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热门：快消品零售营销老板

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商业模式设计与完善【编辑严选】S
"“互联网+”时代，企业面临的挑战越来越多。企业的成功与管理者的教育背景、智慧及勤奋努力并无必然联系，商业成功的关键是商业模式。什么是商业模式？商业模式包含哪些部分？如何打造有效的商业模式？本书为你一一解答。本书在从总体上介绍了商业模式的概念之后，详细地论述了商业模式的三个方面及八个组成部分，以及如何打造新的并完善已有的商业模式。作者用生动幽默的语言、真实知名的案例，告诉你如何利用商业模式在市场竞争中取胜。本书是一部系统、全面、实用性强的商业模式设计与完善指南，书中的案例涵盖Coach、麦当劳、可口可乐、星巴克、通用汽车、塔吉特百货、西南航空、本田汽车、Facebook等各个行业的一流企业。本书适合企业主和企业管理者、创新团队以及想了解和学习商业模式相关知识与技能的初学者阅读。" "目录第1部分商业模式概述第1章什么是商业模式// 3 商业模式的历史// 4 商业模式是个热门话题// 4 什么人需要商业模式// 5 商业模式的价值// 5 商业模式的未来// 7 第2章定义商业模式// 11 成功商业模式的组成要素// 12 比较商业模式与商业计划// 18 第3章不同形式的商业模式// 28 所有商业模式的通用部分// 28 形式最简单的商业模式// 30 商业模式的例子// 31 第4章能否取得成功，取决于你有怎样的商业模式// 35 缺乏优秀商业模式时试图取得成功的结果// 35 只要拥有扎实的商业模式，努力工作等同于取得成功// 38 不断地进行尝试// 41 商业模式设计与完善//45 第2部分创造一个能够取得成功的商业模式第5章使用工具设计自己的商业模式// 47 考察传统商业模式的设计方法// 48 用传统方法发现问题// 50 利用结构化流程设计商业模式// 53 第6章寻找@具吸引力的市场，打造最有力的产品// 59 估算目标市场// 60 确定行业吸引力// 61 寻找利基市场// 65 考察客户吸引力// 71 在行业价值链上寻找自己的位置// 73 第7章用独特的价值主张完善自己的产品// 77 打造一个独特的价值主张// 77 对比独特的销售主张和独特的价值主张// 80 @大化产品的潜力// 84 构建市场供求关系// 86 创造一个强有力的品牌// 90 第8章利用商业模式赚钱// 93 打造可盈利的收入模式// 93 评估竞争// 102 获得足够的总利润// 104 创造有意义的成本优势// 108 创造有价值的经常性收入流// 115 避免隐患// 118 第9 章通过销售实现货币化// 123 完成交易// 124 营销比销售更重要// 126 创造一个行之有效、可重复利用的销售流程// 127 第10 章让自己的商业模式具有持久性// 129 创造有意义的竞争优势// 130 保持自己的竞争优势// 138 通过“波特五力模型”估算竞争优势// 141 第11 章保持自己的商业模式：创新与避免隐患// 144 通过创新保持商业模式优势// 145 避免隐患// 150 第12 章变现// 152 考虑下一个所有者：最佳商业模式具有转让性// 153 卖掉自己的企业并非唯一退出策略// 158 提高自己平稳退出的能力// 161 第13 章分析自己的商业模式// 166 对比实践中的商业模式与理论中的商业模式// 166 利用商业模式框架// 167 为自己的商业模式打分// 175 第3部分应对改变第14章商业模式的弱化// 183 商业模式出现弱化并不丢人// 183 主动出击，由此得到回报// 189 第15章寻找商业模式正在弱化的标志// 191 利润减少// 191 持续获得较低的利润// 198 平庸的销售业绩// 201 对企业的表现产生不满// 201 第16章发现并及时解决隐藏的问题// 204 完善你的商业模式，让其他问题消失// 204 检查一些经过伪装的问题// 205 无视商业模式的问题只会让你越伤越重// 209 不做改变带来的后果// 209 第4 部分商业模式创新第17 章明确从哪里开始创新进程// 217 对旧模式进行微调很难起到作用// 218 预测未来// 219 失败可以成为你的朋友// 223 第18 章开始创新进程// 229 对比边际创新与跳跃创新// 229 发掘疯狂与创新天才之间的相关性// 233 让创新进程保持在正轨// 235 第19 章使用破坏性创新// 239 破坏性创新通常都能发挥作用// 240 谨记现有模式的大部分要素都是有效的// 249 第20 章作为先进商业模式创新的众包模式// 252 众包的最早实践者// 254 十个你所不知道的众包// 256 你的商业模式可以从众包中受益// 257 众包的潜在缺点// 263 第21章利用虚拟销售流程// 265 懂得互联网如何改变了销售// 266 考虑销售虚拟化的好处// 270 考察虚拟销售流程的基础// 271 概览虚拟化销售流程// 274 第22章从保险机制中获益// 280 什么是保险// 280 了解保险盈利能力的核心问题// 281 拒绝为客户提供保险会让你付出代价// 283 创造性地收取保险费用// 285 练习：创造一份保险// 290 第23章 10个出色的商业模式// 295 “构建一次，大量销售”模式// 295 创造一个“必须拥有”的品牌// 298 让客户免费创造产品// 299 作为低成本供应商的真正竞争优势// 300 开发自然资源// 302 有法律保护的有价值的知识产权// 303 科技对现有模式的破坏// 304 为现有黄金准则再镀一层金// 305 满足客户不断提高的自我意识// 307 终极利基参与者// 309 第5部分关于商业模式，你必须关注的40件事第24 章商业模式可能出现问题的10 个标志// 313 产生了卖掉企业的强烈欲望// 314 你的收入过低// 314 为了发展你需要不停借款// 316 为了解决销售问题，你认为自己需要聘请“销售明星”// 317 得不到银行的支持// 318 你的利润比竞争对手低// 318 你得忍受差劲的客户，而不能摆脱他们// 319 你觉得不能把工作交给任何一个人// 319 你最好的员工总是跳槽到更好的下家// 321 你的客户基础停滞不前或者出现萎缩// 322 第25 章 10 个商业模式创新来源// 323 商业书籍// 323 竞争对手// 325 顾问// 326 其他行业的优秀企业// 326 水晶球// 327 员工// 328 自己购买的产品或服务// 329 到其他国家或热门地区旅行// 329 幻想// 331 销售人员// 331 第26章风险投资人不愿从你口中听到的10件事// 333 我会在日后搞明白怎么用这个赚钱// 333 这个有点像Groupon，只是……// 335 借鉴其他模式// 336 我的商业计划需要……// 337 未来我能赚钱// 337 每个人都需要这个产品// 338 我会用销量弥补// 338 我们只需要获得1%的市场份额// 339 过去一年我都在做这笔大生意，随时都可以做成// 339 什么是商业模式// 340"
¥69.00
编辑严选

认识管理3本套：认识管理+让管理回归简单+让经营回归简单【编辑严选】S
