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1. 薪酬误区2本套：当薪酬不再与绩效挂钩+走出薪酬管理误区【编辑严选】S
2. 《当薪酬不再与绩效挂钩》 当前中国企业大多采用员工薪酬与绩效考核直接挂钩的“成果主义”经营机制。其优点是简单，直接，易量化，但也存在明显的缺点――容易引发浮躁的经营方式和对短期利益的过分追逐，这在当下竞争压力不断增加的市场环境下，严重地制约了企业的发展。本书沿用稻盛和夫的经营思想，提出了“实力主义”经营机制，即基于因果逻辑，使企业围绕其经营方针，通过不断地对工作的内容和方式进行改进和调整，让员工得到成长和激励，企业业绩提升成为过程改善之后的必然结果。 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。 作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。 误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考 误区3：片面理解同岗同酬 误区4：误认为难以客观公平评价 误区5：误认为高薪就是高激励 误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据 目录 《当薪酬不再与绩效挂钩》 第 一 章 反 思：“成 果 主 义”还 能 走 多 远 1． 宏观环境已变，企业的用人观何时改变 002 招工难与人工成本上升 002 对人才，别再做“拿来主义”者 003 “拿来主义”的弊端 004 培养人才不能虚张声势 006 “管人”与“忙业务”互相矛盾吗 007 2． “成果主义”是“激素”：从“双赢”到“双输” 010 “以结果论英雄”是否合理 010 成也萧何，败也萧何 012 品质和创新正在远离 013 员工流失的“元凶” 016 “成果主义”必将衰落 017 3． 稻盛和夫：京瓷不实施“成果主义” 019 日本企业并非我们以为的那样 019 戴明的“红珠实验” 023 如何改变结果 029 提高积极性就能提高绩效吗 030 “积极性”与“绩效”的关系 031 4． 尊重因果规律，优化系统 036 紧盯过程，让结果自然发生 036 “黑箱理论” 041 用“假设―验证”实现过程管理 042 过程做好了，结果却不好，怎么办 045 关注过程=培养员工能力 046 第 二 章 解 惑：“成 果 主 义”下 的 八 大 疑 问 1 ．为什么薪酬制度反复修改，员工还是不满意 050 没有钱的企业从何谈激励 050 双因素理论：员工的抱怨不可能杜绝 053 2． 目标管理和KPI考核是提高绩效的最好方法吗 056 戴明：中国人被目标管理误导了 056 盯着数字目标无法提高绩效 057 让各部门相互竞争还是合作 060 目标管理被误解了 066 3． 阿米巴经营能让企业重生吗 068 如何理解“销售额Z大化，经费最小化” 069 什么是“单位时间附加价值” 071 业绩与收入不能直接挂钩 072 员工爱“赚钱”，更爱“一辈子赚钱” 073 “分”是手段，“合”是本质 074 导入阿米巴的企业真的成功了吗 075 阿米巴如何激励员工 077 不搞“成果主义”不代表“吃大锅饭” 079 中国企业应该导入阿米巴经营吗 080 4． 年度经营目标怎样定才准确 082 所谓“准确”的目标只是海市蜃楼 082 真的要挑战高目标吗 084 别把管理变“笨”了 087 5． “给平台，重激励”就能培养人才吗 090 经验VS思维方式 090 人才是训练出来的 092 6． 企业应该实施股权激励吗 095 华为因为什么而成功 096 “固有积极性”VS“体验积极性” 098 “狼性”≠“野性” 101 员工会像老板一样思考吗 102 企业何时导入股权激励最佳 103 7． 计件工资制和提成工资制应该改变吗 105 计件工资制限制生产效率的提高 105 都是“懒政”惹的祸 108 提成工资制不能实质性地提高销售额 109 用什么替代提成工资制 111 8． 绩效考核一定要量化吗 114 量化考核扭曲了经营的目的 114 量化考核能带来公平吗 117 学会用感性来评价员工 118 第 三 章 揭 秘 ：构 建 “实 力 主 义 ” 经 营 机 制 1． 大多数企业一直“在北极寻找企鹅” 124 发挥不出来的管理功效 125 人力资源部门的定位：服务OR监督 128 管人的根本目的就一个 130 脱离业务没法管人 132 2． 转变价值观 134 经营者与员工，谁是问题的根源 134 关注过程，还是只要结果 137 从改变观念开始 139 3． 解读“PDCA循环”：让日本企业腾飞的助推器 141 经营者应该在企业内“坐阵”吗 141 “PDCA循环”绝不简单 142 在“假设―验证”中成长 151 没有逻辑就别谈“PDCA循环” 154 4． 经营方针：企业经营管理的指南针 157 谁该对提升业绩负责 157 经营方针的两种类别 162 不要混淆战略和战术 163 用逻辑性和客观性替代经验主义 165 5． 制定经营方针 167 对经营进行管理 167 经营管理的概念方程式 168 为什么中小企业不重视经营方针 171 必须紧抓主要矛盾 172 现场比数据更重要 174 6． 绩效考核：达成目标的同时让企业体质变得更强 177 考核什么未必得到什么 177 考核的目的是引导方向 179 到底要考核些什么 181 如何设置绩效指标 183 谁来创造与谁来执行 187 定性考核更加客观公正 189 让员工一开始就做对的事情 193 绩效考核传递企业的价值观 194 7． 薪酬：让员工收入持续稳定地提高 196 企业经营就是解决好“分钱”的问题吗 196 浮动薪酬真的能浮动吗 197 让员工看得到未来 198 将经营理念注入薪酬结构 199 要“共生”不要“共赢” 203 “水坝式”经营：从“疯牛”到“慢牛” 206 8． 人才培养：用不花钱的方法“批量制造”人才 207 靠“上课”培养不了人才 207 培养人才要花多少时间 208 分工方式决定人才数量 210 学会“拔苗助长” 214 给员工赋能的基础：自立化 217 集权还是分权 218 真正的激励是人的成长 220 9． 资格：为员工提供“双通道”的职业发展道路 222 从经典理论到现代经营机制 222 能力大于岗位 225 实力才是最有价值的“能力” 226 如何评估实力 228 资格等级引导员工创新 229 能上能下 231 职业发展的新通道 232 第 四 章 变 革：从 “ 成 果 主 义 ” 迈 向 “ 实 力 主 义” 1． 如何让经营哲学在企业落地生根 236 彻底落实经营理念 236 真的是知易行难吗 237 实践是最好的推广 239 2． 用灵活有效的经营方针引领企业创新发展 242 企业发展的主要矛盾已经转化 242 通过经营方针引领创新 243 方针管理不会抹杀员工的积极性和创造力 244 不要“东施效颦” 246 通过执行来检验经营方针的正确性 247 3． 从“成果主义”过渡到“实力主义” 250 再看“成果主义”的本质 250 先搞清楚问题再谈变革 251 从“成果主义”过渡到“实力主义”的三个步骤 252 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 第1节战略薪酬服从于企业战略 第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位” 第3节薪酬策略，战略的落脚点 第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 第5节解决之术：战略薪酬设计四步法 第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 第1节薪酬体系评价三原则 第2节薪酬管理系统化五要素 第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法” 第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计 案例：C企业的“同岗同酬”政策 第1节同酬，指薪酬标准区间相同 第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础 第3节薪酬标准设计影响三要素 第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法 第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系 案例：M企业面临的“公平性”困惑 第1节 “公平”问题是“比较”问题 第2节“公平性”分析：Value?Fair模型 第3节岗位价值评估IO模型 第4节能力四维评价模型 第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力 第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” 第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式 案例：H企业复杂的薪酬结构 第1节高薪酬不等于高激励 第2节薪酬结构的三种类型 第3节薪酬结构的“3S”设计模型 第4节三种典型的薪酬分配模式 第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法 第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准 案例：W企业面临对员工待遇评价标准的 困惑 第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩 第2节员工定薪的三种模式 第3节解决之术：员工定薪三步法 第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式 案例：Y企业面临的薪酬调整需求 第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整 第2节解决之术：薪酬调整三步法 第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计 案例：Z企业视长期激励为“2后一根救命稻草” 第1节长效激励机制实施的阶段适用性 第2节长效激励机制设计四步法 第3节解决之术：实施案例
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   编辑严选

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1. 绩效管理方法到操作3本套：绩效管理与两化考核+回归本源看绩效+曹子祥教你做绩效管理【编辑严选】S
2. 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》 绩效管理实施的本质，是企业对现状做出的反思与展望。《绩效管理与量化考核从入门到精通》第1版经过近2年实践检验，被公认为是能够帮助企业绩效改进与规划未来的工具书。作者在第1版的基础上进行了修订，不仅更新了法律条文，还更新了案例，使内容更加完善。本书内容涵盖了绩效管理几乎所有的工作流程，对一些容易出现错误的重要问题点的操作细节和注意事项做了重点介绍，并且设置40个常见岗位的量化绩效指标库的电子资源，希望能够最快速、最简单、最大限度地帮助读者提升实战技能。 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》分为10章，涵盖的主要内容包括绩效管理的正确认识、绩效管理有效实施的方法、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用、VUCA时代绩效管理的方向和趋势、常见岗位的量化绩效指标库（电子资源）。 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》内容通俗易懂，实操性强，特别适合绩效管理从业人员、人力资源管理实务入门者、企业的管理者及各高校人力资源管理专业的学生学习、使用。 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。 作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点： 组织绩效来自于“破坏性创新”； 只要有目标就有绩效管理； 绩效管理需要高绩效文化支持； 区分绩效水平差异不是绩效管理的功能； 绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。 《曹子祥教你做绩效管理》 企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。 