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无条件增长:必然增长的十大规律【编辑严选】S
"近年来,创业已经逐渐形成了一种趋势,每天都有新的企业应运而生,但在激烈的市场竞争下,如何突破利润的增长瓶颈,成了许多企业管理者亟待解决的痛点。 为了帮助企业解决燃眉之急,作者开门见山地指出了企业经营管理中普遍存在的致命问题,即缺乏核心竞争力、产品同质化严重、经营成本过高、骨干人才短缺、管理水平低下。针对这些问题,作者以自己多年来的实践经验作为行动导向,揭示了固有经营模式中存在的“隐藏”陷阱,比如为什么盈利也是破产的征兆;为什么对手的价格战可能是虚招;为什么你认定的大客户只能带来微薄的利润等。从企业的战略设计、产品研发、人才战略、用户战略、预算管理、绩效机制、创新模式等十大板块,作者事无巨细地将“增长”的智慧娓娓道来,总结出了企业实现“必然增长”的十大规律。" "目录 序言大道至简:@尖高手的顶级思维 前言增长之道,一以贯之 *章战略设计——成为*的“唯一”规律 十银不敌一金 差异化生存之道 三元法则:用户、对手与自己 “一致性”法则 第二章产品研发——1米宽、10000米深的“钻井”规律 产品就是战略 以十倍力量,做一件产品 打造尖刀产品的四个“1”工程 六品法则——爆品背后的完美逻辑 第三章人才战略——从“1到1000”的人才复制规律 人才思维:先重人、后重事 人才的复制速度决定了企业的发展速度 第四章用户战略——锁定终身用户的“大鲸”规律 用户细分:选对鱼塘,事半功倍 用户分类:钓对大鱼,绰绰有余 将普通用户变成终身用户 第五章预算管理——先算后做的“一张表”规律 开门三件事与搭班子 天罗地网,神仙难挡 第六章绩效机制——激活绩效的“飞轮”规律 没有“利”“害”,千奇百怪 “绩效飞轮”:激活人性的绩效系统 第七章市场营销——定价定天下的“1P”规律 定价就是“牛魔王” 定价定天下 第八章财务管理——总揽全盘的“现金流”规律 现金流是血液,利润是造血 现金流断裂“七宗罪” 大成本管控:让现金流充足循环 第九章模式创新——构建“杀手级”商业模式195 重伤的传统行业 互联网:信息技术、通信技术与大数据技术 重构“杀手级”商业模式 第十章资本杠杆——股东价值*大化的资本规律 挣钱不如赚钱,赚钱不如生钱 融资:企业家*能力"
¥59.00
编辑严选
年轻员工管理2本套装:如何与新生代共生+激活新生代员工【编辑严选】S
《这代年轻人不一样:如何与新生代共生》 想买一条牛仔裤,爸妈不给钱,克里斯汀决定自己挣。这样一个小小的愿望,让她发现了居室清洁服务的市场机会。拉开架势要做事,她却发现年轻的队伍并不好带。在几乎犯过所有能犯的错误之后,克里斯汀找到了带团队的有效方法。 阅读本书,你将学到: .如何成为一个更好的领导者,向团队提供指导和支持 .如何招到性格、信念与公司价值观高度一致的人,以保证良好的企业文化延续下去 .如何营造让员工可以安心犯错、显示自己缺点的不完-美文化,让员工获得安全感 .如何激励团队,进而让员工的行为举止体现尊重、忠诚和卓-越等品质 《激活新生代员工》 在本书中,我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口,描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景,看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战,并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界,对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取,系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法,告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。 目录 《如何打造10人以下高效小团队》 目 录 第 1 章 45 人集体辞职 1 我整个团队75% 的人都辞职了。那年夏天,作为企业主,我经历了人生第 一次失败。我领悟到,领导力不是跷着二郎腿、坐在开着空调的俱乐部会所等着。 第 2 章 牧羊人派 23 我乘飞机旅行期间发生的“牧羊人派”事件让我明白怎样做才是一个更好的领导者,我的责任是向团队提供指导和支持,而不是事无巨细地告诉他们如何做。 第3 章 屏幕之后 57 为了蓬勃发展,公司需要为员工提供一种在各个层面都能传达反馈的有效系统。在学生保洁公司,这就是FBI,即感受(feeling)、行为(behavior)、影响 (impact)。 第4 章 打破规则 93 谢家华告诉我,只有价值观才是交易达成与否的决定性因素。我们必须雇用那些性格、信念与公司高度一致的人,这样我们所钟爱的公司文化才能持续。 II 第5 章 上下颠倒 131 头朝下喝酒活动的确可以建立信任,但当你放下戒备之心、承认自己内心的挣扎时,建立起来的却是另一种更美好、更深厚的信任。前者,除了宿醉,你一 无所获;而后者,会让你在离开时感觉被接纳和支持。 