《认识管理》：管理是什么？企业是什么？企业的宗旨、使命？谁是我们企业的消费者客户？如何思考企业的业务？如何使工作富有成效？利润率？预算？生产率？如何创新？ Z高管理层的结构、任务、特征？ …… 来源于实践的经典管理知识，从宏观到微观，帮你掌握“管理”的底层逻辑。一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得之，伴随终生。跟着德鲁克系统学习现代管理学，每章设置思考题，提示你更好理解管理的关键本质问题。《让管理回归简单》：全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。《让经营回归简单》：宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从“自身”、“战略”、“客户”、“产品”、“员工”、“成长”和“学习”等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。 “让自己简单”：老板如何重新点燃激情；老板很大的过失是什么；老板常犯的37个错误。 “让战略简单”：成为小河里的大鱼；不做di一，就做wei一；没有赚钱的行业，只有赚钱的企业。 “让客户简单”：客户并不是越多越好；挑剔的才是好客户；与客户结婚。 “让产品简单”：企业要用自己的产品；好产品让业绩提升50%；如何引爆产品。 “让员工简单”：帮助骨干向老板学习；对员工而言，发展空间比薪水更重要；员工想对老板说的一句话。 “让成长简单”：剩者为王；很好的顾问就在你身边；如何把企业做大。 “让学习简单”：带着问题学习；全身心学习；问答是很好的学习方式；找到适合自己的老师。目录《认识管理》推荐序一（邵明路）推荐序二（赵曙明）推荐序三（珍妮.达罗克）前言管理职业与管理承诺第1章导论：管理和管理者 1 部分工商企业的绩效第2章管理的维度 27 第3章西尔斯公司 39 第4章企业是什么 48 第5章企业的宗旨和使命 62 第6章目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 82 第7章战略、目标、优先事项、工作安排 92 第8章战略规划：企业家技能 113 第二部分服务机构的绩效第9章多机构社会 127 第10章服务机构绩效不佳的原因 134 第11章若干例外及经验教训 145 第12章服务机构的绩效管理 155 第三部分有成效的工作和有成就的员工第13章新现实 167 第14章工作、做工与员工 179 第15章使工作富有成效：工作和过程 196 第16章使工作富有成效：核查与工具 217 第17章做工与员工：理论和实践 232 第18章从人事管理到对人的领导 246 第四部分社会影响和社会责任第19章社会影响和社会问题 275 第20章社会责任的限度 292 第21章企业与政府 300 第22章责任伦理 313 第五部分管理工作和管理岗位第23章为什么需要管理者 325 第24章管理岗位的设计与内容 332 第25章管理发展与管理者开发 347 第26章目标管理与自我控制 357 第27章中层管理到知识组织 371 第28章绩效精神 383 第六部分管理技能第29章有效决策 397 第30章管理沟通 413 第31章核查、控制与管理 424 第32章管理者与预算 436 第33章管理者与管理科学 450 第七部分管理组织第34章结构与战略 465 第35章以任务和工作为中心的设计 491 第36章以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 506 第37章创新型组织 527 第38章高管理层与董事会 548 第39章管理组织的结论 571 结论未来的管理者 575 参考文献 579 术语表《让管理回归简单》自序前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言后记向登山者学管理智慧《让经营回归简单》推荐序（牛文文）自序前言为什么我的企业越来越难做？［第1篇］让自己简单 1老板决定成败 2做老板的不易之处 3老板如何重新点燃自己的激情 4一个老板的遗嘱 5老板的过失是什么 6老板常犯的37个错误 7老板的错误 8什么样的人才能赚大钱 9买“自己”这支股票赚钱 10中国企业家为什么“短命” 11你想对员工说的一句话是什么［第2篇］让战略简单 12不做潜力低于1个亿的生意 13容易做的就是 14不能做，就做 15做小河里的大鱼 16如何在一个弱势行业中增长 17做好企业的8个关键点 18比利润更重要的是什么 19真正的好企业：隐藏的冠军 20“隐藏冠军”的成功密码 21什么行业赚钱 22赚钱的学问 23专注与拓展——向携程学习 24坚守与转型——向百度学习［第3篇］让客户简单 25客户并不是越多越好 26裁减“坏客户”，关注“好客户” 27挑剔的才是好客户 28老客户万岁 29如何让客户找你 30口碑营销 31与客户“结婚” ［第4篇］让产品简单 32难做的是简单 33好产品让业绩提升50% 34“无敌价格”模式 35企业不用自己的产品很要命 36引爆产品的秘密 37分享的胸怀［第5篇］让员工简单 38员工的力量 39建好和管好销售队伍使业绩提升50% 40帮助骨干向老板学习 41对员工来说，发展空间比薪水更重要 42学会拒绝 43员工想对老板说的一句话是什么［第6篇］让成长简单 44要创新，但不要折腾 45成功的标准：剩者为王 46如何让企业变得不赚钱 47的顾问就在您身边 48企业的扩张路径 49如何把企业做大 50家族企业也可以做大 51守业也是创业 52成为百万富翁，一年还是七年［第7篇］让学习简单 53终生学习，别无选择 54学习秘诀一：带着问题学习 55学习秘诀二：全...
¥279.00
编辑严选

战略罗盘（修订版）【编辑严选】S
"企业经营正面临着一个“新时代”:新的全球化竞争环境复杂多变，新的商业模式层出不穷，新的大数据和AI（人工智能）技术正在颠覆着很多传统行业…… 很多企业要么处于产业转型期，要么处于战略转折点，陷入增长困局和战略迷惘之中。而有些企业洞察趋势，把握态势，通过新一轮的战略创新，后来者居上。新时代是新机遇，要有新使命、新作为！新时代下，如何实现战略*，让企业持续拥有精彩的未来？这正是《战略罗盘》要回答的问题。战略罗盘通过四大视角，让企业找到新时代下战略制胜的新逻辑。 ·规划视角：有战略还是没战略？整个组织对于“去哪里”和“如何去”是否清晰，是否达成共识?力出一孔，清晰的战略才能塑造出伟大的组织。 ·定位视角：好战略还是坏战略?好战略让企业做到“先胜”和“易胜”，坏战略让企业“难胜”，甚至是“完败”。 ·能力视角：实战略还是虚战略?战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织能力，“好战略”通过好的执行，才能转化为“好业绩”。 ·学习视角：快战略还是慢战略？在新技术、新产业、新模式、新业态的新时代，要破除思维定势和路径依赖，以思想敏锐和行动敏捷去对抗战略惰性和组织惰性。很多企业运用《战略罗盘》方法论，完成了产业升级和战略转型，创新了商业模式，成功穿越了战略转折点，突破了增长困局，实现了价值型增长，部分企业还成长为全球产业的领导者。本书作者王成是知名战略专家，具有数十年战略咨询经验和创业经验，他为诸多大中型企业提供战略规划和战略研讨服务，他所创立的战略罗盘方法论不仅具有理论高度，更具有实践意义。" "目录推荐序九字国策定江山站在高远处战略是企业家的灵魂有能力定义未来，才能超越竞争战略是生死大计前言郑观应100年前的洞察：中国凭什么追赶美国？导言穿越未来的战略罗盘有战略：用一句话说清企业战略好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？实战略：你的战略“虚”不“虚”？快战略：你的战略是“快战略”还是“慢战略”？本书框架：战略罗盘的四大视角马化腾和宁高宁的战略罗盘第一模块规划视角:将战略意图转化为战略地图第1章由外及内的战略思维走出死亡之谷：腾讯的战略转折点有效的战略产生于严谨的思维中 “由外及内”还是“由内及外”？战略“第一性原理”是什么？智能互联网时代：生态圈中的顾客节点第2章明确你的战略意图从“柱形思维”升级到“饼形思维” 从终局看布局，以未来推导现在唤起水手们对辽阔大海的渴望战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼当下的“绩效差距”，未来的“机会差距” 第3章绘制富有逻辑的战略地图何为“没战略”？