《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。 目录 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》 第 1章 如何应用绩效管理 1．1 如何认识绩效管理 /2 1．1．1 什么是绩效 /2 1．1．2 什么是绩效考核 /3 1．1．3 什么是绩效管理 /4 1．1．4 绩效考核考核什么 /6 1．1．5 绩效管理的程序 /7 1．2 如何定位绩效管理 /8 1．2．1 绩效管理与企业经营 /8 1．2．2 绩效管理与人力资源规划 /8 1．2．3 绩效管理与薪酬管理 /9 1．2．4 绩效管理与招聘培训 /10 1．3 绩效管理有何作用 /11 1．3．1 为什么要做绩效管理 /11 1．3．2 绩效管理发挥作用的领域 /13 1．3．3 绩效管理的应用回报 /14 1．4 绩效管理常见工具 /15 1．4．1 目标管理（MBO） /15 1．4．2 关键过程领域（KPA） /16 1．4．3 关键结果领域（KRA） /16 1．4．4 关键绩效指标（KPI） /17 1．4．5 目标与关键成果法（OKR） /18 1．4．6 平衡计分卡（BSC） /19 1．4．7 关键成功因素（KSF） /22 1．4．8 360度评估 /23 【疑难问题】 员工讨厌绩效管理该怎么办 /24 【疑难问题】 绩效管理实操中的常见误区 /27 【实战案例】 企业卓越绩效评价准则简介 /30 第 2章 绩效管理实施保障 2．1 企业战略和企业文化支持 /36 2．1．1 企业战略与绩效管理体系 /36 2．1．2 企业文化与绩效管理体系 /37 2．1．3 企业战略与战略地图绘制 /38 2．2 绩效管理机构和分工支持 /40 2．2．1 绩效管理体系机构支持 /41 2．2．2 绩效管理体系责任划分 /41 2．3 其他管理体系与绩效管理 /44 2．3．1 岗位管理体系支持 /44 2．3．2 计划管理体系支持 /49 2．3．3 预算管理体系支持 /50 2．4 绩效管理信息系统支持 /52 2．4．1 绩效管理信息系统设计 /53 2．4．2 绩效管理信息系统功能 /53 2．4．3 绩效管理信息系统数据接口 /55 2．4．4 绩效管理信息系统选择 /56 2．5 绩效管理制度支持 /56 2．5．1 绩效管理制度的分层策略 /56 2．5．2 绩效管理制度的指导思想 /57 2．5．3 绩效管理制度的主要内容 /58 2．6 绩效管理实施准备 /60 2．6．1 绩效管理团队组建 /60 2．6．2 绩效管理推进程序 /60 2．6．3 绩效管理工具选择 /62 2．6．4 绩效管理周期确定 /63 2．6．5 绩效管理意识培训 /64 【实战案例】某企业的绩效管理制度实例 /66 第 3 章 如何设计绩效指标 3．1 绩效指标初步设计 /73 3．1．1 绩效指标类别划分 /73 3．1．2 绩效指标设定原则 /74 3．1．3 绩效指标分解原理 /76 3．1．4 绩效指标设计程序 /78 3．2 绩效目标体系设置 /80 3．2．1 绩效目标体系分解 /80 3．2．2 绩效目标体系设计 /82 3．2．3 绩效目标应注意的问题 /84 3．3 如何梳理绩效价值结构 /85 3．3．1 绩效价值结构的梳理方法 /85 3．3．2 绩效价值结构的分解方法 /86 3．3．3 绩效价值结构图的应用 /88 3．4 绩效指标权重与目标的设置 /90 3．4．1 设置绩效指标权重的方法 /90 3．4．2 设置绩效指标目标值的方法 /92 3．4．3 检验绩效指标质量的方法 /93 3．4．4 检验绩效目标质量的方法 /95 3．5 如何控制绩效管理的误差 /96 3．5．1 绩效管理中的常见误差 /96 3．5．2 如何规避绩效管理的误差 /98 【疑难问题】绩效指标是不是越被量化越好 /99 【疑难问题】不同类别岗位绩效指标的特点 /101 【实战案例】如何与部门做绩效指标沟通 /102 第 4 章 如何制定绩效计划 4．1 如何认识绩效计划 /106 4．1．1 绩效计划的作用 /106 4．1．2 绩效计划的分类 /107 4．1．3 绩效计划的内容 /108 4．2 绩效计划制定的原则和流程 /109 4．2．1 绩效计划制定原则 /109 4．2．2 绩效计划制定流程 /110 4．3 如何编制绩效承诺计划 /111 4．3．1 绩效承诺计划的编制流程 /112 4．3．2 绩效承诺常见问题总结与案例 /113 4．3．3 绩效承诺计划改进案例 /115 【疑难问题】绩效计划常见问题解析 /116 【实战案例】某集团企业 PBC 绩效管理 /117 第 5 章 如何开展绩效辅导 5．1 绩效辅导如何体现价值 /122 5．1．1 如何有效进行绩效辅导 /122 5．1．2 绩效辅导有哪些作用 /123 5．1．3 绩效辅导工作中的角色 /124 5．2 常见的绩效辅导形式 /125 5．2．1 如何应用书面报告绩效辅导 /125 5．2．2 书面报告绩效辅导的适用情况及优缺点 /127 5．2．3 如何应用一对一面谈绩效辅导 /128 5．2．4 一对一面谈绩效辅导的实施步骤 /130 5．2．5 一对一面谈绩效辅导的适用情况及优缺点 /132 5．2．6 如何应用会议沟通绩效辅导 /132 5．2．7 会议沟通绩效辅导的适用情况及优缺点 /135 5．2．8 如何实施绩效辅导检查 /136 5．3 绩效辅导实用操作技巧 /140 5．3．1 营造氛围的技巧 /140 5．3．2 有效倾听的技巧 /141 5．3．3 有效沟通的技巧 /142 5．3．4 传授技能的技巧 /143 5．3．5 激励行动的技巧 /143 5．4 绩效过程监控的方法 /144 5．4．1 绩效过程监控的关键层面 /144 5．4．2 绩效过程监控的操作方法 /145 5．4．3 绩效过程监控的注意事项 /146 【疑难问题】什么类型的员工最需要绩效辅导 /147 【疑难问题】如何有针对性地辅导下属 /148 【疑难问题】绩效辅导中常见问题解析 /150 【实战案例】失败的绩效辅导案例分析 /152 【实战案例】成功的绩效辅导案例分析 /153 第 6 章 如何进行绩效评价 6．1 关键事件法 /156 6．1．1 如何应用关键事件法 /156 6．1．2 关键事件法设计步骤 /157 6．1．3 关键事件法实施案例 /159 6．2 行为锚定法 /161 6．2．1 如何应用行为锚定法 /161 6．2．2 行为锚定法设计步骤 /162 6．2．3 行为锚定法实施案例 /164 6．3 行为观察法 /166 6．3．1 如何应用行为观察法 /166 6．3．2 行为观察法设计步骤 /167 6．3．3 行为观察法实施案例 /169 6．4 加权选择法 /170 6．4．1 如何应用加权选择法 /171 6．4．2 加权选择法实施步骤 /171 6．4．3 加权选择法实施案例 /173 6．5 强制排序法 /175 6．5．1 如何应用强制排序法 /175 6．5．2 强制排序法实施步骤 /176 6．5．3 强制排序法实施案例 /177 6．6 强制分布法 /179 6．6．1 如何应用强制分布法 /179 6．6．2 强制分布法实施步骤 /180 6．6．3 强制分布法实施案例 /182 6．7 如何建立奖罚机制 /184 6．7．1 奖罚实施流程 /184 6．7．2 奖罚应用原则 /187 6．7．3 奖罚应用策略 /189 6．7．4 奖罚注意事项 /190 6．8 绩效信息收集 /191 6．8．1 绩效信息收集筹备 /191 6．8．2 绩效信息收集流程 /193 6．8．3 绩效信息核准应注意的问题 /194 【疑难问题】如何保证绩效信息的真实有效 /195 【疑难问题】如何应对绩效信息收集困难 /197 【疑难问题】绩效评价过程常见问题解析 /199 【实战案例】某上市企业的奖罚管理条例 /199 第 7 章 如何实施绩效反馈 7．1 绩效结果反馈价值 /206 7．1．1 绩效结果反馈的目的 /206 7．1．2 绩效结果反馈的作用 /207 7．1．3 绩效结果反馈的原则 /208 7．2 绩效诊断方法 /209 7．2．1 绩效诊断实用工具 /209 7．2．2 绩效诊断具体步骤 /210 7．2．3 绩效诊断注意事项 /212 7．3 绩效原因分析方法 /213 7．3．1 如何用鱼骨图法分析绩效问题 /214 7．3．2 绩效原因分析的关键控制点 /216 7．3．3 如何解决客观和外部的绩效问题 /218 7．4 绩效结果分析方法 /219 7．4．1 企业绩效结果分析 /219 7．4．2 部门绩效结果分析 /221 7．4．3 员工绩效结果分析 /222 7．5 如何实施绩效反馈面谈 /223 7．5．1 绩效反馈面谈准备 /223 7．5．2 绩效反馈面谈步骤 /224 7．5．3 绩效反馈面谈技巧 /226 7．6 如何实施绩效改进 /227 7．6．1 绩效改进的基本原则 /227 7．6．2 绩效改进的实施步骤 /228 7．6．3 绩效改进计划制定 /231 【疑难问题】绩效反馈和绩效辅导的差异 /232 【疑难问题】绩效反馈过程的注意事项 /233 【疑难问题】绩效反馈中如何处理对抗情况 /233 【实战案例】绩效诊断改进的案例分析 /234 【实战案例】失败的绩效反馈面谈案例 /236 【实战案例】成功的绩效反馈面谈案例 /237 第 8 章 如何应用绩效结果 8．1 绩效结果在员工层面的应用 /241 8．1．1 绩效结果在薪酬发放中的应用 /241 8．1．2 绩效结果在薪酬调整中的应用 /242 8．1．3 绩效结果在股权激励中的应用 /244 8．1．4 绩效结果在员工福利中的应用 /246 8．1．5 绩效结果在员工晋升中的应用 /247 8．1．6 绩效结果在员工发展中的应用 /250 8．1．7 绩效结果在员工荣誉中的应用 /252 8．2 绩效结果在组织层面的应用 /254 8．2．1 绩效结果在组织问题诊断中的应用 /255 8．2．2 绩效结果在绩效改进计划中的应用 /256 8．2．3 绩效结果在员工培训实施中的应用 /259 8．2．4 绩效结果在员工岗级调配中的应用 /261 8．2．5 绩效结果在人才招聘选拔中的应用 /263 8．3 如何操作和处理绩效申诉 /264 8．3．1 绩效申诉渠道建设 /264 8．3．2 绩效申诉处理流程 /266 8．3．3 绩效申诉处理技巧 /268 8．3．4 绩效申诉注意事项 /270 【疑难问题】绩效管理应重视过程还是结果 /270 【实战案例】绩效结果在股票期权中的应用 /272 【实战案例】绩效结果在限制性股票中的应用 /274 【实战案例】绩效结果在虚拟股票中的应用 /276 第 9 章 VUCA 时代的绩效管理 9．1 VUCA 时代绩效管理的特点 /280 9．2 从绩效管理到绩效引导 /282 9．3 绩效管理的游戏化转变 /283 9．4 绩效沟通形式丰富多彩 /284 9．5 能力培养将会成为主题 /285 9．