 应用解析 009 1.1.3 进度条有多重要 010 问题场景：与下属谈话的技巧 010 实用工具：高反馈度语言 011 应用解析 012 1.2 认识下属 013 1.2.1 没事多聊聊人生 014 问题场景：如何充分了解下属 014 实用工具：与下属谈话的方法 015 应用解析 016 1.2.2 哪里好，哪里不好 017 问题场景：如何正确评价下属 017 实用工具：维度观、工作评价维度、岗位胜任力维度 018 应用解析 020 1.2.3 他没你想的那么差 021 问题场景：如何发现和运用下属的优点 021 实用工具：发现下属优点的3步法 022 应用解析 023 1.3 人尽其才 024 1.3.1 诗和远方，想要哪个 025 问题场景：如何发现下属的核心诉求 025 实用工具：马斯洛需求层次理论 026 应用解析 027 1.3.2 跟着《西游记》学用人 028 问题场景：如何区分人才特质 028 实用工具：人才性格的5种类型 029 应用解析 030 1.3.3 抓少数优于抓多数 031 问题场景：如何用有限的精力抓住核心人才 031 实用工具：80/20 法则 032 应用解析 033 1 . 4 团队优化 0 3 4 1.4.1 赛马，而不相马 035 问题场景：如何在面试时看准人 035 实用工具：冰山模型、STAR 模型 036 应用解析 037 1.4.2 人多不一定力量大 038 问题场景：如何强化组织能力，让1+1 ＞2 038 实用工具：组织能力三角框架、强化组织能力的方法 039 应用解析 040 1.4.3 唐僧为什么能做领导 041 问题场景：管理者如何做好角色转换，抓住工作重点 041 实用工具：团队管理者需要重点关注的四大领域 042 应用解析 043 第 2 章工作安排本章背景 044 2 . 1 目标和计划 0 4 5 2.1.1 比方说，先赚它一个亿 046 问题场景：如何有效地设定目标 046 实用工具：SMART、VBA 原则 047 应用解析 049 2.1.2 不相信吗，我是认真的 051 问题场景：如何将目标分解成任务和行动 051 实用工具：GTA 目标分解法 052 应用解析 053 2.1.3 当初的愿望实现了吗 054 问题场景：如何评估目标、计划、行动、任务的完成情况 054 实用工具：GTVR 工作评估法 055 应用解析 056 2 . 2 布置工作 0 5 7 2.2.1 一遍听不明白，那我说六遍 058 问题场景：如何有效地布置工作 058 实用工具：布置工作的6 个步骤 059 应用解析 060 2.2.2 确认过眼神，不知道你想要啥 061 问题场景：如何调整布置工作的态度，让下属易接受 061 实用工具：布置工作的正确态度 062 应用解析 063 2.2.3 上月球还是拿业绩，选一个吧 064 问题场景：如何布置棘手的工作 064 实用工具：给下属做选择题 065 应用解析 066 2 . 3 工作汇报 0 6 7 2.3.1 我和时间有个约定 068 问题场景：如何与下属约定工作汇报的时间 068 实用工具：阶段性工作汇报 069 应用解析 070 2.3.2 先称赞是个好习惯 071 问题场景：如何听取与回应下属的工作汇报 071 实用工具：听取下属汇报的6 个步骤 072 应用解析 073 2.3.3 生下来会跑的是哪吒 074 问题场景：如何对待不会汇报工作的下属 074 实用工具：下属做工作汇报和计划的步骤、引导下属汇报工作的话术 075 应用解析 076 第3 章有效沟通本章背景 077 3 . 1 有效聆听 0 7 8 3.1.1 紧睁眼，慢张嘴 079 问题场景：如何通过聆听寻找关键信息 079 实用工具：聆听的方法 080 应用解析 081 3.1.2 然后，还有然后 082 问题场景：如何应对表达能力差的下属 082 实用工具：引导、反馈的技巧 083 应用解析 084 3.1.3 心比耳朵会听 085 问题场景：如何防止聆听时出现主观价值判断 085 实用工具：传达共情、用心聆听 086 应用解析 087 3 . 2 信息互通 0 8 8 3.2.1 聊天的方式可以有一万种 089 问题场景：如何与下属沟通 089 实用工具：走动式管理、非正式沟通 090 应用解析 091 3.2.2 打开窗子，让阳光照进来 092 问题场景：如何使信息充分交流互通 092 实用工具：沟通视窗、沟通网络 093 应用解析 094 3.2.3 “哦”“嗯”“呵呵”得看场合 095 问题场景：如何正确对下属表达认可与不认可 095 实用工具：正确表达认可和表达不认可的场景话术 096 应用解析 097 3 . 