一定要让员工相信战略员工不相信战略的背后是没有战略逻辑用战略地图讲好战略故事腾讯“五年战略规划”的战略思维和逻辑第二模块定位视角：竞争格局、竞争战略和竞争优势第4章与众不同的战略定位 “有战略”不等于“好战略” “做得不同”还是“做得更好”？模仿是战略的大敌：联想战略大漂移战略定位：在哪竞争？战略定位：如何取胜？最好的定位是首位挑战者和领先者之间的对抗秘诀第5章洞察产业生态的当下结构和未来演进在什么赛道上赛跑/063 塑造战略的五大力量/065 以产业思维进行战略取舍/068 坏行业中的好战略，好行业中的坏战略/070 好战略的标准：外部一致性/072 行业护城河：高增长行业里有很多战略悲剧/075 加固行业护城河：沿着产业演进曲线上行/077 认知升级：从产业思维到生态思维/080 降维打击的“新物种”/082 第6章新竞争优势：从战略控制点到生态优势通过运营一致性构造竞争优势/085 盲目对标是对战略的@大伤害/087 逆转：以弱胜强的内在逻辑/090 平台战略：将价值链变成价值网/092 生态优势：从战略控制点迈向生态圈/094 实现指数型增长的“杠杆资产”/097 第三模块能力视角：打造落地战略的组织能力第7章跨越战略和实施间的鸿沟董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略”/103 让资源配置和战略保持高度一致/106 公司的战略重点不是经理人的经营重点/108 旧组织无法执行新战略/112 第8章发育企业的核心竞争力本田战略vs哈雷战略先胜后战：以核心竞争力驱动价值型增长/117 从业务组合到能力组合：富士和柯达为何命运不同？/120 区分资源、能力和核心竞争力/123 关于核心竞争力的三大测试/125 成为超级竞争者：力出一孔和阈值效应/128 第9章战略地图、能力地图和人才地图能力地图：基于开放能力的腾讯转型/131 绘制能力地图的三大要素/133 如何打造组织能力：谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务/136 从能力地图到人才地图/139 阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点/142 打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？/145 学习地图：“米百俵”精神/147 第四模块学习视角：通过认知升级快速迭代战略第10章战略的底层是认知革命索尼的慢战略：“醒得早、起得晚”/153 战略升级的底层是认知升级/156 大数据时代的心智模式扫描仪/158 企业家的意义在于打破行规/161 跨界创新和跨界打劫/163 第11章：成为快战略驱动的敏捷组织降低战略智商的三大惰性/167 快战略的典范：微信的极速进化/170 腾讯的“快战略”方法论/173 学会打“闪电战”/176 快战略背后的敏捷组织/179 第12章战略不仅需要规划，更需要进化从朱熹到王阳明：战略的“知行合一”/183 构建生物型组织：从自然进化到变革进化/186 战略实验：“活在当下”还是“放下当下”？/188 第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来？/191 结语：修炼你的战略领导力卓越领导力=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力/198 人人都需要修炼战略领导力/202 用战略罗盘思考人生战略/206 "
¥58.00
编辑严选

组织进化2本套装：体系打造持续健康的组织+重新想象组织【编辑严选】S
《13+1体系：打造持续健康的组织》本书为企业核心管理层提供最基础的企业管理知识，讲述构建健康组织的13+1个关键模块，这些模块分精神、商业、组织、执行力四个层面，精神层面：1使命2愿景3价值观，商业层面：4战略5三年规划6一年1-3件事，组织保障层面：7架构8KPI9计划10激励，执行力层面的11沟通12考核13人才盘点+1领导力。 13+1个关键模块，每个模块讲清楚 "What"、"Why"和"How"，帮助企业核心管理层统一语言，提升管理效率，促进企业持续健康发展。《重新想象组织》如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？本书给你提供答案。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。目录《13+1体系：打造持续健康的组织》致谢序章让我们开始吧 1 一、精神层面模块1 使命 34 模块2 愿景 52 模块3 价值观 67 二、商业层面模块4 战略 90 模块5 三年规划 105 模块6 一年1～3件事 118 三、组织保障层面模块7 架构 140 模块8 KPI 154 模块9 计划 171 模块10 激励 183 四、执行力层面模块11 沟通 210 模块12 考核 226 模块13 人才盘点 243 模块+1 领导力 266 结语开始做吧 284 附录 290 赞誉 293 《重新想象组织》导读 2 目录 3 第一篇洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇研讨篇 87 一、未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单敏：新组织范式中的核心要素 94 孙波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一如何跨越过去，展望未来 118
¥167.00
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企业迷思北大管理公开课华夏基石变革时代管理新思维三本套装【编辑严选】S
《企业迷思北大管理公开课》企业经营常常陷入两难或多难选择之中，做决定之前要反复掂量，衡量利弊，如何穿越这些迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家和管理者每天都必须面对的问题。作者立足40年企业实战经验，从战略、管理、创新、文化4个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又分解为5个命题，于是形成100个命题、100个故事、100个观点，这就是本书的梗概。全书内容浩博，逻辑缜密，以事说理，通俗可读，具有强烈的思辨性和趣味性，为企业从业者冲破困顿、创造性地开展工作提供了宝贵指南。通过大量鲜活的案例，深刻揭示了成功的奥秘：做企业从来没有唾手可得的捷径，只有宽阔的视野、辩证的思考和果敢的行动才是恒久的法则。《混沌与秩序Ⅱ：变革时代管理新思维》本书汇集华夏基石专家团队10年来研究成果，集中选择了其中的精华文章编篡成册。本册内容主要是对处于时代变革下的企业管理新机制、人力资源管理新思维，组织与人的新型关系，结合企业案例提出了新的认识论和优化建议。《混沌与秩序Ⅰ：变革时代企业领先之道》本书汇集华夏基石专家团队10年来研究成果，集中选择了其中的精华文章编篡成册。本册内容对新时代新环境下的企业面临变革应如何应对，作为企业家又应当如何坚守并与企业共同成长提出了深度思考；在互联网的大潮之中，人与企业组织要如何把握也有精彩讨论。目录《企业迷思北大管理公开课》序第一篇战略001 迷思一战略和管理战略是头脑，管理是腿脚002 战略和管理是两码事003 故事1 饿着肚子想战略003 观点1 管理再优秀也代替不了战略005 管理者不是领导者006 故事2 北新中兴的原因006 观点2 领导者是眺望远方的人007 战略赢是大赢，战略输是大输008 故事3 央企要生根大行业009 观点3 做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅010 董事会是战略性力量012 故事4 鱼从头烂012 观点4 董事会的责任在于创造价值014 做好董事长是一门艺术015 故事5 两个董事长一肩挑016 观点5 做积极的董事长018 迷思二目标和资源从有什么做什么到缺什么找什么020 战略是目标导向还是资源导向021 故事6 水泥！