6 绩效管理核心本质不变 /287 电子资源 常见岗位量化绩效指标库 1 总经理岗位量化绩效指标库 /2 2 高管岗位量化绩效指标库 /2 3 产品销售类岗位量化绩效指标库 /3 4 市场营销类岗位量化绩效指标库 /5 5 运营管理类岗位量化绩效指标库 /6 6 技术研发类岗位量化绩效指标库 /7 7 工艺设计类岗位量化绩效指标库 /8 8 客户服务类岗位量化绩效指标库 /9 9 生产管理类岗位量化绩效指标库 /10 10 生产调度类岗位量化绩效指标库 /11 11 媒介推广类岗位量化绩效指标库 /12 12 企划广告类岗位量化绩效指标库 /13 13 美编文案类岗位绩效量化指标库 /13 14 产品设计类岗位绩效量化指标库 /14 15 产品包装类岗位绩效量化指标库 /15 16 采购供应类岗位量化绩效指标库 /16 17 质量体系类岗位量化绩效指标库 /17 18 质量检测类岗位量化绩效指标库 /17 19 安环管理类岗位量化绩效指标库 /18 20 人力资源管理类岗位量化绩效指标库 /19 21 培训讲师类岗位量化绩效指标库 /20 22 财务会计类岗位量化绩效指标库 /21 23 投资融资类岗位量化绩效指标库 /22 24 证券事务类岗位量化绩效指标库 /23 25 设备维修类岗位量化绩效指标库 /24 26 软件开发类岗位量化绩效指标库 /25 27 硬件维护类岗位量化绩效指标库 /26 28 审计类岗位量化绩效指标库 /27 29 法务类岗位量化绩效指标库 /28 30 店经理岗位量化绩效指标库 /29 31 导购类岗位量化绩效指标库 /30 32 收银类岗位量化绩效指标库 /30 33 物流类岗位量化绩效指标库 /31 34 仓储类岗位量化绩效指标库 /32 35 配送类岗位量化绩效指标库 /33 36 行政类岗位量化绩效指标库 /34 37 前台类岗位量化绩效指标库 /35 38 司机类岗位量化绩效指标库 /35 39 厨师类岗位量化绩效指标库 /36 40 后勤类岗位量化绩效指标库 /37 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 第一章 “管”与“考”的异同 第一节 绩效的概念还没有统一 第二节 全面绩效管理绝不是全面指标 第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别 第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效 第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升 第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新 第三节 组织的能力是一种系统能力 第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗 第一节 绩效管理和战略是什么关系 第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理 第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的 第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你 第五章 绩效管理责任谁来承担 第一节 人人都要承担绩效管理责任 第二节 没有沟通就没有绩效管理 第六章 绩效指标设计的核心是什么 第一节 绩效指标反映组织经营管理效果 第二节 绩效指标需要追求偏执 第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标 第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标 第五节 基于标杆基准法设计绩效指标 第七章 你分解的是资源而不是指标 第一节 目标就是没法合理 第二节 “想”是“做”的前提 第三节 指标分解的逻辑比数量重要 第四节 分解确定指标是一个互动过程 第八章 绩效管理需要高绩效文化支持 第一节 没有绩效的文化是假文化 第二节 高绩效组织的文化特征 第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动 第四节 激励来自认可 第九章 绩效管理就是“改进工具” 第一节 绩效管理不是为了区分 第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉 第三节 既要述职也要述能 参考文献 《曹子祥教你做绩效管理》 第一章 透视战略性绩效管理 7 一、绩效管理对企业的好处 7 二、绩效管理的5大目的 8 三、绩效管理误区及概念解析 8 四、绩效考核与能力考核 9 第二章 绩效管理的组织机构设置 10 一、绩效管理中的组织设计示意图 10 二、绩效管理中的几个组织 11 （一）考评委员会 11 （二）人力资源部 11 （三）民主管理委员会 11 （四）HRBP 12 【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13 【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14 第三章 绩效管理实施三部曲 15 一、绩效管理的系统设计 15 （一）绩效管理系统的3个成果 15 （二）指标库和绩效合同设计 22 （三）绩效管理的主体 22 二、试运行 22 三、正式实施 24 （一）正式实施的五个环节 24 （二）正式实施后的流程说明 25 （三）指标库和绩效合同的差异 26 【深度学习3】绩效考核，考什么 26 第四章 考核主体与考核对象 28 一、通常情况下的考核对象 28 二、特殊考核对象 29 （一）民企董事长兼任总经理的考核 29 （二）国企董事长和总经理的考核 29 （三）如何考核部门员工 29 三、考核主体组合与权重安排 30 第五章 考评周期如何设置最佳 31 一、成果达成周期决定考评周期 31 二、一般的考核周期 32 三、绩效考核数据的搜集 32 【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34 第六章 考核结果的运用 35 一、四大经典运用 35 （一）奖酬分配 36 （二）绩效改善以及培训开发 38 （三）晋升调职、降级和淘汰 39 二、绩效考核结果运用的原理 39 【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40 【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41 第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则” 42 一、一个核心 42 二、两个前提 43 三、三大关键 44 （一）董事长：绩效管理第一责任人 44 （二）各级经理：绩效管理的主体 45 （三）人力资源部：绩效管理专家 46 【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47 第八章 最常见的绩效考核指标 49 一、利润指标 49 （一）销售收入 49 （二）材料成本 49 （三）制造费用 50 （四）管理费用 50 （五）财务费用 50 二、财务类指标 50 三、平衡计分卡解析 51 （一）平衡计分卡是什么 51 （二）学习与成长面 52 （三）内部运营面 53 （四）客户层面 53 四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54 （一）职能部门的指标 54 （二）事业部的指标 55 （三）相关多元化集团 55 （四）多元化集团 55 （五） 作业层员工的指标 55 【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55 【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57 第九章 建立指标库与签定绩效合同的方法 59 一、如何确定各岗位的指标 59 二、获得KPI的方法 61 （一）平移和分拆 61 （二）关键成功要素分解法 61 三、 建立指标库的方法 62 （一）指标库的建立 63 （二）绩效合同和指标库的差异 66 四、签订绩效合同六步法 66 （一）前期准备 66 （二）实施六步法 71 （三）小结：签订绩效合同的10大原则 82 五、指标辞典 83 第十章 绩效反馈与面谈 83 一、绩效面谈前的准备 83 二、面谈的技巧 84 三、不同类型员工的特点及应对 84 四、负面反馈及疑难问题处理 85 【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85 【深度学习11】末位淘汰法解析 88 第十一章 企业绩效管理中的难点分析及应对 89 一、管理素质滞后的8个表现 89 二、基础管理薄弱的8种现象 89 三、 绩效管理实施的技术难点 91 第十二章 导致绩效管理失败的8大原因解析 91 一、指标太多 91 二、标准不合理 91 三、考核结果运用效果不好 92 四、考核到个人 92 五、照抄 92 六、缺少培训 93 七、指标无法客观衡量 93 八、记录不及时 94 第十三章 解析绩效方程式 94 一、绩效方程式图示 94 二、绩效方程式解析 95 （一）能力如何提升 95 （二）工作态度 95 （三）资源 96 （四）环境 96 三、成功绩效管理的12大要点 96 【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97 附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104 附表一 114 附表1 关键绩效指标库 114 附表2 绩效合同 115 附表3 工作任务跟踪表 117 附表4 绩效考核沟通反馈表 118 附表5 绩效考核申诉表 121 附录二：指标库举例 123
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1. 绩效管理方法与工具3本套：绩效管理工具+回归本源看绩效+曹子祥教你做绩效管理【编辑严选】S
2. 《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》 企业做不好绩效管理，往往是因为没有选择适合自己的绩效管理工具。正确使用绩效管理工具有助于促进绩效管理有效落地，提升企业绩效管理水平。本书对五大常见的绩效管理工具进行了拆解、分析，提供了这些工具的应用方法以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过大量实战案例呈现方法论的应用过程，能够有效指导读者做好绩效管理工作。 《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》共7 章，第1～5 章分别介绍OKR、KPI、KSF、MBO、BSC绩效管理工具的用法。每章的内容主要分成3 部分，第1部分是绩效管理工具的功能介绍，第2部分是绩效管理工具的应用方法，第3 部分是绩效管理工具应用的实战案例。第6～7章对绩效管理工具实施过程中相关的绩效管理重点程序进行了介绍，并对常见问题进行了解析。 《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的人员、各高校需要人力资源管理实操教材的教师或学生，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。 作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点： 组织绩效来自于“破坏性创新”； 只要有目标就有绩效管理； 绩效管理需要高绩效文化支持； 区分绩效水平差异不是绩效管理的功能； 绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。 《曹子祥教你做绩效管理》 企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。 《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。 目录 《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》 第 1章 OKR的用法1 1．1 OKR功能介绍 2 1．1．1 OKR的实施逻辑 2 1．1．2 OKR的组成要素 5 1．1．3 OKR的优点和缺点 8 1．1．4 OKR的使用场景 10 1．2 OKR 应用方法 11 1．2．1 设计OKR的步骤 11 1．2．2 OKR指标设计维度 13 1．2．3 OKR关键成果落地 16 1．2．4 实施OKR的步骤 17 1．2．5 OKR实施周期选择 20 1．2．6 OKR结果反馈方法 22 1．2．7 OKR对管理者的要求 23 1．2．8 OKR结果评价方法 24 1．2．9 OKR结果应用方法 26 1．3 【实战案例】OKR的应用实践案例 29 1．3．1 字节跳动公司应用OKR对产品战略形成支持 29 1．3．2 某互联网公司总经理岗位OKR 32 1．3．3 某外贸公司销售经理岗位OKR 33 1．3．4 某网课运营平台社群营销岗位OKR 33 1．3．5 某在线教育机构内容营销岗位OKR 34 1．3．6 某游戏公司产品经理岗位OKR 35 1．3．7 某门户网站营销经理岗位OKR 36 1．3．8 某电商公司客服经理岗位OKR 37 1．3．9 某信息公司人力资源经理岗位OKR 38 第 2章 KPI的用法 39 2．1 KPI功能介绍 40 2．1．1 KPI的实施逻辑 40 2．1．2 KPI的组成要素 41 2．1．3 KPI的应用场景 43 2．1．4 KPI的优点和缺点 45 2．2 KPI应用方法 46 2．2．1 KPI的分类 46 2．2．2 KPI分解流程 49 2．2．3 KPI的顶层分解 50 2．2．4 KPI的分解结构 51 2．2．5 KPI的权重设计 54 2．2．6 KPI考核周期设计 56 2．2．7 KPI结果评价方法 57 2．2．8 KPI结果改进方法 59 2．2．9 KPI结果应用方法 61 2．3 【实战案例】某制造业上市公司应用KPI的案例 63 2．3．1 绩效管理体系 64 2．3．2 指标设计思路 67 2．3．3 总经理岗位KPI 69 2．3．4 技术总监岗位KPI 70 2．3．5 生产总监岗位KPI 72 2．3．6 销售总监岗位KPI 74 2．3．