3 安抚情绪 0 9 8 3.3.1 明天的泪 099 问题场景：如何有效地向下属道歉 099 实用工具：有效道歉的五环花 100 应用解析 101 3.3.2 谁没个心情差的时候 102 问题场景：如何让下属充分表达抱怨和不满 102 实用工具：对待下属抱怨的4 个步骤 103 应用解析 104 3.3.3 硬碰硬是要出问题的 105 问题场景：如何应对下属不接受工作变化的情况 105 实用工具：平稳实施工作变化的5 个步骤、6 方沟通 106 应用解析 107 第4 章高效开会本章背景 108 4 . 1 明确目的 1 0 9 4.1.1 啥？又要开会啊？别闹了 110 问题场景：如何评估开会的必要性 110 实用工具：适合召开会议的4 种情况、选择参会人员的5 点原则 111 应用解析 112 4.1.2 人不来开不了会？开玩笑 113 问题场景：如何解决人不到场无法开会的情况 113 实用工具：召开远程会议的操作方法和注意事项 114 应用解析 115 4.1.3 到底想要什么？提前说清楚 116 问题场景：如何做好会议开始前的准备工作 116 实用工具：会议召开前的流程、选择会议主持人的方法 117 应用解析 118 4 . 2 划分类别 1 1 9 4.2.1 自上而下：说清楚重点 120 问题场景：如何开好自上而下的会议 120 实用工具：自上而下会议的维度和注意事项 121 应用解析 122 4.2.2 自下而上：把握住方向 123 问题场景：如何开好自下而上的会议 123 实用工具：自下而上会议的维度和周期 124 应用解析 125 4.2.3 全员参与：得出结果 126 问题场景：如何开好全员参与的会议 126 实用工具：全员参与会议的维度和注意事项 127 应用解析 128 4 . 3 输入输出 1 2 9 4.3.1 有意义吗 130 问题场景：如何管控好开会的时间进程 130 实用工具：会议流程与时间参考 131 应用解析 132 4.3.2 会开完之后，有结果吗 133 问题场景：如何防止会后不了了之 133 实用工具：会议输出的重点内容、会议纪要样表 134 应用解析 135 4.3.3 开那么多会，有价值吗 136 问题场景：如何评估会议质量 136 实用工具：会议质量评估的4 个层面、会议价值评估样表 137 应用解析 138 第5 章团队激励本章背景 139 5 . 1 激励 1 4 0 5.1.1 涨工资不是有效的激励 141 问题场景：如何区分激励因素和保健因素 141 实用工具：激励保健理论 142 应用解析 143 5.1.2 每个人心里都有杆秤 144 问题场景：如何激发下属的动机 144 实用工具：效价期望理论 145 应用解析 146 5.1.3 通过不公平实现公平 147 问题场景：如何为下属创造公平的氛围 147 实用工具：社会比较理论（公平理论） 148 应用解析 149 5 . 2 表扬 1 5 0 5.2.1 动几下嘴皮子，又不花钱 151 问题场景：如何正确地表扬下属 151 实用工具：一分钟表扬法、表扬形成的行为增强回路 152 应用解析 153 5.2.2 我很欣赏你的这股拼劲儿 154 问题场景：如何表扬下属的某种品质 154 实用工具：贴标签式表扬法 155 应用解析 156 5.2.3 听说，你有这方面的品质 157 问题场景：如何通过表扬优化团队氛围 157 实用工具：三角式表扬法 158 应用解析 159 5 . 3 批评 1 6 0 5.3.1 你这个行为我认为有待改进 161 问题场景：如何正确地批评下属 161 实用工具：一分钟批评、批评形成的行为衰减回路 162 应用解析 163 5.3.2 多踩油门，少踩刹车 164 问题场景：如何让批评容易被接受 164 实用工具：容易被接受的批评 165 应用解析 166 5 . 4 奖罚 1 6 7 5.4.1 对不起，这是你该做的 168 问题场景：如何正确地实施奖罚 168 实用工具：奖罚的应用原则 169 应用解析 170 5.4.2 用法治代替人治 171 问题场景：如何建立奖罚机制 171 实用工具：奖罚机制 172 应用解析 173 第6 章适时授-权本章背景 174 6 . 