水泥！水泥！021 观点6 不怕没资源，就怕没目标023 用整合优化的方式做大做强024 故事7 草根央企变身巨无霸025 观点7 做企业要有资源整合的能力026 做企业要有三分天下的思想027 故事8 水泥版图与巴顿名言028 观点8 战略不是面面俱到029 失去机遇是Z大的失误030 故事9 汪庄会谈端出“三盘牛肉”031 观点9 战略实施要靠抓住机遇033 奇迹越不出规律的边缘034 故事10 跨界掌门怎么当034 观点10 成功者是按规律办事的人036 迷思三专业化和多元化把鸡蛋放在几个篮子里038 专业化是立身之本039 故事11 从西三旗走出的隐形冠军039 观点11 “小而美”的企业也是成功的041 产业扩张的同心圆模式042 故事12 打到家门口的战争043 观点12 以适度多元对冲风险044 业务选择要归核化045 故事13 从水泥大王到三足鼎立046 观点13 业务不在于多而在于精047 组建业务多元的“联合舰队”048 故事14 做个会赚钱的东家049 观点14 投资应注重业务组合力050 选新业务是最难的事052 故事15 四家世界500强的接力跑052 观点15 选新业务坚持“三个四”053 迷思四有机成长和联合重组内生式发展与外延式发展并重056 联合重组是市场竞争的高级方式057 故事16 “蛇吞象”：收购徐州海螺057 观点16 大企业是过剩产能的终结者058 联合重组是高水平的经营活动060 故事17 走进哈佛讲堂的水泥重组案例061 观点17 有机成长与联合重组不是对立的062 联合重组是获得效益的故事065 故事18 只收下蛋的母鸡065 观点18 重组的逻辑是赚钱067 联合重组不应被看成垄断068 故事19 东北锁窑风波069 观点19 以辩证思维正确看待垄断070 打好供给侧结构性改革的硬仗071 故事20 水泥行业的自救071 观点20 把去产能和去产量结合起来073 迷思五做大和做强企业的逻辑是成长的逻辑075 从做大做强到做强做优076 故事21 在国药的任职演讲076 观点21 企业要做大，但不能“贪大”077 时时提防大企业病079 故事22 乔迁日的“一盆冷水”079 观点22 企业衰落有迹可循080 实现企业高质量发展082 故事23 玉兰之约082 观点23 放下“望远镜”，拿起“放大镜”083 做企业要有格局和能力085 故事24 两材重组085 观点24 格局和能力决定企业未来087 大企业战略应是国家战略089 故事25 昨天·今天·明天089 观点25 中国的事业是企业091 第二篇管理093 迷思六科学管理和人本管理人与企业的价值统一094 ...... 《混沌与秩序Ⅱ：变革时代管理新思维》第#一篇转型与突破5 一、华为、温氏：“寒冬”中如何回归成功5 （一）价值观始终如一，战略上心无旁骛6 （二）以人力资本价值为核心，构建共创共享机制8 （三）持续投入研发，提高自主创新能力9 （四）高度信息化、互联网化的运营管理9 （五）企业界的高瞻远瞩和稳定的高管团队10 二、2017，中国企业战略转型新路径11 （一）增长纠结的时代：钱难赚，概念满天飞12 （二）战略转型的创新路径13 三、突破成长困境：领导、机制和管理的ping衡24 （一）成长困境：领导缺位，机制不灵，管理失效24 （二）突破之道：领导、机制、管理的三位一体27 （三）运用之妙：机制先于管理，团队先于组织，领导先于机制41 四、互联网时代，营销的“变与不变”48 （一）互联网空间改变了什么？48 （二）营销如何拥抱“互联网 ”热潮51 （三）未来四种营销模式将崛起52 第二篇变革中的企业组织56 一、重构战略、组织与人的新思维56 （一）重构战略和治理新思维57 （二）重构组织新思维61 （三）互联网是人的62 二、时代呼唤ping台化组织64 （一）为什么要推进ping台化组织变g64 （二）ping台化组织的三个基本内涵66 （三）企业组织变革过程中的难题68 （四）实现ping台化组织的基本路径69 三、互联网时代的组织与人力资源趋势73 （一）传统组织的发展逻辑73 （二）互联网对传统产业与组织的冲击79 （三）互联网时代的组织与人力资源变革82 四、不确定的外部环境不变的组织伦理84 五、激活组织，坚持做好三件事86 （一）让竞争流动成为企业动力源86 （二）干部的表率胜过管理87 （三）为了前线的胜利88 第三篇组织中的人90 一、迎接人力资本价值管理时代90 （一）人力资本与货币资本共创共享企业价值，资本与劳动相互雇佣91 （二）让每一个员工成为价值创造者，是人力资源管理的核心目标93 （三）建立分层分类、客观公正的价值评价体系94 （四）基于对人性的洞悉、对人的价值的尊重，构建人力资源机制95 （五）建立科学的价值测算体系，让每个人的价值创造变得可衡量96 （六）不断提升员工的价值体验，定制个性化人力资源服务和产品96 （七）人力资本价值管理时代更需要全面认可激励，并且及时进行兑现97 （八）构建互动与交互式人力资源价值网，不求人才所有，但求人才所用97 二、人是主角：组织将围绕人来创造价值98 （一）“人是目的”论重塑了人在组织中的定位99 （二）组织将围绕人来定义能力、创造价值100 （三）未来将通过价值观来整合人、组织人102 （四）管理新命题：如何提高组织的自适应性104 三、企业关键人才生命周期管理105 （一）关键人才界定与盘点106 （二）关键人才胜任力标准构建107 （三）基于CIP模型的人才选拔与招募108 （四）明确人才业绩标准109 （五）构建全面激励体系109 （六）人才能力培养110 （七）人才职业发展111 （八）人才日常动态管理111 四、用企业家智慧“海纳”经理人112 （一）一个的中国企业家是什么样112 （二）一个的职业经理人是什么样的114 （三）用企业家精神选任职业经理人115 五、权利是争取来的，而不是老板赋予的116 （一）先责任，后权力117 （二）权力该如何争取？118 五、海尔实践：从组织激励到自我激励120 （一）海尔“三环四阶”对赌激励121 （二）海尔对赌激励流程124 （三）海尔对赌激励的四个机制129 第四篇互联网时代如何重塑文化价值观131 一、这个时代需要什么样的企业价值观131 （一）诚信透明的价值观132 （二）ping等分享133 （三）开放合作133 （四）尊重包容134 （五）契约和自律意识134 二、#好的文化是响应人性135 （一）文化是对人性的响应135 （二）经济形态变化对文化提出挑战135 （三）企业文化的本质是为企业服务138 （四）尊重个体是文化契约的根本140 三、企业文化建设的新特征和新方向142 四、转型期企业文化建设的三个核心命题146 五、企业文化的使命永远不会变151 第五篇构建企业新竞争力：软实力154 一、以文化建设构建HR体系154 （一）文化建设的理想尚未照进现实155 （二）文化建设不能遵循统一标准156 （三）文化建设实施“人以群分”158 二、如何创新人力资源管理机制164 （一）问题诊断模型：找出病因164 （二）四大机制形成合力：激活人力资源管理166 （三）资本化：人力资源的价值体现166 （四）成熟度评价模型：衡量人力资源的成长168 （五）ping衡记分卡与六角色论：评价人力资源管理绩效169 三、不确定下的策略管理与计划预算170 （一）应对外部不确定的三种做法171 （二）策略导向的四种计划预算方式173 （三）不确定性中如何进行策略管理176 四、构建新竞争力：生态战略圈180 （一）生态和生态战略180 （二）生态战略和ping台战略的区别182 启示：构建生态或进入生态186 讨论一：演进中的组织与人：在不变中应变186 一、圆桌论坛：187 （一）为什么要探讨“组织与人的关系”187 二、主题发言191 施炜：理清组织变革的基本逻辑191 