7 采购总监岗位KPI 76 2．3．8 质量管理总监岗位KPI 77 2．3．9 安环总监岗位KPI 78 2．3．10 工程总监岗位KPI 80 2．3．11 设备总监岗位KPI 81 2．3．12 人力资源总监岗位KPI 82 2．3．13 财务总监岗位KPI 84 2．3．14 审计总监岗位KPI 85 2．3．15 KPI结果应用 85 第 3章 KSF的用法 89 3．1 KSF功能介绍 90 3．1．1 KSF的实施逻辑 90 3．1．2 KSF的组成要素 91 3．1．3 KSF的应用场景 93 3．1．4 KSF的优点和缺点 95 3．2 KSF应用方法 96 3．2．1 KSF的操作流程 96 3．2．2 KSF的指标设计 98 3．2．3 KSF的指标选择 99 3．2．4 KSF的目标设计 100 3．2．5 KSF的权重设计 101 3．2．6 KSF的奖罚设计 103 3．2．7 KSF的考核周期 105 3．2．8 KSF的注意事项 106 3．2．9 KSF的法律风险 108 3．3 【实战案例】KSF的应用实践案例 110 3．3．1 某公司通过KSF实现减员增效 110 3．3．2 某房产销售公司总经理岗位KSF 112 3．3．3 某金融公司高管岗位KSF 113 3．3．4 某研究中心研发团队主管岗位KSF 114 3．3．5 某零售公司门店店长岗位KSF 116 3．3．6 某策划公司企划岗位KSF 117 3．3．7 某制造公司生产经理岗位KSF 118 3．3．8 某咨询公司项目经理岗位KSF 119 3．3．9 某医院人力资源经理岗位KSF 120 第 4章 MBO的用法 123 4．1 MBO功能介绍 124 4．1．1 MBO的实施逻辑 124 4．1．2 MBO的组成要素 126 4．1．3 MBO的应用特点 129 4．1．4 MBO的使用场景 130 4．2 MBO应用方法 131 4．2．1 岗位目标设计方法 132 4．2．2 岗位目标周期设计 133 4．2．3 层级目标分解方法 134 4．2．4 层级目标设计方法 137 4．2．5 层级目标关注重点 139 4．2．6 平行分解目标的方法 141 4．2．7 目标设计的4类角色 142 4．2．8 总结、计划的6个步骤 144 4．2．9 目标评估改进方法 146 4．3 【实战案例】某零售业上市公司应用MBO的案例 148 4．3．1 绩效管理体系 149 4．3．2 运营总监岗位MBO 150 4．3．3 采购总监岗位MBO 152 4．3．4 拓展总监岗位MBO 152 4．3．5 招商总监岗位MBO 153 4．3．6 物流总监岗位MBO 154 4．3．7 人力资源总监岗位MBO 154 4．3．8 财务总监岗位MBO 155 4．3．9 投融资总监岗位MBO 156 4．3．10 店长岗位MBO 157 第 5章 BSC的用法 159 5．1 BSC功能介绍 160 5．1．1 BSC的实施逻辑 160 5．1．2 BSC的组成要素 162 5．1．3 BSC的应用特点 165 5．1．4 BSC的使用场景 166 5．2 BSC应用方法 167 5．2．1 BSC的战略地图法 167 5．2．2 BSC指标分层设计 170 5．2．3 BSC的常见指标库 171 5．2．4 BSC指标分解工具 173 5．2．5 BSC的目标分解法 175 5．2．6 BSC部门指标分解 177 5．2．7 BSC绩效实施计划 179 5．2．8 BSC问题分析方法 180 5．2．9 BSC绩效辅导方法 183 5．3 【实战案例】某大型跨国外资公司应用BSC的案例 184 5．3．1 总经理的BSC 184 5．3．2 销售中心的BSC 186 5．3．3 研发中心的BSC 188 5．3．4 生产中心的BSC 189 5．3．5 采购中心的BSC 190 5．3．6 财务中心的BSC 192 5．3．7 IT 中心的BSC 193 5．3．8 人力资源中心的BSC 195 5．3．9 行政中心的BSC 196 第 6章 绩效管理程序 199 6．1 绩效计划沟通 201 6．1．1 绩效计划沟通的内容 201 6．1．2 绩效计划沟通的基本流程 202 6．1．3 绩效计划沟通的注意事项 203 6．2 绩效辅导 204 6．2．1 绩效辅导的3个阶段 204 6．2．2 绩效辅导的4个程序 206 6．2．3 适合对其实施绩效辅导的5类人群 208 6．2．4 绩效辅导的6个步骤 210 6．3 绩效诊断 212 6．3．1 绩效诊断的实用工具 212 6．3．2 绩效诊断的具体步骤 214 6．3．3 绩效诊断的实施案例 216 6．3．4 绩效诊断的注意事项 217 第 7章绩效管理工具实施常见问题解析 221 7．1 人力资源部单部门努力 221 7．2 绩效管理变成了走形式 223 7．3 如何减少主观评价成分 224 7．4 全用客观量化指标是好事吗 229 7．5 如何平衡绩效管理的过程和结果 230 7．6 实施绩效管理，过程却过于复杂 231 7．7 有了绩效管理，却没有解决问题 232 7．8 有了绩效管理，员工却没有成长 233 7．9 有了绩效管理，员工却没了士气 234 7．10 达成绩效管理目标后，公司却未达成战略目标 235 7．11 评价绩效，数据却出现问题 236 7．12 民主投票和领导评价哪个更好 238 7．13 如何破解鞭打“快牛”绩效问题 240 7．14 面对绩效申诉如何辨明是非 243 结 语 绩效管理工具选择 247 附件 1 绩效责任状模板 251 附件 2 个人绩效承诺书模板 253 附件 3 绩效情况述职报告模板 254 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 第一章 “管”与“考”的异同 第一节 绩效的概念还没有统一 第二节 全面绩效管理绝不是全面指标 第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别 第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效 第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升 第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新 第三节 组织的能力是一种系统能力 第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗 第一节 绩效管理和战略是什么关系 第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理 第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的 第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你 第五章 绩效管理责任谁来承担 第一节 人人都要承担绩效管理责任 第二节 没有沟通就没有绩效管理 第六章 绩效指标设计的核心是什么 第一节 绩效指标反映组织经营管理效果 第二节 绩效指标需要追求偏执 第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标 第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标 第五节 基于标杆基准法设计绩效指标 第七章 你分解的是资源而不是指标 第一节 目标就是没法合理 第二节 “想”是“做”的前提 第三节 指标分解的逻辑比数量重要 第四节 分解确定指标是一个互动过程 第八章 绩效管理需要高绩效文化支持 第一节 没有绩效的文化是假文化 第二节 高绩效组织的文化特征 第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动 第四节 激励来自认可 第九章 绩效管理就是“改进工具” 第一节 绩效管理不是为了区分 第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉 第三节 既要述职也要述能 参考文献 《曹子祥教你做绩效管理》 第一章 透视战略性绩效管理 7 一、绩效管理对企业的好处 7 二、绩效管理的5大目的 8 三、绩效管理误区及概念解析 8 四、绩效考核与能力考核 9 第二章 绩效管理的组织机构设置 10 一、绩效管理中的组织设计示意图 10 二、绩效管理中的几个组织 11 （一）考评委员会 11 （二）人力资源部 11 （三）民主管理委员会 11 （四）HRBP 12 【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13 【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14 第三章 绩效管理实施三部曲 15 一、绩效管理的系统设计 15 （一）绩效管理系统的3个成果 15 （二）指标库和绩效合同设计 22 （三）绩效管理的主体 22 二、试运行 22 三、正式实施 24 （一）正式实施的五个环节 24 （二）正式实施后的流程说明 25 （三）指标库和绩效合同的差异 26 【深度学习3】绩效考核，考什么 26 第四章 考核主体与考核对象 28 一、通常情况下的考核对象 28 二、特殊考核对象 29 （一）民企董事长兼任总经理的考核 29 （二）国企董事长和总经理的考核 29 （三）如何考核部门员工 29 三、考核主体组合与权重安排 30 第五章 考评周期如何设置最佳 31 一、成果达成周期决定考评周期 31 二、一般的考核周期 32 三、绩效考核数据的搜集 32 【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34 第六章 考核结果的运用 35 一、四大经典运用 35 （一）奖酬分配 36 （二）绩效改善以及培训开发 38 （三）晋升调职、降级和淘汰 39 二、绩效考核结果运用的原理 39 【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40 【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41 第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则” 42 一、一个核心 42 二、两个前提 43 三、三大关键 44 （一）董事长：绩效管理第一责任人 44 （二）各级经理：绩效管理的主体 45 （三）人力资源部：绩效管理专家 46 【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47 第八章 最常见的绩效考核指标 49 一、利润指标 49 （一）销售收入 49 （二）材料成本 49 （三）制造费用 50 （四）管理费用 50 （五）财务费用 50 二、财务类指标 50 三、平衡计分卡解析 51 （一）平衡计分卡是什么 51 （二）学习与成长面 52 （三）内部运营面 53 （四）客户层面 53 四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54 （一）职能部门的指标 54 （二）事业部的指标 55 （三）相关多元化集团 55 （四）多元化集团 55 （五） 作业层员工的指标 55 【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55 【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57 第九章 建立指标库与签定绩效合同的方法 59 一、如何确定各岗位的指标 59 二、获得KPI的方法 61 （一）平移和分拆 61 （二）关键成功要素分解法 61 三、 建立指标库的方法 62 （一）指标库的建立 63 （二）绩效合同和指标库的差异 66 四、签订绩效合同六步法 66 （一）前期准备 66 （二）实施六步法 71 （三）小结：签订绩效合同的10大原则 82 五、指标辞典 83 第十章 绩效反馈与面谈 83 一、绩效面谈前的准备 83 二、面谈的技巧 84 三、不同类型员工的特点及应对 84 四、负面反馈及疑难问题处理 85 【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85 【深度学习11】末位淘汰法解析 88 第十一章 企业绩效管理中的难点分析及应对 89 一、管理素质滞后的8个表现 89 二、基础管理薄弱的8种现象 89 三、 绩效管理实施的技术难点 91 第十二章 导致绩效管理失败的8大原因解析 91 一、指标太多 91 二、标准不合理 91 三、考核结果运用效果不好 92 四、考核到个人 92 五、照抄 92 六、缺少培训 93 七、指标无法客观衡量 93 八、记录不及时 94 第十三章 解析绩效方程式 94 一、绩效方程式图示 94 二、绩效方程式解析 95 （一）能力如何提升 95 （二）工作态度 95 （三）资源 96 （四）环境 96 三、成功绩效管理的12大要点 96 【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97 附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104 附表一 114 附表1 关键绩效指标库 114 附表2 绩效合同 115 附表3 工作任务跟踪表 117 附表4 绩效考核沟通反馈表 118 附表5 绩效考核申诉表 121 附录二：指标库举例 123