第6 章 界限 165 “再见”是我最艰难的一课。乔西的死让我明白,有些损失是我无法控制的。 作为领导者,我3一能做的就是站在这条“线”上,把我的一切给予员工,尽我 所能,让我们在一起的时间更有价值。 第7 章 大结局 201 每位领导者背后都有一个非常不完美的故事。无论走到哪里,我还会时不时把事情搞砸,还会有员工和我一起搞砸。而随着我们的发展,我们还会继续学习、 成长,一起建立更好的公司。 致谢 211 《激活新生代员工》 导言 2 目录 3 第一章 职场故事:一次高管空降的挑战 6 第一节 空降遇“雷”——无信任,不管理 6 第二节 不懂规矩的“小毛”——没有规矩,不成方圆 9 第三节 辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12 第四节 情绪之“雷”——先处理好情绪,再推动工作 16 第五节 赋能前行——生命不息,赋能不止 18 第二章 走近新生代:BREAK赋能法 21 第一节 新生代的特征分析 21 第二节 深入了解新生代 23 一、走进100家企业,访谈3000名新生代的第一手资料 23 二、走进100家企业,访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25 第三节 新生代五大特点的形成原因 26 第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30 第三章 BREAK赋能法之建立信任:Believe 36 第一节 情景案例:一次实名举报 36 第二节 准父母式管理 39 第三节 显示能力 43 第四节 人格魅力 46 第五节 信任账户与信任交换 50 一、信任账户 50 二、 信任交换 52 第六节 管理者增加信任的十三种行为 上 53 一、直率交流&表达尊重 54 二、公开透明&弥补错误 55 三、归功于人&取得成果 56 四、追求进步 56 五、面对现实 58 六、明确期望 59 第七节 管理者增加信任的十三种行为 下 60 一、负起责任 60 二、先听后说 62 三、信守承诺 63 四、传递信任 64 第八节 如何开好“标签达人破冰+信任会” 65 第四章 BREAK赋能法之树立规则:Rule 68 第一节 情景案例: “小毛”怎么办 68 第二节 规则及规则的建立 70 一、 礼仪规则及规则建立 70 二、 工作规则及规则建立 71 第三节 管理脚本的认知 77 第四节 规则建立小技巧:“吐槽小会”&“奇葩说” 79 第五章 BREAK赋能法之享受工作:Enjoy 84 第一节 情景案例:艰难的对话 84 第二节 员工有“归属感”,领导要懂得“仪式” 85 第三节 员工有“目标感”,领导要懂得“激励” 上 87 一、“激励”是什么? 87 二、 改变员工的态度:说好属于自己的故事 92 第四节 员工有“目标感”,领导要懂得“激励” 下 95 一、 掌握新生代员工的需求点 95 二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98 三、 亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100 四、 管理者激励措施实施的三个层面 102 第五节 让员工有“自主感”,领导需要懂得“授权” 104 第六章 BREAK赋能法之缓解情绪:Allay 111 第一节:情景案例:失控的情绪 111 第二节 激发组织积极情绪的四步法 上 114 一、第一步:赋予积极的人生态度 114 二、 第二步:绘制成功地图 115 第三节 激发组织积极情绪的四步法 下 116 一、第三步:寻找成功加速点 116 二、 第四步:缓解消极情绪 118 第七章 BREAK赋能法之坚持赋能:Keep 123 第一节 情景案例:积极的“小刘” 123 第二节 赋能方式 124 第三节 角色赋能 127 第四节 赋能思维 129 第五节 赋能习惯 134 第六节 赋能知识 137 第七节 赋能技能 140 第八节 赋能价值观 142 后记 146
¥123.00
编辑严选
企业组织与营销组织三本套装:组织的逻辑+重新想象组织+新营销组织力【编辑严选】S
《组织的逻辑》 企业成长和创新的瓶颈是组织的进化,而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系,把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚,并给出相应的管理办法。 很大程度上,《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括: ①组织管理是一类永远都不会过时的问题; ②组织问题不等于组织结构问题; ③仅有结构是不够的,关键是建立组织机制; ④仅有机制是不够的,关键是形成组织能力; ⑤组织机能能否被发挥出来,取决于组织形态; ⑥组织形态能否被激活,取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进,读者可以按照章节顺序阅读,也可以先读案例部分的第九章,对现实问题有一些质感,读理论的时候更有代入感。