张文锋：组织变或不变的九个关键问题195 彭剑锋：以变应变，组织的十个可能动向200 全怀周：以员工为客户，构建组织与人新关系206 李志华：激活人性，重构组织与人的共生关系211 云鹏：组织管控VS自主管理213 饶征：互联网工作生态圈创新管理方式220 讨论二：自组织式管理：不确定时代的管理新趋势226 一、主题发言226 张小峰：关于自组织的几点疑问226 苗兆光：自组织与传统组织的三个区别229 孙波：自组织是实现组织一体化的新方式231 施炜：自组织化，企业在不确定时代的必由之路235 彭剑锋：自组织管理的核心要素240 二、圆桌讨论245 （一）如何解决自组织管理中的规则和效率问题245 （二）自组织的效率和活力来自哪里249 讨论三：走出绩效管理迷途254 一、圆桌讨论255 （一）绩效管理要从“业绩化”到“定制化”255 （二）依据组织形态自定义绩效管理260 （三）从绩效管理的三种现象说起263 （四）“活性化”管理时代需要评价更多元深化269 二、主题发言273 彭剑锋：正本清源，走出管理的四大误区273 讨论四：参与和分享时代的新合伙制283 一、主题发言284 夏惊鸣：合伙制的关键，成功战略对的人284 宋杼宸：合伙制不能成为“权力分割器”和特权象征288 陈明：合伙制重在解决“合心”问题290 彭剑锋：“合伙制”将是一种生态292 苗兆光：“新合伙制”中领导、机制和管理如何统一300 周禹：“新合伙制”：理论内涵与操作体系304 郭伟：事业合伙人，共同价值观的企业家团队311 二、圆桌讨论：劣后受益才是真的合伙人317 （一）合伙人的四个层次317 （二）没有企业家精神就没有合伙制318 （三）职业经理人与合伙人的区别319 附：企业实践中的四类事业合伙人320 讨论五：国企人力资源管理321 《混沌与秩序Ⅰ：变革时代企业领先之道》目录1 篇做时代企业3 一、企业'向生而生'之大环境3 二、企业'向生而生'之互联网时代12 三、新时代战略、组织和探索案例19 第二篇中国企业的成长转型29 一、中国企业成长导航（上）29 二、中国企业成长导航（下）41 三、打造2.0版中国企业的关键要素53 四、 '中国制造'转型升级的路径与举措60 五、歌尔声学：从机会导向到战略导向70 第三篇成为新时代的企业家77 一、从企业家的企业到企业的企业家77 二、中国企业家的成长之道83 三、企业家的境界决定企业高度89 四、中国企业需要'使命型'领导94 五、企业家的境界：稻盛哲学与盛和塾103 第四篇新时代下的管理思考112 一、管理实践中的基本命题112 二、重新认识德鲁克：兼谈中国企业转型119 三、与三种情景对应的三种管理模式130 四、回到顶层设计的源头探析经营逻辑136 五、用增长打通管理经络151 六、从价值观与精神谈中西管理文化的区别与融合160 第五篇互联网的未来：产业互联网165 一、传统企业转型新命题：与被 165 二、传统企业转型新命题：变与不变170 三、透析互联网商业模式182 四、互联网'商业模式'带来的改变189 五、'互联网 '时代企业顶层设计之商业模式198 六、'互联网 '时代企业顶层设计之利益模式207 七、'互联网 '时代企业顶层设计之治理模式218 讨论一在'混沌态'中寻找管理新秩序223 一、圆桌讨论224 （一）为什么既讲'混沌'，又讲秩序224 （二）'混沌'是秩序的开始、活力的源头225 （三）企业恰恰要主动营造'混沌态'228 （四）如何把握好混沌和秩序之间的'度'229 （五）混沌是一种常态，要接受它232 二、主题发言233 彭剑锋：经济结构问题是混沌之源233 杨杜：走进'混沌'236 苗兆光：保持企业的适度混沌240 讨论二经营与管理，剑柄合一，方成利器245 一、圆桌讨论246 （一）'经营与管理的关系'是个伪命题？246 （二）管理是经营衍生的命题251 （三）以经营为导向的管理是成本吗？255 （四）管理是投资、是资源，也是软实力258 讨论三不确定时代需要何种领导力？263 一、圆桌讨论263 （一）分权与分钱：考验胸怀和自信的两道坎263 （二）用人：衡量'企业的企业家'的标尺265 （三）使命、愿景：由被定义266 （四）前瞻性和意志力：驾驭混沌的领导力271 二、主题发言276 彭剑锋：面向未来，洞悉领导力的本质276 夏惊鸣：以未来领导力企业未来284 讨论四新时代的合伙人：始于缘分守于规则289 一、主题发言290 陆学彬：在众筹实践中探索合伙人制度290 彭剑锋：从法定合伙人到人力资本合伙人291 吴春波：我不看好互联网企业的合伙人294 李志华：合伙人团队比合伙机制更重要296 二、圆桌讨论299 （一）人力资本合伙人究竟'合'什么？299 （二）如何设计人力资本合伙人制？302 （三）企业转型期可以实行合伙人制吗？307
¥287.00
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学管理就看这3本：管理的常识+让管理回归简单+以规则驾驭人性【编辑严选】S
《管理的常识-让管理发挥绩效的8个基本概念》今天的管理教育已经越来越普及，为何很多管理者在实践中还是成效不佳？为什么同样的资源，交给不同的管理者，结果相去甚远？为什么很多管理者陷入无效工作的循环？为什么很多员工认为在公司中并没有发挥自己的优势？管理真正的价值体现在哪里？管理，是一个把理论变成常识的过程，是一个将目标、人和资源组合在一起的过程。作者对日常管理中常见的问题进行了梳理，通过深入解释让管理发挥绩效的8个基本概念，帮助管理者规避常见的管理陷阱、纠正错误的管理观念，提升管理手段，从而改善管理绩效。本书探讨的话题包括：管理就是让下属明白什么是重要的；管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；管理是“管事”而不是“管人”；管理就是让组织目标和个人目标合二为一；管理就是让一线员工得到并使用资源；管理只对绩效负责，等等。《让管理回归简单（升级版）》宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。《管理：以规则驾驭人性》于理而言，管理即驾驭人性，驾驭人性即驾驭博弈，人们的行为因利害计算预期而动，此即势，势以规则为形态，规则之要，则在于能形成势，万般管理手段不离此义。于实而言，管理要从运筹角度实现资源、组织、流程人员的配置，以求管理的效率，要从博弈识别、人性驾驭角度权度运筹安排的可兑现性，以求管理的有效性。本书主体篇幅以运筹与人性符合视角，解析并建构了覆盖企业管理战略、客户导向、组织、流程、IT、绩效度量等方面的核心管理内容与优秀管理实践，具有很强的实操指导意义。目录《管理的常识-让管理发挥绩效的8个基本概念》总序比使命更重要的是行动再版序未来中国经济增长需要依赖管理的进步序管理就是把理论变为常识第1章什么是管理001 管理的理解002 我倡导的管理观008 管理解决的三个效率013 如何让管理有效019 企业组织的管理内容021 第2章什么是组织027 组织的理解028 组织因目标而存在030 组织内的关系是奉献关系034 组织处在不确定的商业世界中038 第章什么是组织结构043 组织结构是自我约定的关系044 组织结构的功效045 组织结构设计原则049 组织结构需要配合企业发展的需要050 组织结构特殊效能054 常用组织结构优劣势分析057 第4章什么是领导064 领导的理解065 领导者和管理者070 领导技能073 应该适应领导者的风格而非改变他075 没有不好的士兵，只有不好的将军077 找到途径满足需求，目标就会达成079 对职业经理人的管理方式08 核心人才的管理方式084 如何让授权有效087 利用环境088 向上管理089 第5章什么是激励094 人为什么工作097 涨工资并不会带来满足感099 #低层次的需求如果得不到满足影响力大101 人不流动也许是因为安于现状不求发展103 不要满足需求而是引导需求105 满足感并不一定带来高绩效107 激励不发挥作用的情况108 