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1. 人力资源管理4本套：人力资源转型+咨询笔记+集团化人力资源+本土化人力资源【编辑严选】S
2. 《人力资源转型————为组织创造价值和达成成果》 2014年拉姆.查兰一篇关于“分拆人力资源部”的文章在人力资源学术界和实践界引起了轩然大波，国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现，尤里奇先生的观点是，人力资源管理人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四种角色：战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。本书详细讨论了人力资源人员应如何扮演好这四种角色。本书奠定了尤里奇先生人力资源管理大师的地位，也是人力资源管理研究和实践领域的一本里程碑之作。 《我的人力资源咨询笔记》 本书跳出“技术方法”看人力资源管理，作为第三方专业资深管理咨询顾问，作者从第三方视角更为冷静地剖析企业存在问题的诱发机制，帮助读者深入思考解决这些问题的方法。 作者在咨询工作中深入分析企业问题、引发问题的原因、解决问题的工具方法，以咨询工作笔记的形式，从专业视角分析了企业在人力资源管理方面产生的各种问题，阐述了诸多企业成长中的问题，比如“大企业病”、“国企改革”、“组织管控”、“绩效困境”、“企业文化”等，并通过丰富的真实咨询案例和咨询方案，给予读者启发。 本书提供给读者的与其说是工具倒不如说是一种理念，是思考问题的方式。“授人以鱼不如授人以渔”。 《集团化人力资源管理实践》 《集团化人力资源管理实践》专门针对集团型企业人力资源管理急需解决的问题，提出系统性、科学性的具体建议与指导。 作者用自己和优秀管理咨询团队多年来对大型集团型企业的实践经验与丰厚的知识积淀，切入问题、构建体系，并佐以实际案例，从薪酬矛盾、绩效落地、人才调配、外派人员管理等这类企业关注的问题着手，构建起适合本土实际的具体模式，可以让读者快速学习并运用。 《本土化人力资源管理8大思维》 作者一直专注于民营中小企业组织和人力资源管理相关领域，在实践中深刻感知到，由于中西方环境的不同，西方的管理理论和工具用起来会“水土不服”。 如何让人力资源管理理论进一步融合本土企业环境，通过多年的实践经验总结，作者梳理了8个适合于中国本土企业的管理思维方向： 思维1：内、外圈 思维2：在奔跑中解决问题 思维3：企业是一个整体的激励环境 思维4：制度的宽容性 思维5：企业是一个社会生态系统 思维6：企业也要扬长避短 思维7：标准化人才与定制化人才 思维8：人力资源管理的三层结构 《本土化人力资源管理8大思维》通过对本土中小企业在人力资源管理上的现状问题分析，从解决实际问题的角度，提出了8个管理思维方式，为中小企业提出了一个本土化的解决方法和思考问题的方向。 目录 《人力资源转型————为组织创造价值和达成成果》 目 录 推荐序一 人力资源转型的奠基之作/赵曙明 V 推荐序二 企业不可或缺的事业伙伴/杨国安 VIII 译 者 序 中国人力资源转型之道/李祖滨 XI 中文版序 人力资源：成为企业持续成功的全面合作伙伴/尤里奇 XVII 前言/尤里奇 XXI 第1章 21世纪竞争的焦点：人力资源 1 企业面临的8项竞争挑战 2 8项挑战的重大意义 15 本书的写作目的与主要内容 18 第2章 变革中的人力资源：四角色模型 21 人力资源管理的四角色模型 22 业务伙伴的四重角色 34 人力资源管理四重角色的内涵 35 人力资源管理四重角色的内在矛盾 42 附录2A：人力资源角色评估调查表 46 附录2B：人力资源角色调查评分表 49 第3章 成为战略合作伙伴 50 成为战略合作伙伴所面临的挑战 53 组织诊断的框架 63 第4章 成为HR效率专家 76 成为HR效率专家：推行两阶段人力资源流程再造 80 共享服务组织成功的关键因素 99 必须关注的变化 107 第5章 成为员工支持者 111 提高员工贡献的挑战 113 理解员工贡献的框架 114 应对要求、资源不均衡的挑战 118 第6章 成为变革推动者 136 成功变革的挑战 141 行动和流程变革：打造变革能力 142 文化变革：改变心智 150 作为变革推动者的人力资源专家 164 第7章 人力资源部门的人力资源管理 168 战略性人力资源：将业务战略列为人力资源的优先工作 170 人力资源策略：塑造人力资源职能 174 人力资源组织：通过组织诊断建立人力资源管理框架 193 案例分析：阿莫科公司的人力资源管理 199 第8章 人力资源的未来 208 人力资源管理为何如此 208 人力资源管理应该如何发挥价值 210 人力资源管理未来面临的挑战 214 译者跋：巨变环境下的中国人力资源转型 230 《我的人力资源咨询笔记》 第1章 感悟当下的企业 1.所谓的“大企业病” 2.一家国企的HR咨询项目：改革是的出路 3.中国企业的竞争优势：成本or战略 第2章 说说HR管理与企业经营 1.HR管理：企业战略合作伙伴 2.经济转型下，HR管理何处去 3.11种盈利模式下的HR管理新视角 第3章 组织——HR管理的基础 1.如何设计组织结构 2.组织结构不只是一张图 3.定岗定编：轮廓与细节 4.企业有哪些管理控制系统 5.更棘手的问题：集团管控 第4章 谈谈绩效管理 1.被误解的绩效管理 2.为什么绩效管理运转不下去 3.胖东来现象 4.关于绩效咨询的一点闲谈 5.畅想绩效管理的未来：社交化绩效革命 第5章 薪酬激励的理解 1.【案例】某上市公司的薪酬变革 2.岗位价值评估那些事儿 3.薪酬体系设计“七步成诗” 第6章 员工发展的理解 1.人力资源规划新路径 2.企业干部管理如何求新求变 3.能力素质模型VS任职资格 4.【案例】能力素质模型构建与测评 5.“七上八下”做好培训计划 6.从一个国企项目看精细化管理 第7章 解析的企业文化 1.跨越创业期：向阿里巴巴取经 2.《鞍钢宪法》：永不磨灭的丰碑 3.企业文化是后的救命稻草吗 4.学习型组织：自主学习，而非组织学习 后记：咨询顾问的修炼 《集团化人力资源管理实践》 第一章 我国集团化人力资源管理滞后十年 第一节 企业集团有名无实 第二节 “迟来的”集团化人力资源管理 第二章 集团化人力资源管理面临的挑战 第一节 集团化人力资源管理面临的困惑 第二节 集团化人力资源管理的重点与难点 第三章 企业集团太大了，让管理哲学来统领 第一节 企业集团太大了，光有管理工具远远不够 第二节 管理哲学成果化 第三节 别把管理哲学束之高阁 第四章 如何解决集团化薪酬矛盾 第一节 集团化薪酬矛盾有哪些 第二节 系统化策略解决集团化薪酬矛盾 第三节 适合企业集团的岗位价值评估工具 第四节 构建自己的薪酬档级评定工具 第五章 如何解决集团化绩效落地问题 第一节 确定子公司目标难 第二节 管理部门考核流于形式 第三节 子公司对考核冷处理 第六章 如何解决集团化人才调配问题 第一节 集团化人才易“板结” 第二节 在企业集团内部合理调动人才 第三节 发挥集团化人力资源规划的激励作用 第四节 要配合好薪酬策略 第七章 人力资源管理模式是组织保障 第一节 确定人力资源管理模式 第二节 可供选择的人力资源管理模式 第三节 人力资源管理模式的选择思路 第四节 分清各层级人力资源管理权责 第八章 集权直管型模式的人力资源管理操作 第一节 核心管理思想与定位 第二节 核心管理内容 第三节 人力资源管理制度建设 第九章 引导服务型模式的人力资源管理操作 第一节 核心管理思想与定位 第二节 核心管理内容 第三节 人力资源制度体系建设 第十章 指导监控型模式的人力资源管理操作 第一节 核心管理思想与定位 第二节 核心管理内容 第三节 人力资源制度体系建设 第十一章 外派人员的管理 第一节 外派人员的选拔和委任 第二节 管理外派人员 《本土化人力资源管理8大思维》 第一篇 中小企业管人、用人的误区 第1章 常见的用人难题 1.1 人才短缺 1.2 员工缺乏责任心、主动性 1.3 员工流失 1.4 核心团队管理不稳定 第2章 管人、用人的误区 2.1 误区一：制度就是管理 2.2 误区二：激励就是给钱 2.3 误区三：绩效考核包治百病 2.4 误区四：企业文化就是宣传 第3章 尊重环境的人力资源管理 3.1 传统人力资源理论未必适合中小企业 3.2 尊重环境的人力资源管理 第二篇 本土化人力资源管理8大思维 第4章 管理思维1：内、外圈 4.1 案例：空降兵如何变成自己人 4.2 传统文化影响下的本土企业现状 4.3 内、外圈思维在企业中的运用 第5章 管理思维2：在奔跑中解决问题 5.1 案例：J公司的发展历程 5.2 中小企业要先解决生存问题 5.3 企业有发展才有改进的空间 第6章 管理思维3：企业是一个整体的激励环境 6.1 营造良性的企业内部环境 6.2 塑造企业环境可以影响员工的行为 6.3 案例：信达房产公司的激励政策 第7章 管理思维4：制度的宽容性 7.1 案例：H公司的海外事业部 7.2 管理需要适当的妥协 7.3 制度宽容性的把握 第8章 管理思维5：企业是一个社会生态系统 8.1 案例：林总的离职 8.2 不要忽视人的社会属性 8.3 企业作为生态系统的管理原则 第9章 管理思维6：企业也要扬长避短 9.1 企业要走出自己的优势特色 9.2 企业的能力特色与竞争模式 9.3 案例：一家小企业的"一招鲜" 第10章 管理思维7：标准化人才与定制化人才 10.1 人才的选取需要因地制宜 10.2 区分标准化业务与独特性业务 10.3 案例：D公司的薪酬改革之路 第11章 管理思维8：人力资源管理的三层结构 11.1 案例：一次咨询案例的三层深入 11.2 三个系统的人力资源管理体系 11.3 第一层次：目标与职责系统 11.4 第二层次：知识与能力系统 11.5 第三层次：文化与激励系统 11.6 三个系统的总结与应用 第三篇 中小企业人力资源管理实践 第12章 适合中小企业的人力资源管理系统 12.1 中小企业的人力资源管理环境 12.2 人与岗位融合的人力资源管理 12.3 案例：一个文化传媒企业的人力资源管理 第13章 全景案例：派腾飞翔公司的管理智慧 13.1 派腾飞翔的困境 13.2 派腾飞翔的解决方案 13.3 案例总结 结尾思考
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1. 培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研【编辑严选】S
2. "《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》 问题树课程开发模型不仅可用于培训课程开发，也是一套分析及改善问题的思路、流程、工具和方法，适用于各种组织中不同的管理情境。 《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》以问题树课程开发模型的应用为核心，共分为“思维变革：问题树课程开发模型”“抓关键：找到急需解决问题”“找对人：明确培训对象”“做对事：确定课程大纲”四章。全书以课程开发流程为主要脉络，穿插介绍了培训需求诊断和调研的七大方法和四大工具，并提供了丰富的实战案例供读者参考。此外，每章末都有“答疑”和“强化”两个模块，它们可以解答读者在实际操作过程中遇到的问题，让读者通过演练强化理解。 《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》不仅适合有课程开发需求的企业内训师和职业培训师阅读，也可作为各类企业的管理者、人力资源从业者的参考读物。" "目录 《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》 第一章 思维变革：问题树课程开发模型 001 量身定制：问题树课程开发模型 002 价值呈现：培训需求诊断和调研的价值 024 思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 032 答疑 046 强化 056 第二章 抓关键：找到急需解决的问题 059 工具箱：四大途径、七大方法、层别法、剥洋葱 061 见招拆招：五类需求来源及对策 106 拨云见日：需求不明怎么办 107 鼎力相助：专案配合有妙招 114 有的放矢：年度培训需求哪里来 117 精准把脉：培训价值切入点 124 答疑 126 强化 128 第三章 找对人：明确培训对象 131 工具箱：鱼骨图、STAR 原则 133 精确定义：问题是什么 154 全面展示：问题的影响因素 158 客观判定：问题的责任者 161 答疑 164 强化 170 第四章 做对事：确定课程大纲 173 工具箱：四大途径、七大方法、层别法、剥洋葱 175 抽丝剥茧：培训需求访谈 208 分门别类：明确培训需求 211 对症下药：拟定课程大纲 213 答疑 219 强化 224 附录A 各章“强化”提示信息 229 附录B “问题树模型”拼图标准版 237"