1 授-权前的准备 1 7 5 6.1.1 有多少爱可以重来 176 问题场景：如何评判什么样的工作可以被授-权 176 实用工具：授-权前的工作评估表、适合被授-权的下属类型 177 应用解析 178 6.1.2 留二分之一的信任 179 问题场景：如何循序渐进地实施授-权 179 实用工具：授-权程度分级、工作授-权程度样表 180 应用解析 181 6.1.3 把丑话说在前面 182 问题场景：如何在授-权前与下属充分交流 182 实用工具：工作授-权前面谈的3 个步骤 183 应用解析 184 6 . 2 授-权工作的控制 1 8 5 6.2.1 越检查，越信任 186 问题场景：如何对授-权后的工作实施检查 186 实用工具：授-权工作的检查 187 应用解析 188 6.2.2 怎么样，拆开看 189 问题场景：如何评价授-权工作的运行质量 189 实用工具：授-权工作结果质量评价、授-权工作目标进度分析表 190 应用解析 191 6.2.3 改进比评判重要 192 问题场景：如何对授-权的工作进行分析和改进 192 实用工具：工作质量差异分析工具表 193 应用解析 194 6 . 3 授-权后的评估 1 9 5 6.3.1 金无足赤，人无完人 196 问题场景：如何正确对授-权工作结果做评价 196 实用工具：授-权结果的客观评价和主观评价、常见的授-权失败的4 种类型 197 应用解析 198 6.3.2 总找员工的麻烦是没用的 199 问题场景：如何查找授-权工作失败的原因 199 实用工具：吉尔伯特行为工程模型 200 应用解析 201 6.3.3 知错能改，善莫大焉 203 问题场景：如何对授-权工作进行改进 203 实用工具：改进工作的5 步台阶、授-权工作结果评估反馈表 204 应用解析 205 第7 章培养下属本章背景 206 7 . 1 新员工培养 2 0 7 7.1.1 高手常来自傻瓜式培养法 208 问题场景：如何简单、快速又不漏项地培养新员工 208 实用工具：清单式培养法 209 应用解析 210 7.1.2 听不懂？那讲个故事吧 211 问题场景：如何让新员工快速掌握团队理念和文化 211 实用工具：讲故事的方法 212 应用解析 213 7.1.3 新手到高手是如何演化的 214 问题场景：如何有效培养新员工的工作技能 214 实用工具：师徒制、师傅向徒弟传授技能的6 个步骤 215 应用解析 216 7 . 2 老员工培养 2 1 7 7.2.1 你是我们团队的希望 218 问题场景：如何应对老员工不学习、不上进的情况 218 实用工具：引导老员工进步的3 个步骤、激发老员工学习动力的4 种方法 219 应用解析 220 7.2.2 升职加薪不是万-能的 221 问题场景：如何帮老员工设计职业生涯规划 221 实用工具：职业生涯发展的4 个时期、职业发展的4 条路线 222 应用解析 223 7.2.3 你在哪，想去哪 224 问题场景：如何为老员工设计职业发展通道 224 实用工具：职业发展通道 225 应用解析 226 7 . 3 接班人培养 2 2 8 7.3.1 我的未来不是梦 229 问题场景：如何发现高潜力人才 229 实用工具：高潜力人才的3 个普遍特质、不同类型人才的培养课表 230 应用解析 231 7.3.2 怎么选，有方法 232 问题场景：如何帮助人才选择职业发展的方向 232 实用工具：职业价值观量表 233 应用解析 234 7.3.3 成长啊，天天见 235 问题场景：如何规划、测量、评价接班人的成长 235 实用工具：成长卡工具 236 应用解析 237 第8 章销售型团队的管理本章背景 238 8 . 1 稳定人心 2 3 9 8.1.1 你的烦恼我其实都懂 240 问题场景：如何处理谈话过程中员工的对抗性 240 实用工具：处理下属对抗情绪的方法 241 应用解析 242 8.1.2 冲突是怎么产生的 243 问题场景：如何应对和防止团队内部的冲突 243 实用工具：产生人际冲突的ABCD 原理 244 应用解析 245 8.1.3 为什么平白无故涨工资 246 问题场景：如何正确看待员工工资和业绩之间的关系 246 实用工具：人力成本与业绩的比率 247 应用解析 248 8 . 