不公平是绝对的109 人会成为他所期望的样子111 金钱是最重要的激励措施112 成本#低而且最有效的四种激励措施115 授权与信任是#大的激励118 第6章决策如何有效120 决策的目的是为了执行122 重大决策必须是理性决策125 集体决策个人负责130 个人决策的局限性143 快速而有效决策的五种方法16 群体决策不是最好的决策140 第7章什么是计划14 目标是不合理的145 一定要在意行动147 计划管理如何推动企业发展148 制订计划的关键151 计划的有效性152 目标管理154 为什么“计划没有变化快”156 第8章什么是控制158 控制是保障达成绩效的核心职能159 控制的三个要件161 有效控制的四个习惯163 控制的负面反应165 防止负面反应的方法167 结语员工的绩效由管理者决定169 参考文献172 《让管理回归简单（升级版）》推荐序（白立新）升级版自序自序前言管理就是“管”+“理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的个源动力 11 做好流程管理的6个建议［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 1 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区［第篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 2 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上［第4篇］管理授权 0 不要让自己成为公司的瓶颈 1 更好的授权，更多的人才 2 管理就是信任如何做到有效监控 4 监控不是不信任 5 控制6个关键数据 6 要么解决问题，要么把问题升级 7 警惕偷走时间的5大窃贼 8 避免业务和支持两张皮［第5篇］管理人才 9 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的个台阶 4 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“1个不要” 48 警惕股权激励的误区［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者#一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 5 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言后记向登山者学管理智慧《管理：以规则驾驭人性》章如何真正做到信仰客户第2章四步战略制定法一、战略方向如何匹配二、战略路径选择与阶段性目标三、战略原则是什么四、战略的4个要点第章布局：确定企业的基本管理框架一、打通价值管道二、利益平衡是保障三、安全与效率的平衡四、何处人治，何处法治第4章组织设计如何驾驭人性一、打造有“战斗力”的组织架构二、组织设计就是博弈三、如何控制组织臃肿四、决策与执行分离五、矩阵式管理第5章流程设计如何驾驭人性一、分工就是流程二、流程也是分工三、尊重立场的差异四、分中求合五、流程中的内控原则六、流程设计要“事上磨炼” 七、如何进行流程变革第6章基于效率优的流程设计一、端到端二、串行变并行三、异步化四、统筹与执行分离五、设立K点六、推式衔接与流程分支化七、全要素运筹八、好流程是成功的一半第7章 IT的本质是规则一、从效率角度看IT的价值二、从博弈角度看IT的价值第8章如何度量绩效一、如何确定度量维度二、如何度量非独立职责的绩效三、对战略性或战役性工作的绩效度量第9章集成产品开发的核心思想一、与市场对焦二、开发的系统工程优化三、跨部门集成机制 0章集成供应链的核心思想一、供应链的输入二、供需匹配的运筹逻辑三、计划的中枢作用四、价值采购五、集成化的供应链流程 1章重新认识规则一、规则是一种势二、规则是博弈的产物三、规则如何影响博弈四、规则环五、规则中的“天理” 六、规则设计的灰度七、以博弈思维设计规则附录一、从治术到管理二、势场三、文化
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敏捷团队2本套：赋能打造应对不确定性的团队+重新想象组织【编辑严选】S
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。一手打造了全球*强战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔，摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造#新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。领导者们看着运转*小团队的*佳操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万的人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人捏合成一个整体。就像华为的任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也一定需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。《重新想象组织》如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？本书给你提供答案。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。目录《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》推荐序自序第一部分应对不确定性第一章不确定性已经显现一场行动为我们敲响了“不确定性”的警钟优势也会失去掌控小团队与大组织伊拉克“基地”组织在无序中寻找关系环境因素的改变管理方式需要创新限制性因素第二章还原论的时代与全新的时代还原论的隐痛泰勒还原论的发轫 “科学管理”大行其通还原论思想深入社会肌理新世界需要重写游戏规则马奇诺防线的启示第三章从复杂到错综复杂小“因”的非线性运行深陷不确定性旋涡错综复杂体系的不可控性不可预测的世界错综复杂的环境需要新的管理方法第四章建立有效组织用韧性思维应对不确定性获得并提高调整适应能力打破层级架构，构建网状组织第二部分化繁为简第五章建立互信和目标共享的团队调整适应能力的差别信任基础上的一致行动海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵打造互信和有明确目标的超级团队团队目标决定个人成败以互信的组织架构战略应对不确定性锻造团队的自发智慧以灵活的体系来杜绝未知的灾难小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础第六章突破“深井”，建立关系无法预测的危机“临界点” 团队的调整适应能力被组织系统所束缚小团队的扩展阻力高效敏捷的小团队是一把双刃剑小团队构成的大团队调整组织架构势在必行第三部分信息共享第七章打造体系思维信息“空隙”是无效组织的根源控制信息与分享信息打破信息阻隔的壁垒连接信息断点，了解系统全貌用体系管理应对不确定性将信息沟通机制扩展到整个体系第八章培养共享意识打破物理空间阻隔的启发文化的变革要与组织的变革相匹配信息共享是体系变革的心脏信息交叉分享使信息价值升值信息共享利远大于弊信息泄露与信息分享第九章击败“囚徒困境” “囚徒困境”提供的关系法则直接断点的交换制度：嵌入计划互信关系的建立：联络官计划系统理解和充分互信是培养共享意识的基石用共享意识革新“深井”式架构第四部分赋能第十章应对不确定性的关键：赋能组织领导的能见度与控制力赋能已经不可避免赋能 = 