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步,企业无法拥有核心能力,就会发展缓慢,甚至停滞不前,组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪,使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力,逐步进化,向组织自发衰亡的趋势说不,通过建设组织结构,不断提升管理能力,积淀组织的核心能力,为战略目标的实现打下坚实基础,从而找到成长之道,使 企业可持续发展? 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选,华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章,以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 《新营销组织力》 营销组织能力的建设是企业经营管理的难点和重点,该书写作的立意在于适应新的、以数字化生存为方向的外部环境变化,营销组织建设的核心命题在于系统化协同组织能力建设。 《新营销组织力》在承接经典理论对营销组织建设基本的、不变的原则外,本着更为强调组织化能力建设、赋能型团队建设的目的,分十二章进行阐述: 第一章从新时代背景下,企业面临的内外部环境分析出发,阐述营销组织需要构建的具体组织化能力; 第二章基于第一章的营销组织能力要求,依据时代特点,更新了营销组织的定位、功能,理论结合案例分析营销组织结构如何设计; 第三章针对营销组织区分总部和区域市场的特点,从统一性和灵活性的角度,结合案例分析营销组织总部、区域中心、基层(含经销商)三个层级的职能和组织设计方法; 第四章强调的是组织结构设计之后,营销组织基础的四大体系:目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系的有效建设; 该书的特点在于第五章到第八章,专门增加了营销协同的内容,包括营销前后台,以及营销和研发、制造、财务等内部价值链的协同,以体现营销组织化能力建设的整体性,并提出解决思路及案例分析; 第九章针对驻外营销机构是营销组织管理的难点问题,阐述在灵活的“小前台”的打造过程中,如何利用互联网数字技术进行有效的支持和管理; 第十章是该书的另一大特点,在全书以及本章着重阐明依靠领导力的打造,赋能建设团队的内容,强调了新营销时代激活团队主要依靠领导力,而不仅仅是管理提升的问题; 最后两章结合传统企业变革的迫切性、互联网企业营销组织发展的特点分析,通过案例,对传统企业及互联网企业营销组织的变革提出了建设性意见,并对营销组织未来的发展进行了畅想。 目录 《组织的逻辑》 前言 我为什么要写这本书 上篇 理论篇 第一章 认识组织,组织起来 002 引言 组织学的邀请 002 一、组织的由来与组织三要素 004 组织的概念 004 组织的由来 006 组织三要素 013 1. 警惕时髦的观点 013 2. 回归朴素的道理 015 二、共同的目标与贡献的意愿 019 共同的目标 019 1. 目标的共同化 020 2. 总目标与分目标的一致性 022 3. 对目标的动态调整 026 贡献的意愿 029 1.把人用好 029 2. 把人留住 032 三、组织成长与领导力的发展 033 企业成长阶段论 033 组织的复杂化 036 领导力的发展 040 1. 团队管理阶段的领导力 041 2. 组织建设阶段的领导力 041 3. 文化管理阶段的领导力 043 第二章 组织流程与运营效率 045 引言 不能离开效率谈组织 045 一、点效率—分工效率 047 科学管理的起点 048 胖东来的岗位管理 052 二、线效率—合工效率 057 福特制与华为IPD 058 流程管理的四项原则 060 1. 流程管理遵循统一领导原则 060 2. 流程分解遵循自我管理原则 061 3. 将例外事件转为例常管理 061 4. 在空白地带补强管理功能 063 三、面效率—部门间效率 064 基于竞争需求明确组织重心 065 基于整体协同构建流程闭环 068 1. 生产与销售之间的协同 069 2. 营销与销售之间的协同 071 3. 营销与研发之间的协同 075 4. 跨部门机制与整体协同 078 基于责任分担匹配利益分享 083 1. 明确利益分享的原则 083 2. 落实利益分享的方法 085 四、体效率—企业间效率 087 哪些环节可以合作 088 哪些环节应该保留 090 哪类企业更具前途 091 第三章 组织层级与结构效率 095 引言 结构效率大于运营效率 095 一、对组织设计基本类型的划分 097 二、以任务为中心的组织设计 099 与直线层级相关的问题 102 1. 权力与权威 102 2. 权威与组织 104 3. 信息的不对称 106 4. 管控与赋能 108 与职能部门相关的问题 110 1. 部门任务 Vs. 公司目标 112 2. 专业能力 Vs. 高管责任 114 3. 