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1. 绩效管理的8节实战课【编辑严选】S
2. "本书的内容是作者20年人力资源管理的实战总结，同时也经历了数个绩效管理项目实施的实践检验，还有作者近200场实战课程的实战打磨。 作者仔细打磨了三个绩效管理的原创模型：绩效考核冰山模型、三级KPI指标体系设计模型和绩效项目落地模型。 本书相当于一本绩效项目实施和绩效管理操作手册，实战是典型特征。详读此书，就可以在企业中有效推动绩效管理项目了。" "目录 第1节课 人力资源管理的逻辑模型 001 一、源于战略的人力资源逻辑模型 003 二、基于战略的人力资源管理模型 007 三、基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式 013 四、匹配企业管控模式的三种人力资源管控模式 019 我的职场感悟 人力资源经理处理好与总经理、业务经理和员工的关系是一门技术活 023 第2节课 绩效管理的实战理论 027 一、绩效管理是什么 029 二、绩效管理的4个根本 052 三、绩效管理的4个保证 055 四、绩效项目实施的实战流程 065 五、4类人员绩效管理的责任 071 六、建立绩效管理的4个流程 074 七、绩效管理的考核周期 079 八、绩效考核的冰山模型 084 附件1 验证绩效管理系统的有效性 087 附件2 绩效考核的基本方法 087 附件3 绩效管理问卷设计 096 我的职场感悟 务必提升经理人的绩效管理能力和意识 101 第3节课 使用BSC法设计企业三级绩效指标体系 105 一、从战略到绩效 107 二、使用BSC设计KPI 109 附件 BSC法 131 我的职场感悟 高管要求员工就平时表现互相评价给分，以此作为年终奖的发放依据，这合理吗？ 135 第4节课 使用CSF法设计企业三级绩效指标体系 137 一、关键成功因素法 139 二、公司三级目标体系的搭建 141 三、CSF绩效指标的设定与分解 155 附件1 预算体系是目标管理的基础 180 附件2 提炼KPI指标的三个步骤 181 附件3 绩效协议范本 183 我的职场感悟 你有职业年龄危机感吗？ 185 第5节课 绩效实施与管控 187 一、由目标/指标到计划的关键 189 二、由目标落实到个人工作计划的关键 193 三、目标执行追踪与修订 195 四、目标推进过程的管控 197 五、建立有效的绩效管理制度 200 六、解决问题六步法 204 附件 工作追踪追什么 211 我的职场感悟 公司领导不好，导致手下多人辞职时，该怎么办？ 214 第6节课 绩效辅导与绩效面谈 217 一、绩效辅导的实施 219 二、实施和管理绩效面谈 232 附件1 绩效面谈示例 261 附件2 绩效面谈怎么做? 265 附件3 IBM绩效管理五大原则 270 我的职场感悟 为什么面对大量工作时，人们倾向于熬夜完成工作而不是第二天早起 273 第7节课 绩效评估与改进 275 一、绩效评估流程 277 二、绩效改进的实操流程 291 三、绩效申诉 316 附件 宏观绩效改进流程 318 我的职场感悟 职场新人进入一家新成立的公司工作，会是一种什么样的体验? 319 第8节课 绩效项目落地模型 321 一、绩效项目落地模型 323 二、使用不同的绩效工具实施绩效项目的操作要点 340 三、绩效项目导入时需要考虑的几个问题 344 我的职场感悟 没有一份工作是你不想辞职的 346 后记 349"
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1. 企业人力资源法律风险关键环节精解【编辑严选】S
2. 本书由具备劳动争议处理的丰富经验与劳动关系管理咨询背景的劳动法实战专家钟永棣先生结合近二十年的工作经验所作，全书按照人力资源管理的基本模块，涵盖了违纪违规员工处理、绩效管理与岗位调整、工资福利与薪酬调整、工作时间与休息休假、经济补偿与赔偿金、规章制度与员工手册、工伤保险与工伤事故、劳务派遣与业务外包等方面，能够有效指导企业的人力资源管理工作，能够协助企业预防、化解及避免相关法律风险。 "目录 一、招聘入职 一些招聘广告存在或多或少的法律风险 002 达到法定退休年龄的人与企业可能存在劳动关系 006 招用待岗、内退、停薪留职人员的法律风险防控 009 应届实习生与你的企业可能存在劳动关系 010 如何有效预防少数劳动者的应聘欺诈 014 入职登记表应载明的要点 017 二、劳动合同订立 用人单位自行拟定的劳动合同是否有效 020 什么时候为订立劳动合同的最佳时间 022 如何应对劳动者借故拒签劳动合同 023 是否应与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同 025 装订劳动合同时需注意的法律风险 027 他的签名是真的吗 029 三、试用期 违法约定试用期的法律风险 032 试用期最后一天解雇新员工的法律风险 034 试用期满前几天解雇员工的法律风险 035 不符合录用条件的范围包括哪些 036 如何证明新员工不符合录用条件 038 能否以经济性裁员解雇在试用期内的新员工 040 四、绩效管理与岗位调整 043 单方调岗的操作策略 044 事实调岗的认定标准 049 协商调岗的操作技巧 051 三期女员工的调岗策略 052 绩效考核的法律风险防控 054 不胜任工作的界定与举证 058 五、工资福利与薪酬调整 063 单方调岗后的单方降薪技巧 064 已离职员工能否享受年终奖 067 年薪制的法律风险防控 071 加班费的法律风险防控 076 值班等同于加班吗 081 其他与工资有关的法律风险 083 六、工作时间与休息休假 087 每周6天，每天7小时，到底加班了几小时 088 工作日停电休息，能否把周末改为正常上班日 090 综合工时制遇上法定节假日 091 不定时工作制是否存在加班 092 医疗期相关问题与虚假病假的有效防控 094 带薪年休假相关法律风险防控 104 产假相关法律风险防控 107 婚丧假相关法律风险防控 110 七、劳动关系的解除 111 能否与特殊保护期间的员工协商解除 112 小心把员工的辞职演变为单位的辞退 114 如何解除患病员工的劳动合同 116 能否以组织架构调整无合适岗位安排为由解雇员工 118 未提前30日通知也未支付代通知金是否构成违法解除 120 解除劳动合同通知书如何表述 122 八、违纪违规员工处理 125 违纪违规条款表述不清的法律风险防控 126 违纪违规责任不明确的法律风险防控 129 严重违纪违规的界定与操作技巧 132 严重失职的界定与营私舞弊的灵活变通 137 旷工与自离的防控及应对 141 证据的创制、收集与保留 149 九、经济补偿与赔偿金 155 需支付经济补偿的情形 156 经济补偿的基数与年限 161 需支付赔偿金的情形 167 十、规章制度与员工手册 173 被迫解除 174 规章制度、员工手册常见的问题 175 与法律风险防控有关的制度协议文书 181 制定规章制度民主程序的操作要点 182 职工代表大会的相关问题 186 十一、工伤保险与工伤事故 189 应当认定为工伤或者视同工伤的情形 190 不得认定为工伤或者视同工伤的情形 208 停保后社保部门还会理赔吗 211 工伤赔偿和解协议 213 因第三人造成的工伤事故 216 工伤事故处理中的其他必要提醒 219 十二、其他重大疑难问题 221 用人单位败诉的原因主要有哪些 222 小心你的陈述、证据自相矛盾 224 领取裁决书、判决书的技巧 227 用工单位第一天使用劳务派遣工的风险 231 劳务派遣用工模式面临的主要风险 233 业务外包与劳务派遣的本质区别 237"
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1. 人力资源法律风险防控从入门到精通【编辑严选】S
2. "风险和利益，是企业家关注的两个基础性问题。目前法律风险已经成为企业爆发率高、***大的风险之一。本书针对企业法律意识不充分、用工体系不完善、规范化办公不全面、对劳动者管理不合法等人力资源管理过程中的各类难题，总结企业人力资源管理各个阶段法律风险防控的关键技能、操作步骤和相关法律规定，并结合具体案例分析，将理论知识转变成可操作的方法。通过本书的学习，读者可以快速掌握处理人力资源管理相关法律问题的方法，从而使得法律风险防控工作变得简单且容易操作。 《人力资源法律风险防控从入门到精通》分为9章，主要内容包括员工招聘、入职、培训、在职、离职环节的法律风险防控，企业规章制度、员工保险福利、特殊员工、劳动争议处理过程的法律风险防控等。 《人力资源法律风险防控从入门到精通》引用大量案例，具有较强的可读性和可操作性，特别适合企业人力资源管理从业人员、管理者、法务、企业大学从业人员、高校人力资源管理专业或法律事务专业的学生及其他对企业法律风险防控工作感兴趣的人员阅读使用。" "目录 第 1章 员工招聘环节的法律风险防控 1．1 企业在招聘中有哪些义务 / 2 1．1．1 告知义务 / 2 1．1．2 保密义务 / 3 1．2 发布招聘信息需要注意什么 / 4 1．2．1 虚假招聘的风险 / 4 1．2．2 就业歧视的风险 / 5 1．3 背景调查需要注意什么 / 6 1．3．1 如何调查候选人劳动主体资格 / 6 1．3．2 如何调查候选人是否属限制期员工 / 8 1．3．3 如何调查候选人简历真实性 / 9 1．4 员工录用环节需要注意什么 / 11 1．4．1 如何明确录用条件 / 11 1．4．2 如何使用录用条件 / 12 1．4．3 录用通知书的法律效力 / 13 第 2章 员工入职环节的法律风险防控 2．1 签订劳动合同前需要注意什么 / 16 2．1．1 入职登记表的注意事项 / 16 2．1．2 实习期、见习期和试用期 / 17 2．1．3 劳动关系、劳务关系、承包关系与委托代理关系 / 18 2．2 劳动合同签订需要注意什么 / 19 2．2．1 劳动合同有什么法律效力 / 19 2．2．2 订立劳动合同时要注意什么 / 20 2．2．3 何时劳动者与用人单位之间确立劳动关系 / 21 2．2．4 不按时签订劳动合同会导致什么后果 / 22 2．2．5 劳动合同的法定必备条款有哪些 / 23 2．2．6 如何判定劳动合同的有效性 / 25 2．2．7 就业协议是否具有法律效力 / 26 2．2．8 员工拒签劳动合同怎么办 / 28 2．2．9 无固定期限劳动合同和固定期限合同的区别 / 29 2．2．10 劳动合同不合法条款但员工认可是否有效 / 32 2．3 劳动合同变更需要注意什么 / 33 2．3．1 什么是劳动合同的变更 / 33 2．3．2 什么情况下可以变更劳动合同 / 34 2．3．3 变更劳动合同时需要注意什么 / 35 2．3．4 单方面变更劳动合同是否具有法律效力 / 36 2．4 试用期需要注意什么 / 37 2．4．1 试用期应该如何约定 / 38 2．4．2 单独签订试用期合同是否有效 / 39 2．4．3 离职员工再入职是否需要试用期 / 40 2．4．4 单方面延长试用期是否合法 / 41 2．4．5 试用期内考核不合格是否能解除劳动合同 / 42 2．4．6 试用期满考核不合格是否能解除劳动合同 / 43 2．5 非全日制用工需要注意什么 / 44 2．5．1 什么是非全日制用工 / 44 2．5．2 非全日制相比全日制用工有哪些优势 / 45 2．5．3 如何签订非全日制用工劳动合同 / 46 2．5．4 非全日制用工是否可以随意兼职 / 47 2．5．5 非全日制用工是否存在试用期 / 48 2．6 保密协议和竞业限制协议需要注意什么 / 49 2．6．1 什么是保密协议 / 49 2．6．2 什么情况下签订保密协议 / 50 2．6．3 什么是竞业限制协议 / 53 2．6．4 如何约定竞业限制期限 / 54 2．6．5 如何处理员工违反保密协议或竞业限制协议 / 55 第3 章员工培训环节的法律风险防控 3．1 培训服务期协议需要注意什么 / 58 3．1．1 入职培训能签订培训服务期协议吗 / 58 3．1．2 培训服务期协议的签订和履行 / 59 3．