做正确的事情找到赋能的平衡点共享意识是赋能的基础领导者在快速决策中发挥的作用第十一章像园丁一样去领导 “英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种” 领导者应是组织环境的缔造者维系组织氛围是领导者的首要职责领导者的使命第五部分走在时代前面第十二章新的时代需要新的组织架构新的组织蜕变带来的辉煌战果重新定义组织的要素沟通基础上的网状关系致谢注释《重新想象组织》导读 2 目录 3 第一篇洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇研讨篇 87 一、未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单敏：新组织范式中的核心要素 94 孙波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一如何跨越过去，展望未来 118 讨论二从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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华夏基石洞察：第26期
“灰度时代”需要“灰度领导力”
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灰度管理3本套：华为灰度管理法+混沌与秩序1和2【编辑严选】S
《华为灰度管理法》灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想；以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。是成就华为的基本法则。《混沌与秩序Ⅱ：变革时代管理新思维》本书汇集华夏基石专家团队10年来研究成果，集中选择了其中的精华文章编篡成册。本册内容主要是对处于时代变革下的企业管理新机制、人力资源管理新思维，组织与人的新型关系，结合企业案例提出了新的认识论和优化建议。《混沌与秩序Ⅰ：变革时代企业领先之道》本书汇集华夏基石专家团队10年来研究成果，集中选择了其中的精华文章编篡成册。本册内容对新时代新环境下的企业面临变革应如何应对，作为企业家又应当如何坚守并与企业共同成长提出了深度思考；在互联网的大潮之中，人与企业组织要如何把握也有精彩讨论。目录《华为灰度管理法》前言华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变第一章灰度文化第一节高绩效企业文化第二节导向冲锋第三节以奋斗者为本第二章灰度用人之法第一节华为用人的六条标准第二节华为识人的五项素质第三节用五项素质进行人才评估第三章灰度的评价第一节科学的目标管理体系第二节战略解码，层层分解目标第三节区别对待不同层级，做到公正地考核第四节做好PDCA循环，做到公正地执行第五节贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用第四章灰度高效组织体系第一节离客户最近的人指挥战斗第二节构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃第三节向美军学习，建立组织竞争的优势第四节从组织建设看优秀产品的打造第五章灰度选拔第一节华为的干部评价标准第二节华为干部“四力” 第三节狼狈原则第四节三权分立，好干部也要关在权力的笼子里第五节从三点责任看一把手的培养第六节做足后备干部的培养第六章灰度分钱：打破黑和白两个极端第一节如何全面回报，十六字管理方针第二节如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计第三节弹性的薪酬包管控机制第四节奖金管理：打破平衡、拉开差距第五节饱和配股第六节打造员工福利保障体系第七节不搞提成制，采用分配奖金制附录人力资源的B计划——华为全球能力中心建设致谢《混沌与秩序Ⅱ：变革时代管理新思维》第#一篇转型与突破5 一、华为、温氏：“寒冬”中如何回归成功5 （一）价值观始终如一，战略上心无旁骛6 （二）以人力资本价值为核心，构建共创共享机制8 （三）持续投入研发，提高自主创新能力9 （四）高度信息化、互联网化的运营管理9 （五）企业界的高瞻远瞩和稳定的高管团队10 二、2017，中国企业战略转型新路径11 （一）增长纠结的时代：钱难赚，概念满天飞12 （二）战略转型的创新路径13 三、突破成长困境：领导、机制和管理的ping衡24 （一）成长困境：领导缺位，机制不灵，管理失效24 （二）突破之道：领导、机制、管理的三位一体27 （三）运用之妙：机制先于管理，团队先于组织，领导先于机制41 四、互联网时代，营销的“变与不变”48 （一）互联网空间改变了什么？48 （二）营销如何拥抱“互联网 ”热潮51 （三）未来四种营销模式将崛起52 第二篇变革中的企业组织56 一、重构战略、组织与人的新思维56 （一）重构战略和治理新思维57 （二）重构组织新思维61 （三）互联网是人的62 二、时代呼唤ping台化组织64 （一）为什么要推进ping台化组织变g64 （二）ping台化组织的三个基本内涵66 （三）企业组织变革过程中的难题68 （四）实现ping台化组织的基本路径69 三、互联网时代的组织与人力资源趋势73 （一）传统组织的发展逻辑73 （二）互联网对传统产业与组织的冲击79 （三）互联网时代的组织与人力资源变革82 四、不确定的外部环境不变的组织伦理84 五、激活组织，坚持做好三件事86 （一）让竞争流动成为企业动力源86 （二）干部的表率胜过管理87 （三）为了前线的胜利88 第三篇组织中的人90 一、迎接人力资本价值管理时代90 （一）人力资本与货币资本共创共享企业价值，资本与劳动相互雇佣91 （二）让每一个员工成为价值创造者，是人力资源管理的核心目标93 （三）建立分层分类、客观公正的价值评价体系94 （四）基于对人性的洞悉、对人的价值的尊重，构建人力资源机制95 （五）建立科学的价值测算体系，让每个人的价值创造变得可衡量96 （六）不断提升员工的价值体验，定制个性化人力资源服务和产品96 （七）人力资本价值管理时代更需要全面认可激励，并且及时进行兑现97 （八）构建互动与交互式人力资源价值网，不求人才所有，但求人才所用97 二、人是主角：组织将围绕人来创造价值98 （一）“人是目的”论重塑了人在组织中的定位99 （二）组织将围绕人来定义能力、创造价值100 （三）未来将通过价值观来整合人、组织人102 （四）管理新命题：如何提高组织的自适应性104 三、企业关键人才生命周期管理105 （一）关键人才界定与盘点106 （二）关键人才胜任力标准构建107 （三）基于CIP模型的人才选拔与招募108 （四）明确人才业绩标准109 （五）构建全面激励体系109 （六）人才能力培养110 （七）人才职业发展111 （八）人才日常动态管理111 四、用企业家智慧“海纳”经理人112 （一）一个的中国企业家是什么样112 （二）一个的职业经理人是什么样的114 （三）用企业家精神选任职业经理人115 五、权利是争取来的，而不是老板赋予的116 （一）先责任，后权力117 （二）权力该如何争取？