职能工作对管理权威的消耗 115 三、以结果为中心的组织设计 116 斯隆的历史性贡献 119 区域事业部制 123 1. 纵向结构设计 126 2. 横向责任划分 129 产品事业部制 133 ...... 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 (一)营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 (二)构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 (三)企业的组织原则:社会心理一体化 9 (四)制度创新在于企业层面,而非管理层面 10 (五)将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 (三)三大技术变化改变组织模式 17 (四)传统组织体系的六大问题 20 (五)组织变革的“五个去”趋势 21 (六)未来组织的主要形态 24 (七)平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制:学习、数字、负熵 27 (一)学习 27 (二)数字 29 (三)负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 (一)企业组织所处环境发生了哪些变化31 (二)环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 (三)从结构角度分析组织进化的起点:科层制 35 (四)互联网时代的组织结构:分布式 36 (五)分布式组织案例:《平原作战》 36 (六)如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 (一)第一动因:技术不断突破和应用 39 (二)第二动因:社会需求基准不断提高 41 (三)未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 (一)人才梯队:组织的“腰” 43 (二)培育人才梯队的三个核心原则 44 (三)人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 (一)高能组织的“三高” 52 (二)基于人性的管理:高能组织的内核 56 (三)高能领导者:高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事,形成组织能力 60 (一)沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 (一)如何理顺业务和组织的关系 64 (二)组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能,就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 (一)能力 68 (二)体系 69 (三)目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 (一)把员工当客户:重构人与组织之间的关系 72 (二)活力与效率命题新解:力出一孔、利出一孔 73 (三)平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 (四)客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组:末端组织的进化升级之路 81 (一)工业时代的班组:技术驱动,科学管理 81 (二)信息时代的班组:组织运行再造之路 83 (三)人工智能时代的班组:价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋:究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬:企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏:新组织范式中的核心要素 94 孙 波:找到人与组织关系变化的本质,才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素:市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”,用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲:是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权:游戏变了,不能沿用旧规则 103 孙 波:组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯:组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋:重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去,展望未来 118 