2 培训服务期需要注意什么 / 60 3．2．1 如何约定培训服务期 / 60 3．2．2 如何处理服务期与劳动合同期限不一致 / 60 3．2．3 如何计算员工在服务期内离职的违约金 / 61 第4 章 员工在职管理的法律风险防控 4．1 员工工资管理需要注意什么 / 64 4．1．1 员工工资由哪几部分构成 / 64 4．1．2 试用期工资如何支付 / 67 4．1．3 不按时发工资的法律后果是什么 / 69 4．1．4 如何理解各地规定的@低工资标准 / 70 4．2 员工工作时间管理需要注意什么 / 73 4．2．1 什么是标准工时制 / 73 4．2．2 什么是计件工时制 / 75 4．2．3 什么是综合计算工时制 / 76 4．2．4 谁来决定使用何种工时制 / 79 4．3 员工加班管理需要注意什么 / 81 4．3．1 员工加班时间是否有时间限制 / 81 4．3．2 员工的加班费应该如何计算 / 83 4．4 员工休假管理需要注意什么 / 85 4．4．1 我国有哪些法定节假日 / 86 4．4．2 如何计算法定节假日期间工资 / 86 4．4．3 如何计算带薪年假的天数 / 87 4．4．4 如何支付不能给员工安排年休假的报酬 / 89 4．4．5 如何计算病假员工的工资 / 89 4．4．6 如何计算婚假的天数和工资 / 90 4．4．7 如何计算产假的天数和工资 / 92 4．4．8 如何计算探亲假的天数和工资 / 94 4．5 调岗及调薪需要注意什么 / 95 4．5．1 调岗调薪需要具备什么条件 / 95 4．5．2 调岗调薪是否可以单方面决定 / 98 4．5．3 违法调岗调薪的法律后果是什么 / 100 4．6 员工违纪需要注意什么 / 102 4．6．1 如何判定企业纪律的合法性 / 103 4．6．2 如何界定违纪的处罚种类 / 104 4．6．3 如何处理违纪行为 / 105 4．7 员工绩效管理需要注意什么 / 106 4．7．1 试用期员工的绩效考核 / 106 4．7．2 正式员工的绩效考核 / 107 第5 章 员工离职环节的法律风险防控 5．1 员工自由解除劳动合同需要注意什么 / 110 5．1．1 员工离职对企业的影响 / 110 5．1．2 什么情况下员工可以随时解除劳动合同 / 111 5．1．3 员工离职一定要提前30 天上报用人单位吗 / 112 5．1．4 提前30 天的通知期是否可以用休假期抵扣 / 113 5．1．5 员工提交的辞职书是否可以撤回 / 113 5．1．6 员工违法解除合同有什么法律后果 / 114 5．2 企业单方面解除劳动合同需要注意什么 / 116 5．2．1 什么情况下企业可以单方面解除劳动合同 / 116 5．2．2 企业违法解除劳动合同有什么法律后果 / 118 5．3 协商一致解除劳动合同需要注意什么 / 118 5．3．1 什么是协商一致解除劳动合同 / 118 5．3．2 如何计算协商一致解除劳动合同的经济补偿金 / 119 5．3．3 协商一致解除劳动合同需要考虑条款合法性吗 / 120 5．4 经济性裁员需要注意什么 / 121 5．4．1 什么是经济性裁员 / 121 5．4．2 经济性裁员须满足什么条件 / 121 5．4．3 经济性裁员的依法实施程序 / 122 5．4．4 企业随意经济性裁员的法律后果 / 124 5．4．5 如何发放经济性裁员的补偿金 / 125 5．5 劳动合同终止需要注意什么 / 126 5．5．1 什么情况下可以终止劳动合同 / 126 5．5．2 劳动合同终止和劳动合同解除有什么区别 / 126 5．5．3 劳动合同终止的必备条件有哪些 / 127 5．6 “四金”的处理需要注意什么 / 128 5．6．1 违约金的处理方式 / 128 5．6．2 经济补偿金的处理方式 / 130 5．6．3 赔偿金的处理方式 / 131 5．6．4 代通知金的处理方式 / 131 第6 章 企业规章制度相关的法律风险防控 6．1 规章制度需要注意什么 / 134 6．1．1 制定规章制度要遵循什么原则 / 134 6．1．2 规章制度的法定生效条件是什么 / 135 6．1．3 规章制度的法定修改程序是什么 / 137 6．2 集体合同需要注意什么 / 137 6．2．1 什么是集体合同 / 137 6．2．2 如何依法制定集体合同 / 138 6．2．3 集体合同的主要内容有哪些 / 141 6．2．4 集体合同和劳动合同的区别是什么 / 142 6．2．5 集体合同具有什么样的法律效力 / 144 6．2．6 集体合同的生效条件有哪些 / 144 第7 章 员工保险福利管理的法律风险防控 7．1 社会保险需要注意什么 / 148 7．1．1 什么是社会保险 / 148 7．1．2 社会保险有哪些特点 / 148 7．1．3 社会保险和商业保险有什么不同 / 149 7．1．4 用人单位逃避缴纳社会保险有什么后果 / 149 7．1．5 试用期内是否需要缴纳社会保险 / 151 7．1．6 是否需要为非全日制员工缴纳社会保险 / 152 7．1．7 如何确定社会保险的缴费基数和比例 / 153 7．2 养老保险需要注意什么 / 154 7．2．1 养老保险有什么作用 / 154 7．2．2 养老保险有哪些特点 / 155 7．2．3 如何确定养老保险的缴费基数和比例 / 156 7．2．4 养老保险的适用范围及发生作用的时间点 / 156 7．2．5 如何确定退休日期 / 157 7．2．6 提前退休的条件是什么 / 158 7．2．7 如何计算基本养老金 / 159 7．3 医疗保险需要注意什么 / 159 7．3．1 医疗保险有什么作用 / 159 7．3．2 医疗保险有哪些特点 / 160 7．3．3 如何确定医疗保险的缴费基数和比例 / 160 7．3．4 退休员工的医疗保险费由谁缴纳 / 161 7．4 失业保险需要注意什么 / 162 7．4．1 失业保险有什么作用 / 162 7．4．2 如何确定失业保险的缴费基数和比例 / 163 7．4．3 员工领取失业保险金必须具备哪些条件 / 164 7．4．4 员工领取失业保险金需要办理哪些手续 / 165 7．5 生育保险需要注意什么 / 167 7．5．1 生育保险有什么作用 / 167 7．5．2 生育保险有哪些特点 / 167 7．5．3 如何确定生育保险的缴费基数和比例 / 168 7．6 工伤保险需要注意什么 / 169 7．6．1 工伤保险有什么作用 / 169 7．6．2 企业如何为职工申请劳动能力鉴定 / 171 7．6．3 交通事故导致的工伤如何享受工伤待遇 / 173 7．7 住房公积金需要注意什么 / 174 7．7．1 什么是住房公积金 / 175 7．7．2 如何缴存住房公积金 / 176 7．7．3 如何处理终止劳动关系后的住房公积金 / 178 第8 章 特殊员工的相关法律风险防控 8．1 “三期”女职工需要注意什么 / 181 8．1．1 女职工的劳动禁忌有哪些 / 181 8．1．2 “三期”女职工依法受哪些保护 / 183 8．1．3 女职工产期期间享受什么待遇 / 184 8．1．4 “三期”女职工能解除或终止劳动合同吗 / 184 8．1．5 “三期”女职工的工资应该如何计算 / 186 8．2 医疗期员工需要注意什么 / 187 8．2．1 什么是医疗期 / 187 8．2．2 如何计算医疗期的期限 / 187 8．2．3 如何处理员工医疗期满 / 188 8．2．4 如何发放医疗补助费和医疗期工资 / 188 8．3 外籍员工需要注意什么 / 189 8．3．1 聘用外籍员工须具备哪些条件 / 189 8．3．2 外籍员工如何依法交税 / 190 8．3．3 非法聘用外籍员工的后果 / 191 8．4 未成年工需要注意什么 / 192 8．4．1 如何计算未成年工的工资待遇 / 192 8．4．2 未成年工应承担什么样的劳动义务 / 193 8．5 劳务派遣员工需要注意什么 / 195 8．5．1 什么是劳务派遣 / 195 8．5．2 劳务派遣有什么作用 / 195 8．5．3 劳务派遣单位和用工单位对劳动者的责任 / 197 8．6 应征入伍员工和退役军人需要注意什么 / 199 8．6．1 如何计算退役军人的工龄 / 199 8．6．2 如何处理员工应征入伍后的劳动关系 / 200 第9 章劳动争议处理过程的法律风险防控 9．1 处理劳动争议第 一步——协商调解 / 203 9．1．1 如何界定劳动争议 / 203 9．1．2 常见劳动争议发生的五种情况 / 203 9．1．3 协商调解是解决争议的必经程序吗 / 206 9．1．4 如何认定调解协议书的有效性 / 206 9．1．5 调解达成意见后可以反悔吗 / 206 9．2 处理劳动争议第二步——劳动争议仲裁 / 208 9．2．1 如何计算劳动争议仲裁时效和审理时限 / 208 9．2．2 如何界定劳动争议仲裁中举证责任归属 / 209 9．2．3 如何认定劳动争议仲裁管辖地 / 211 9．2．4 能否不申请仲裁直接起诉 / 212 9．3 处理劳动争议第三步——诉讼 / 214 9．3．1 什么是诉讼 / 214 9．3．2 劳动争议诉讼和劳动争议仲裁的区别是什么 / 215 9．4 集体合同争议的处理 / 216 9．4．1 什么是集体合同争议 / 216 9．4．2 如何处理集体合同争议 / 216 本书法律法规等的适用版本 / 218 《中华人民共和国劳动法》 / 224 《中华人民共和国劳动合同法》 / 235 《中华人民共和国社会保险法》 / 249 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 / 261 附件 / 266 1． 录用通知书范本 / 266 2． 劳动合同范本 / 267 3． 保密协议范本 / 270 4． 竞业限制合同范本 / 271 5． 非全日制用工协议 / 272"
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1. 绩效管理三本套装：8节实战课+回归本源看绩效+曹子祥教你做绩效管理【编辑严选】S
2. 《绩效管理的8节实战课》 本书的内容是作者20年人力资源管理的实战总结，同时也经历了数个绩效管理项目实施的实践检验，还有作者近200场实战课程的实战打磨。 作者仔细打磨了三个绩效管理的原创模型：绩效考核冰山模型、三级KPI指标体系设计模型和绩效项目落地模型。 本书相当于一本绩效项目实施和绩效管理操作手册，实战是典型特征。详读此书，就可以在企业中有效推动绩效管理项目了。 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。 作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点： 组织绩效来自于“破坏性创新”； 只要有目标就有绩效管理； 绩效管理需要高绩效文化支持； 区分绩效水平差异不是绩效管理的功能； 绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。 《曹子祥教你做绩效管理》 企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。 《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。 目录 《绩效管理的8节实战课》 第1节课 人力资源管理的逻辑模型 001 一、源于战略的人力资源逻辑模型 003 二、基于战略的人力资源管理模型 007 三、基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式 013 四、匹配企业管控模式的三种人力资源管控模式 019 我的职场感悟 人力资源经理处理好与总经理、业务经理和员工的关系是一门技术活 023 第2节课 绩效管理的实战理论 027 一、绩效管理是什么 029 二、绩效管理的4个根本 052 三、绩效管理的4个保证 055 四、绩效项目实施的实战流程 065 五、4类人员绩效管理的责任 071 六、建立绩效管理的4个流程 074 七、绩效管理的考核周期 079 八、绩效考核的冰山模型 084 附件1 验证绩效管理系统的有效性 087 附件2 绩效考核的基本方法 087 附件3 绩效管理问卷设计 096 我的职场感悟 务必提升经理人的绩效管理能力和意识 101 第3节课 使用BSC法设计企业三级绩效指标体系 105 一、从战略到绩效 107 二、使用BSC设计KPI 109 附件 BSC法 131 我的职场感悟 高管要求员工就平时表现互相评价给分，以此作为年终奖的发放依据，这合理吗？ 135 第4节课 使用CSF法设计企业三级绩效指标体系 137 一、关键成功因素法 139 二、公司三级目标体系的搭建 141 三、CSF绩效指标的设定与分解 155 附件1 预算体系是目标管理的基础 180 附件2 提炼KPI指标的三个步骤 181 附件3 绩效协议范本 183 我的职场感悟 你有职业年龄危机感吗？ 