2 提升业绩 2 4 9 8.2.1 提成差距越大，激励性越强 250 问题场景：如何激发业务员提升业绩的积极性 250 实用工具：梯度提成比率法 251 应用解析 252 8.2.2 打不开新市场？有办法的 253 问题场景：如何激励业务员开发新市场、新客户，促使业务员销售新产品 253 实用工具：首单业务大力度提成法 254 应用解析 255 8.2.3 “比学赶超”可不只是句口号 256 问题场景：如何在团队内部营造“比学赶超”的氛围来激发业务员的积极性 256 实用工具：竞争提成法 257 应用解析 258 8 . 3 把握市场 2 5 9 8.3.1 机会总是喜欢玩捉迷藏 260 问题场景：如何找到市场的机会点，从而提高业绩 260 实用工具：价值结构图 261 应用解析 262 8.3.2 谁说这件事和你没关系 263 问题场景：如何让销售业务员时刻关注市场信息 263 实用工具：非业绩类工作绩效考核 264 应用解析 265 8.3.3 是骡子是马拉出来遛遛 266 问题场景：如何评价业务员 266 实用工具：强制排序法、强制分布法 267 应用解析 269 第9 章研发型团队的管理本章背景 271 9 . 1 项目管理 2 7 2 9.1.1 出了问题到底是谁的责任 273 问题场景：如何划分不同岗位的责、权、利 273 实用工具：责、权、利分配矩阵 274 应用解析 275 9.1.2 秋后算账为什么很不高明 276 问题场景：如何掌控项目进度，做项目的阶段性评估 276 实用工具：甘特图 277 应用解析 278 9.1.3 鱼与熊掌你到底想要哪个 279 问题场景：如何正确评价项目，为项目设置核心目标 279 实用工具：项目评价的4 个维度 280 应用解析 281 9 . 2 创新和创意 2 8 2 9.2.1 那么多想法等待发掘 283 问题场景：如何激发创新和创意 283 实用工具：头脑风暴法 284 应用解析 285 9.2.2 戴上帽子，说出想法 286 问题场景：如何正确运用头脑风暴法或其他思维工具养成好的思维习惯 286 实用工具：六顶思考帽 287 应用解析 288 9.2.3 假如现在已经是未来 289 问题场景：如何引导团队成员积极思考 289 实用工具：假设引导法 290 应用解析 291 9 . 3 工艺升级 2 9 2 9.3.1 原来鱼骨头还有这用处 293 问题场景：如何准确查找工艺问题 293 实用工具：鱼骨图法 294 应用解析 295 9.3.2 装上车轮，跑得快 296 问题场景：如何持续改进工艺，形成良性循环 296 实用工具：PDCA 管理循环、ECRSI分析法 297 应用解析 298 9.3.3 全局思维容易解决问题 299 问题场景：如何构建全局思维，全面地认识工艺问题 299 实用工具：5W1H 300 应用解析 301 第 1 0 章生产型团队的管理本章背景 302 1 0 . 1 风险防控 3 0 3 10.1.1 谁说风险不能被量化 304 问题场景：如何将风险量化 304 实用工具：风险量化方法 305 应用解析 306 10.1.2 不积跬步无以至千里 307 问题场景：如何评估每个作业步骤的风险系数 307 实用工具：作业步骤风险评估 308 应用解析 309 10.1.3 从喊口号到全员行动 310 问题场景：如何让全员重视风险，参与到风险管控中 310 实用工具：全员安全管理 311 应用解析 312 1 0 . 2 质量管控 3 1 3 10.2.1 从此不要说不知道怎么做事 314 问题场景：如何通过标准化作业保证产品质量 314 实用工具：标准作业程序 315 应用解析 316 10.2.2 拒生产现场脏乱差 317 问题场景：如何养成管理生产现场的意识和习惯 317 实用工具：5S 管理 318 应用解析 319 10.2.3 问题在于只管使用，不管保养 320 问题场景：如何让全员参与设备保全，保证生产设备的稳定 320 实用工具：全员设备保全 321 应用解析 322 1 0 . 3 降低成本 3 2 3 10.3.1 当每个人都与此有关 324 问题场景：如何让成本控制与每个员工有关 324 实用工具：全员成本控制 325 应用解析 326 10.3.2 你的意见对我重要 327 问题场景：如何让全员参与到生产改进工作中 327 实用工具：员工合理化建议 328 应用解析 329 10.3.3 每个动作都意味着成本 330 问题场景：如何通过优化每个作业动作降低生产成本 330 实用工具：作业动作分析法 331 应用解析 332 《让用人回归简单》自序人才管理的八大趋势［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”... 