讨论二 从未来定义现在:大胆想象,探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣:组织能力建设要抓住四个“构件”,躲开三大暗礁 123 葛 晶:组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华:组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华:通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光:组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷:人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波:分工仍是基础理论,但组织内容或将大变 139 施 炜:组织新命题:未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋:用量子思维重构组织 142 施 炜:未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰:量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋:用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为:向组织的自发趋势说不 161 (一)企业自发演变的趋势之一:偏离“以客户为中心” 161 (二)企业自发趋势之二:分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 (三)企业自发趋势之三:奋斗精神减退的懈怠趋势 164 (四)企业自发趋势之四:“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 (一)韩都衣舍小组制的核心特点 167 (二)小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革:积聚人,整合人 172 (一)小米新组织结构的四条信息 173 (二)小米满足人才需求的三种方法 174 (三)小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式:事业部制的前世今生 179 (一)认识事业部,事业部制的特点与分类 179 (二)事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 (四)事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 (五)案例:新业务管控之道,美的事业部的最佳实践 186 《新营销组织力》 导读 第一章 新营销组织力 第一节 回归本源的营销创新 第二节 新营销组织的六大核心能力 第三节 营销组织管理的新导向 第二章 新营销组织设计 第一节 新营销组织管理的特点、设计理念和原则 第二节 营销组织设计的内容和六大步骤 第三节 创业型企业营销组织设计要点和案例 第四节 不同类型营销组织设计要点和案例 第三章 营销组织三级平台的职能和结构设计 第一节 三级平台建设的意义和主要内容 第二节 总部到区域市场的“龙头”职能 第三节 总部到区域销售部的“龙身”职能 第四节 总部到区域的支持性“龙尾”职能 第五节 厂商价值一体化模式 第六节 三级平台有效协同的要点 第七节 三级平台的结构设计和案例 第四章 营销运营体系与管理能力再造 第一节 不确定条件下的营销战略制定 第二节 营销目标计划制定与管理 第三节 “皇粮、杂粮分吃”的资源配置和预算管理 第四节 业务活动管理、营销专业职能发育 第五节 新时代的绩效管理和薪酬激励 第六节 如何提升营销干部的管理能力 第七节 营销组织管理技术升级 第五章 如何做好营销的产销协同 第一节 新形势下的产销协同管理 第二节 确立共识的产销协同模式 第三节 明确产销协同策略,建立管理规范 第四节 销售预测与订单计划的调整 第六章 如何做好营销和研发的协同 第一节 研销协同的问题和原因分析 第二节 研销协同问题的解决 第三节 四种典型的研销协同模式及案例 第四节 研发和营销人员的协同提升 第七章 如何做好营销的前后台协同 第一节 营销前后台协同的冲突及原因分析 第二节 营销前后台协同的思路与机制 第三节 营销前后台协同的案例剖析 第八章 如何做好营销的财务协同 第一节 营销-财务协同的问题与原因分析 第二节 营销-财务协同的思路与机制 第三节 营销-财务协同的策略与方法 第九章 如何管好驻外营销机构 第一节 驻外营销机构的问题 第二节 驻外营销机构的分类 第三节 具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点 第四节 各类驻外营销机构的管理方式和要点 第十章 如何打造能征善战的营销队伍 第一节 新形势下营销队伍建设的方向 第二节 打造生态化的营销组织与队伍模式 第三节 构建新时代的营销人力资源体系 第十一章 营销组织的升级和变革 第一节 营销组织变革的必要性 第二节 营销组织变革的方向和变革特点 第三节 营销组织变革难点、模式及步骤 第四节 传统企业营销组织变革实践案例 第五节 互联网企业的营销组织变革 第十二章 营销组织管理的未来 第一节 未来营销的使命 第二节 未来营销组织管理体系的变化