185 第5节课 绩效实施与管控 187 一、由目标/指标到计划的关键 189 二、由目标落实到个人工作计划的关键 193 三、目标执行追踪与修订 195 四、目标推进过程的管控 197 五、建立有效的绩效管理制度 200 六、解决问题六步法 204 附件 工作追踪追什么 211 我的职场感悟 公司领导不好，导致手下多人辞职时，该怎么办？ 214 第6节课 绩效辅导与绩效面谈 217 一、绩效辅导的实施 219 二、实施和管理绩效面谈 232 附件1 绩效面谈示例 261 附件2 绩效面谈怎么做? 265 附件3 IBM绩效管理五大原则 270 我的职场感悟 为什么面对大量工作时，人们倾向于熬夜完成工作而不是第二天早起 273 第7节课 绩效评估与改进 275 一、绩效评估流程 277 二、绩效改进的实操流程 291 三、绩效申诉 316 附件 宏观绩效改进流程 318 我的职场感悟 职场新人进入一家新成立的公司工作，会是一种什么样的体验? 319 第8节课 绩效项目落地模型 321 一、绩效项目落地模型 323 二、使用不同的绩效工具实施绩效项目的操作要点 340 三、绩效项目导入时需要考虑的几个问题 344 我的职场感悟 没有一份工作是你不想辞职的 346 后记 349 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 第一章 “管”与“考”的异同 第一节 绩效的概念还没有统一 第二节 全面绩效管理绝不是全面指标 第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别 第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效 第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升 第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新 第三节 组织的能力是一种系统能力 第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗 第一节 绩效管理和战略是什么关系 第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理 第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的 第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你 第五章 绩效管理责任谁来承担 第一节 人人都要承担绩效管理责任 第二节 没有沟通就没有绩效管理 第六章 绩效指标设计的核心是什么 第一节 绩效指标反映组织经营管理效果 第二节 绩效指标需要追求偏执 第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标 第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标 第五节 基于标杆基准法设计绩效指标 第七章 你分解的是资源而不是指标 第一节 目标就是没法合理 第二节 “想”是“做”的前提 第三节 指标分解的逻辑比数量重要 第四节 分解确定指标是一个互动过程 第八章 绩效管理需要高绩效文化支持 第一节 没有绩效的文化是假文化 第二节 高绩效组织的文化特征 第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动 第四节 激励来自认可 第九章 绩效管理就是“改进工具” 第一节 绩效管理不是为了区分 第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉 第三节 既要述职也要述能 参考文献 《曹子祥教你做绩效管理》 第一章 透视战略性绩效管理 7 一、绩效管理对企业的好处 7 二、绩效管理的5大目的 8 三、绩效管理误区及概念解析 8 四、绩效考核与能力考核 9 第二章 绩效管理的组织机构设置 10 一、绩效管理中的组织设计示意图 10 二、绩效管理中的几个组织 11 （一）考评委员会 11 （二）人力资源部 11 （三）民主管理委员会 11 （四）HRBP 12 【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13 【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14 第三章 绩效管理实施三部曲 15 一、绩效管理的系统设计 15 （一）绩效管理系统的3个成果 15 （二）指标库和绩效合同设计 22 （三）绩效管理的主体 22 二、试运行 22 三、正式实施 24 （一）正式实施的五个环节 24 （二）正式实施后的流程说明 25 （三）指标库和绩效合同的差异 26 【深度学习3】绩效考核，考什么 26 第四章 考核主体与考核对象 28 一、通常情况下的考核对象 28 二、特殊考核对象 29 （一）民企董事长兼任总经理的考核 29 （二）国企董事长和总经理的考核 29 （三）如何考核部门员工 29 三、考核主体组合与权重安排 30 第五章 考评周期如何设置最佳 31 一、成果达成周期决定考评周期 31 二、一般的考核周期 32 三、绩效考核数据的搜集 32 【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34 第六章 考核结果的运用 35 一、四大经典运用 35 （一）奖酬分配 36 （二）绩效改善以及培训开发 38 （三）晋升调职、降级和淘汰 39 二、绩效考核结果运用的原理 39 【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40 【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41 第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则” 42 一、一个核心 42 二、两个前提 43 三、三大关键 44 （一）董事长：绩效管理第一责任人 44 （二）各级经理：绩效管理的主体 45 （三）人力资源部：绩效管理专家 46 【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47 第八章 最常见的绩效考核指标 49 一、利润指标 49 （一）销售收入 49 （二）材料成本 49 （三）制造费用 50 （四）管理费用 50 （五）财务费用 50 二、财务类指标 50 三、平衡计分卡解析 51 （一）平衡计分卡是什么 51 （二）学习与成长面 52 （三）内部运营面 53 （四）客户层面 53 四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54 （一）职能部门的指标 54 （二）事业部的指标 55 （三）相关多元化集团 55 （四）多元化集团 55 （五） 作业层员工的指标 55 【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55 【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57 第九章 建立指标库与签定绩效合同的方法 59 一、如何确定各岗位的指标 59 二、获得KPI的方法 61 （一）平移和分拆 61 （二）关键成功要素分解法 61 三、 建立指标库的方法 62 （一）指标库的建立 63 （二）绩效合同和指标库的差异 66 四、签订绩效合同六步法 66 （一）前期准备 66 （二）实施六步法 71 （三）小结：签订绩效合同的10大原则 82 五、指标辞典 83 第十章 绩效反馈与面谈 83 一、绩效面谈前的准备 83 二、面谈的技巧 84 三、不同类型员工的特点及应对 84 四、负面反馈及疑难问题处理 85 【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85 【深度学习11】末位淘汰法解析 88 第十一章 企业绩效管理中的难点分析及应对 89 一、管理素质滞后的8个表现 89 二、基础管理薄弱的8种现象 89 三、 绩效管理实施的技术难点 91 第十二章 导致绩效管理失败的8大原因解析 91 一、指标太多 91 二、标准不合理 91 三、考核结果运用效果不好 92 四、考核到个人 92 五、照抄 92 六、缺少培训 93 七、指标无法客观衡量 93 八、记录不及时 94 第十三章 解析绩效方程式 94 一、绩效方程式图示 94 二、绩效方程式解析 95 （一）能力如何提升 95 （二）工作态度 95 （三）资源 96 （四）环境 96 三、成功绩效管理的12大要点 96 【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97 附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104 附表一 114 附表1 关键绩效指标库 114 附表2 绩效合同 115 附表3 工作任务跟踪表 117 附表4 绩效考核沟通反馈表 118 附表5 绩效考核申诉表 121 附录二：指标库举例 123
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1. 人力资源总监管理手册【编辑严选】S
2. 本书以人力资源管理的六大模块为逻辑线，主要讲解了如何在企业中“活下去”、人力资源管理的价值在哪里、持续的人才供应才能“玩下去”、像产业化生产一样量产人才、把人与组织的利益绑在一起、要平衡财聚人散和财散人聚、尽力维护人才与组织的关系、一定要做人力资源量化管理等内容。在实践的层面，以人力资源总监的视角，从“认知”和“应用”两个角度展开，详细介绍了人力资源管理的各个环节和重点，并且提供给读者一些不一样的方法、技巧及实践中容易忽略的细节要点。 "目录 第 1章 如何在企业中“活下去” 1．1 靠什么获得老板的信任 1．2 危难时刻最能突显能力 1．3 会分配利益才能站住脚 1．4 分得清权责才能算称职 1．5 能主导政策才有影响力 1．6 有时候你需要态度强硬一点 1．7 说服老板没想的那么难 1．8 老员工也能接受新事物 1．9 如何令老板持续信任你 第 2章 人力资源管理的价值在哪里 2．1 老板为啥不重视人力资源 2．2 经营企业其实就是经营人 2．3 人力不仅是资源更是资本 2．4 不量化就别说自己在管理 2．5 如何设计人力资源部架构 2．6 如何平衡效率与成本问题 2．7 人力如何引领组织的变革 2．8 有一种境界叫作“目中无人” 第3章 持续的人才供应才能“玩下去” 3．1 什么样的人是人才 3．2 如何快速招到人才 3．3 如何有效测评人才 3．4 面试还有花式玩法 3．5 不受重视的岗位管理 3．6 别让胜任素质模型坑了 3．7 后继有人才是王道 3．8 如何帮空降兵落地 3．9 离职人才也是财富 第4章 像产业化生产一样量产人才 4．1 构建量产人才系统 4．2 有理有据做事无惧 4．3 如何优化培训体系 4．4 如何确认培训需求 4．5 如何制定培训目标 4．6 如何建设课程体系 4．7 如何优化支持系统 4．8 如何优化培训评估 4．9 何为有效的培训 第5章 把人与组织的利益绑在一起 5．1 常见的绩效管理误区 5．2 如何用奖惩引导行为 5．3 哪个绩效工具最有效 5．4 平衡计分卡常见疑惑 5．5 如何推J平衡计分卡 5．6 如何做绩效指标沟通 5．7 如何做绩效反馈面谈 5．8 如何做绩效结果运用 5．9 绩效管理要划清职责 第6章 要平衡财聚人散和财散人聚 6．1 涨工资不是有效激励 6．2 薪酬与动机没有关系 6．3 常见错误的薪酬模式 6．4 如何定薪酬管理策略 6．5 如何做岗位价值评估 6．6 如何做薪酬结构设计 6．7 如何做奖金分配测算 6．8 可选的股权激励计划 6．9 巧用弹性福利有奇效 第7章 尽力维护人才与组织的关系 7．1 员工关系该管什么 7．2 关注人才家庭生活 7．3 队友的认知很重要 7．4 如何预防离职风险 7．5 如何管理员工投诉 7．6 如何管理劳动争议 7．7 如何做满意度调查 7．8 广泛征求群众意见 7．9 把心里的话说出来 第8章一定要做人力资源量化管理 8．1 数据分析常见问题 8．2 人力三大报表之一 8．3 人力三大报表之二 8．4 人力三大报表之三 8．5 人力资源项目跟进 8．6 用工效率倍增案例 8．7 常见薪酬数据分析 8．8 常见绩效数据分析 8．9 数据和图表会骗人 结语 附录"
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