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》一章关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法《激活新生代员工》导言 2 目录 3 第一章职场故事：一次高管空降的挑战 6 第一节空降遇“雷”——无信任，不管理 6 第二节不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆 9 第三节辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12 第四节情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作 16 第五节赋能前行——生命不息，赋能不止 18 第二章走近新生代：BREAK赋能法 21 第一节新生代的特征分析 21 第二节深入了解新生代 23 一、走进100家企业，访谈3000名新生代的第一手资料 23 二、走进100家企业，访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25 第三节新生代五大特点的形成原因 26 第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30 第三章 BREAK赋能法之建立信任：Believe 36 第一节情景案例：一次实名举报 36 第二节准父母式管理 39 第三节显示能力 43 第四节人格魅力 46 第五节信任账户与信任交换 50 一、信任账户 50 二、信任交换 52 第六节管理者增加信任的十三种行为上 53 一、直率交流&表达尊重 54 二、公开透明&弥补错误 55 三、归功于人&取得成果 56 四、追求进步 56 五、面对现实 58 六、明确期望 59 第七节管理者增加信任的十三种行为下 60 一、负起责任 60 二、先听后说 62 三、信守承诺 63 四、传递信任 64 第八节如何开好“标签达人破冰+信任会” 65 第四章 BREAK赋能法之树立规则：Rule 68 第一节情景案例： “小毛”怎么办 68 第二节规则及规则的建立 70 一、礼仪规则及规则建立 70 二、工作规则及规则建立 71 第三节管理脚本的认知 77 第四节规则建立小技巧：“吐槽小会”&“奇葩说” 79 第五章 BREAK赋能法之享受工作：Enjoy 84 第一节情景案例：艰难的对话 84 第二节员工有“归属感”，领导要懂得“仪式” 85 第三节员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 上 87 一、“激励”是什么？ 87 二、改变员工的态度：说好属于自己的故事 92 第四节员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 下 95 一、掌握新生代员工的需求点 95 二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98 三、亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100 四、管理者激励措施实施的三个层面 102 第五节让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权” 104 第六章 BREAK赋能法之缓解情绪：Allay 111 第一节：情景案例：失控的情绪 111 第二节激发组织积极情绪的四步法上 114 一、第一步：赋予积极的人生态度 114 二、第二步：绘制成功地图 115 第三节激发组织积极情绪的四步法下 116 一、第三步：寻找成功加速点 116 二、第四步：缓解消极情绪 118 第七章 BREAK赋能法之坚持赋能：Keep 123 第一节情景案例：积极的“小刘” 123 第二节赋能方式 124 第三节角色赋能 127 第四节赋能思维 129 第五节赋能习惯 134 第六节赋能知识 137 第七节赋能技能 140 第八节赋能价值观 142 后记 146