118 五、海尔实践：从组织激励到自我激励120 （一）海尔“三环四阶”对赌激励121 （二）海尔对赌激励流程124 （三）海尔对赌激励的四个机制129 第四篇互联网时代如何重塑文化价值观131 一、这个时代需要什么样的企业价值观131 （一）诚信透明的价值观132 （二）ping等分享133 （三）开放合作133 （四）尊重包容134 （五）契约和自律意识134 二、#好的文化是响应人性135 （一）文化是对人性的响应135 （二）经济形态变化对文化提出挑战135 （三）企业文化的本质是为企业服务138 （四）尊重个体是文化契约的根本140 三、企业文化建设的新特征和新方向142 四、转型期企业文化建设的三个核心命题146 五、企业文化的使命永远不会变151 第五篇构建企业新竞争力：软实力154 一、以文化建设构建HR体系154 （一）文化建设的理想尚未照进现实155 （二）文化建设不能遵循统一标准156 （三）文化建设实施“人以群分”158 二、如何创新人力资源管理机制164 （一）问题诊断模型：找出病因164 （二）四大机制形成合力：激活人力资源管理166 （三）资本化：人力资源的价值体现166 （四）成熟度评价模型：衡量人力资源的成长168 （五）ping衡记分卡与六角色论：评价人力资源管理绩效169 三、不确定下的策略管理与计划预算170 （一）应对外部不确定的三种做法171 （二）策略导向的四种计划预算方式173 （三）不确定性中如何进行策略管理176 四、构建新竞争力：生态战略圈180 （一）生态和生态战略180 （二）生态战略和ping台战略的区别182 启示：构建生态或进入生态186 讨论一：演进中的组织与人：在不变中应变186 一、圆桌论坛：187 （一）为什么要探讨“组织与人的关系”187 二、主题发言191 施炜：理清组织变革的基本逻辑191 张文锋：组织变或不变的九个关键问题195 彭剑锋：以变应变，组织的十个可能动向200 全怀周：以员工为客户，构建组织与人新关系206 李志华：激活人性，重构组织与人的共生关系211 云鹏：组织管控VS自主管理213 饶征：互联网工作生态圈创新管理方式220 讨论二：自组织式管理：不确定时代的管理新趋势226 一、主题发言226 张小峰：关于自组织的几点疑问226 苗兆光：自组织与传统组织的三个区别229 孙波：自组织是实现组织一体化的新方式231 施炜：自组织化，企业在不确定时代的必由之路235 彭剑锋：自组织管理的核心要素240 二、圆桌讨论245 （一）如何解决自组织管理中的规则和效率问题245 （二）自组织的效率和活力来自哪里249 讨论三：走出绩效管理迷途254 一、圆桌讨论255 （一）绩效管理要从“业绩化”到“定制化”255 （二）依据组织形态自定义绩效管理260 （三）从绩效管理的三种现象说起263 （四）“活性化”管理时代需要评价更多元深化269 二、主题发言273 彭剑锋：正本清源，走出管理的四大误区273 讨论四：参与和分享时代的新合伙制283 一、主题发言284 夏惊鸣：合伙制的关键，成功战略对的人284 宋杼宸：合伙制不能成为“权力分割器”和特权象征288 陈明：合伙制重在解决“合心”问题290 彭剑锋：“合伙制”将是一种生态292 苗兆光：“新合伙制”中领导、机制和管理如何统一300 周禹：“新合伙制”：理论内涵与操作体系304 郭伟：事业合伙人，共同价值观的企业家团队311 二、圆桌讨论：劣后受益才是真的合伙人317 （一）合伙人的四个层次317 （二）没有企业家精神就没有合伙制318 （三）职业经理人与合伙人的区别319 附：企业实践中的四类事业合伙人320 讨论五：国企人力资源管理321 《混沌与秩序Ⅰ：变革时代企业领先之道》目录1 篇做时代企业3 一、企业'向生而生'之大环境3 二、企业'向生而生'之互联网时代12 三、新时代战略、组织和探索案例19 第二篇中国企业的成长转型29 一、中国企业成长导航（上）29 二、中国企业成长导航（下）41 三、打造2.0版中国企业的关键要素53 四、 '中国制造'转型升级的路径与举措60 五、歌尔声学：从机会导向到战略导向70 第三篇成为新时代的企业家77 一、从企业家的企业到企业的企业家77 二、中国企业家的成长之道83 三、企业家的境界决定企业高度89 四、中国企业需要'使命型'领导94 五、企业家的境界：稻盛哲学与盛和塾103 第四篇新时代下的管理思考112 一、管理实践中的基本命题112 二、重新认识德鲁克：兼谈中国企业转型119 三、与三种情景对应的三种管理模式130 四、回到顶层设计的源头探析经营逻辑136 五、用增长打通管理经络151 六、从价值观与精神谈中西管理文化的区别与融合160 第五篇互联网的未来：产业互联网165 一、传统企业转型新命题：与被 165 二、传统企业转型新命题：变与不变170 三、透析互联网商业模式182 四、互联网'商业模式'带来的改变189 五、'互联网 '时代企业顶层设计之商业模式198 六、'互联网 '时代企业顶层设计之利益模式207 七、'互联网 '时代企业顶层设计之治理模式218 讨论一在'混沌态'中寻找管理新秩序223 一、圆桌讨论224 （一）为什么既讲'混沌'，又讲秩序224 （二）'混沌'是秩序的开始、活力的源头225 （三）企业恰恰要主动营造'混沌态'228 （四）如何把握好混沌和秩序之间的'度'229 （五）混沌是一种常态，要接受它232 二、主题发言233 彭剑锋：经济结构问题是混沌之源233 杨杜：走进'混沌'236 苗兆光：保持企业的适度混沌240 讨论二经营与管理，剑柄合一，方成利器245 一、圆桌讨论246 （一）'经营与管理的关系'是个伪命题？246 （二）管理是经营衍生的命题251 （三）以经营为导向的管理是成本吗？255 （四）管理是投资、是资源，也是软实力258 讨论三不确定时代需要何种领导力？263 一、圆桌讨论263 （一）分权与分钱：考验胸怀和自信的两道坎263 （二）用人：衡量'企业的企业家'的标尺265 （三）使命、愿景：由被定义266 （四）前瞻性和意志力：驾驭混沌的领导力271 二、主题发言276 彭剑锋：面向未来，洞悉领导力的本质276 夏惊鸣：以未来领导力企业未来284 讨论四新时代的合伙人：始于缘分守于规则289 一、主题发言290 陆学彬：在众筹实践中探索合伙人制度290 彭剑锋：从法定合伙人到人力资本合伙人291 吴春波：我不看好互联网企业的合伙人294 李志华：合伙人团队比合伙机制更重要296 二、圆桌讨论299 （一）人力资本合伙人究竟'合'什么？299 （二）如何设计人力资本合伙人制？302 （三）企业转型期可以实行合伙人制吗？307
¥257.80
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经营制胜【编辑严选】S
"深受学员欢迎的清华管理公开课：40年企业实战精华，十大经营法则如履薄冰、如临深渊、战战兢兢地经营，是企业家做决策时应有的心态。无论企业大小，在不确定的环境下做出正确的选择是企业家的首要任务。企业经营的成功法则是什么？世界500强企业的健康成长奥秘是什么？企业家是怎样炼成的？经营之道是什么？本书系统总结了作者屡次临危救困、创造反败为胜的商业奇迹背后的经验与教训，为企业家和管理者理解并贯彻经营制胜的思想带来全新视角。一生做好一件事，扎根企业40年的宋志平，讲述他领导两家草根央企走向世界500强的经营哲学。" "目录序第1章从管理到经营 1 企业经营的本质 2 企业社会责任与资本、市值一样重要 11 后疫情时代企业的经营与发展 28 第2章选业务与选人 49 在战略上要缺什么找什么 50 业务选择要归核化 64 做企业要先人后事 80 第3章联合重组 89 破解过剩产能要靠大企业 90 企业发展更需要资源整合能力 100 混合所有制是个好东西 113 第4章理性竞争 137 市场需要竞争 138 竞争是把双刃剑 144 从竞争到竞合 149 第5章合理定价 157 掌握定价权 158 价格博弈 162 从量本利到价本利 164 第6章有效创新 171 有效的创新才是好创新 172 强化集成创新 182 持续性创新与颠覆性创新 191 技术创新与商业模式创新 195 第7章互联网+ 205 从互联网到工业互联网 206 引入“+”思维概念 214 数字经济时代的商业创新 225 第8章三精管理 235 组织精健化 236 管理精细化 240 经营精益化 252 第9章格子化管控 257 企业要用好制度，抓住关键点 258 格子化管控的内涵 265 超越规模，活出质量 272 第10章共享机制 285 企业应是共享平台 286 从“老三样”到“新三样” 293 激发企业家精神 300"
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