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企业组织与营销组织三本套装：组织的逻辑+重新想象组织+新营销组织力【编辑严选】S
《组织的逻辑》企业成长和创新的瓶颈是组织的进化，而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括： ①组织管理是一类永远都不会过时的问题； ②组织问题不等于组织结构问题； ③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制； ④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力； ⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态； ⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。《重新想象组织》如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？本书给你提供答案。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。《新营销组织力》营销组织能力的建设是企业经营管理的难点和重点，该书写作的立意在于适应新的、以数字化生存为方向的外部环境变化，营销组织建设的核心命题在于系统化协同组织能力建设。《新营销组织力》在承接经典理论对营销组织建设基本的、不变的原则外，本着更为强调组织化能力建设、赋能型团队建设的目的，分十二章进行阐述：第一章从新时代背景下，企业面临的内外部环境分析出发，阐述营销组织需要构建的具体组织化能力；第二章基于第一章的营销组织能力要求，依据时代特点，更新了营销组织的定位、功能，理论结合案例分析营销组织结构如何设计；第三章针对营销组织区分总部和区域市场的特点，从统一性和灵活性的角度，结合案例分析营销组织总部、区域中心、基层（含经销商）三个层级的职能和组织设计方法；第四章强调的是组织结构设计之后，营销组织基础的四大体系：目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系的有效建设；该书的特点在于第五章到第八章，专门增加了营销协同的内容，包括营销前后台，以及营销和研发、制造、财务等内部价值链的协同，以体现营销组织化能力建设的整体性，并提出解决思路及案例分析；第九章针对驻外营销机构是营销组织管理的难点问题，阐述在灵活的“小前台”的打造过程中，如何利用互联网数字技术进行有效的支持和管理；第十章是该书的另一大特点，在全书以及本章着重阐明依靠领导力的打造，赋能建设团队的内容，强调了新营销时代激活团队主要依靠领导力，而不仅仅是管理提升的问题；最后两章结合传统企业变革的迫切性、互联网企业营销组织发展的特点分析，通过案例，对传统企业及互联网企业营销组织的变革提出了建设性意见，并对营销组织未来的发展进行了畅想。目录《组织的逻辑》前言我为什么要写这本书上篇理论篇第一章认识组织，组织起来 002 引言组织学的邀请 002 一、组织的由来与组织三要素 004 组织的概念 004 组织的由来 006 组织三要素 013 1. 警惕时髦的观点 013 2. 回归朴素的道理 015 二、共同的目标与贡献的意愿 019 共同的目标 019 1. 目标的共同化 020 2. 总目标与分目标的一致性 022 3. 对目标的动态调整 026 贡献的意愿 029 1.把人用好 029 2. 把人留住 032 三、组织成长与领导力的发展 033 企业成长阶段论 033 组织的复杂化 036 领导力的发展 040 1. 团队管理阶段的领导力 041 2. 组织建设阶段的领导力 041 3. 文化管理阶段的领导力 043 第二章组织流程与运营效率 045 引言不能离开效率谈组织 045 一、点效率—分工效率 047 科学管理的起点 048 胖东来的岗位管理 052 二、线效率—合工效率 057 福特制与华为IPD 058 流程管理的四项原则 060 1. 流程管理遵循统一领导原则 060 2. 流程分解遵循自我管理原则 061 3. 将例外事件转为例常管理 061 4. 在空白地带补强管理功能 063 三、面效率—部门间效率 064 基于竞争需求明确组织重心 065 基于整体协同构建流程闭环 068 1. 生产与销售之间的协同 069 2. 营销与销售之间的协同 071 3. 营销与研发之间的协同 075 4. 跨部门机制与整体协同 078 基于责任分担匹配利益分享 083 1. 明确利益分享的原则 083 2. 落实利益分享的方法 085 四、体效率—企业间效率 087 哪些环节可以合作 088 哪些环节应该保留 090 哪类企业更具前途 091 第三章组织层级与结构效率 095 引言结构效率大于运营效率 095 一、对组织设计基本类型的划分 097 二、以任务为中心的组织设计 099 与直线层级相关的问题 102 1. 权力与权威 102 2. 权威与组织 104 3. 信息的不对称 106 4. 管控与赋能 108 与职能部门相关的问题 110 1. 部门任务 Vs. 公司目标 112 2. 专业能力 Vs. 高管责任 114 3. 职能工作对管理权威的消耗 115 三、以结果为中心的组织设计 116 斯隆的历史性贡献 119 区域事业部制 123 1. 纵向结构设计 126 2. 横向责任划分 129 产品事业部制 133 ...... 《重新想象组织》导读 2 目录 3 第一篇洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇研讨篇 87 一、未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单敏：新组织范式中的核心要素 94 孙波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一如何跨越过去，展望未来 118 讨论二从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186 《新营销组织力》导读第一章新营销组织力第一节回归本源的营销创新第二节新营销组织的六大核心能力第三节营销组织管理的新导向第二章新营销组织设计第一节新营销组织管理的特点、设计理念和原则第二节营销组织设计的内容和六大步骤第三节创业型企业营销组织设计要点和案例第四节不同类型营销组织设计要点和案例第三章营销组织三级平台的职能和结构设计第一节三级平台建设的意义和主要内容第二节总部到区域市场的“龙头”职能第三节总部到区域销售部的“龙身”职能第四节总部到区域的支持性“龙尾”职能第五节厂商价值一体化模式第六节三级平台有效协同的要点第七节三级平台的结构设计和案例第四章营销运营体系与管理能力再造第一节不确定条件下的营销战略制定第二节营销目标计划制定与管理第三节 “皇粮、杂粮分吃”的资源配置和预算管理第四节业务活动管理、营销专业职能发育第五节新时代的绩效管理和薪酬激励第六节如何提升营销干部的管理能力第七节营销组织管理技术升级第五章如何做好营销的产销协同第一节新形势下的产销协同管理第二节确立共识的产销协同模式第三节明确产销协同策略，建立管理规范第四节销售预测与订单计划的调整第六章如何做好营销和研发的协同第一节研销协同的问题和原因分析第二节研销协同问题的解决第三节四种典型的研销协同模式及案例第四节研发和营销人员的协同提升第七章如何做好营销的前后台协同第一节营销前后台协同的冲突及原因分析第二节营销前后台协同的思路与机制第三节营销前后台协同的案例剖析第八章如何做好营销的财务协同第一节营销-财务协同的问题与原因分析第二节营销-财务协同的思路与机制第三节营销-财务协同的策略与方法第九章如何管好驻外营销机构第一节驻外营销机构的问题第二节驻外营销机构的分类第三节具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点第四节各类驻外营销机构的管理方式和要点第十章如何打造能征善战的营销队伍第一节新形势下营销队伍建设的方向第二节打造生态化的营销组织与队伍模式第三节构建新时代的营销人力资源体系第十一章营销组织的升级和变革第一节营销组织变革的必要性第二节营销组织变革的方向和变革特点第三节营销组织变革难点、模式及步骤第四节传统企业营销组织变革实践案例第五节互联网企业的营销组织变革第十二章营销组织管理的未来第一节未来营销的使命第二节未来营销组织管理体系的变化
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