¥275.00
编辑严选
正面领导:让员工跟定你的31个心理学小工具【编辑严选】S
"""你想过让员工自己决定什么时候休假吗? 其实高效率是一种可以习得的思维方式。 如何在截止日期前完成任务? 不得不辞退一些员工时应该怎么做? 领导者为什么需要以及如何控制个人情绪? 如何管理控制狂倾向? …… 以上这些问题,都可以通过积极心理学的研究成果得到完美解答。 积极心理学是一门从积极角度研究传统心理学研究内容的新兴科学。虽然积极心理学新领域的研究发展很快,但如何将这些发现运用到商业实践中仍然是一个挑战。玛格丽特和塞尼亚直面这一挑战,将*好的理念运用到她们对普通员工、管理人员以及企业家的培训中。在这本书中,她们分享了经过实证的工具和技术,你可以运用到你的公司里——无论规模大小。 本书共分为三部分,*部分聚焦在领导者身上,介绍了四种成功必备的思维方式:高效、有心理弹性、有感染力、从优势出发;第二部分将积极心理学的研究运用到团队管理和商业实践中,比如雇用和管理员工、绩效考核以及组织会议等;第三部分,作者介绍了如何马上运用这31个工具。 考虑到领导者忙碌的日程,两位作者用一种清晰和简明的方式,提取精华,并且加入了令人印象深刻的故事,你可以选择任何一个你感兴趣或迫在眉睫的问题开始阅读,也可以从头开始阅读。 不管你领导3名员工还是3000名员工,只要你是在寻求使公司进步、成长的可靠方法,这本书就是写给你的。" "目录 推荐序 序言:其他方法都试过了,现在尝试一些真正有用的吧 第1部分关于领导者 第一章高效的管理者:不仅仅是管理时间 1“事先计划”,而不是“直接去做” 2.诱导自己进入状态 3.培养习惯,而非只是设定目标 4.努力做到事半功倍 第二章有心理弹性的领导者:来自心理学的鞭策 1.不要放弃,只需要放弃做专家 2.戴上探索者的帽子 3.赢得和自己的辩论 第三章有感染力的领导者:控制你的情绪,而不是你的雇员 1.认识喷嚏效应 2.必要时把自己训练成奥斯卡演员 3.不要做控制狂 第四章从优势出发的领导者:将正确做法发扬光大 1.不要再问错误的问题 2.找出解决方案,而不是错误 3.了解自己的优势,否则没人会了解 第2部分关于团队 第五章招聘:契合度测试 1.发现简历之外的闪光点 2.发掘过往,预测未来 3.不要忽视你公司的文化怪癖 第六章敬业的员工:激发员工做到最好vs激发员工尽到全力 1.不要纸上谈兵 2.将优势转化成一项团队活动 3.与其解雇那些工作表现不佳的员工,不如点燃他们的热情 4.给予员工频繁认可和鼓励 第七章绩效考核:要么改变,要么终止 1.多关注优势,但也不要忽略弱点 2.不要制定过于简单且模糊不清的目标 3.预估绩效,而不仅仅是评估绩效 4.和员工友好地聊聊天,不要总是责骂他们 第八章会议:从能量破坏力到能量增强剂 1.以积极的氛围启动会议 2.练习峰终定律 3.使你的整个团队通力合作 第3部分将前两部分整合在一起 第九章积极的离经叛道者:从今天开始要做的三件事 1.不要抗拒阻力 2.从小事做起 3.别再使用专业术语 4.另辟蹊径 附录A本书中所提及的全部31个工具 附录B从优势出发的领导方法是否适合我 附录C将优势转化成一项团队运动 附录D频繁认可和鼓励 附录EFRESH主题 阅读与讨论指南 致谢"
¥42.00
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完美咨询:咨询顾问的圣经【编辑严选】S
"《完美咨询:咨询顾问的*经(原书第3版)》在30年前首次出版以来,很快就被誉为“咨询*经”。彼得.布洛克以他传奇般的热情完成了这本著作,讲述有效管理客户、同僚和他人的方法。《完美咨询:咨询顾问的*经(原书第3版)》的新版继续为组织内部和外部咨询顾问提供完美支持。 《完美咨询:咨询顾问的*经(原书第3版)》第3版全面修订并更新,书中探讨了有关咨询方面的@新见解。对于如何发掘优势、提出积极案例、了解客户天赋和进行社区咨询,作者提出了丰富的见解。书中内容翔实具体、实用性强。任何希望提高能力、强化关系并且突破惯有思维的《完美咨询:咨询顾问的*经(原书第3版)》读者都将受益匪浅。" "目录 赞誉 前言 致谢 第1章咨询顾问的各种其他称谓 第2章仅有技术是不够的 第3章完美咨询 第4章合约概述 第5章签约会议 第6章签约的烦恼 第7章内部咨询顾问 第8章认识客户抵触 第9章应对抵触 第10章从诊断到调研 第11章整体系统调研 第12章发掘组织的天赋、能力与可能性 第13章获取概念 第14章准备反馈会议 第15章管理反馈会议 第16章实施 第17章参与途径 第18章扮演咨询顾问角色的老师 第19章问题的核心 在线附录你可以使用的方便清单 延伸阅读 作者简介 "
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一本书看透股权架构【编辑严选】S
"本书作者拥有律师、注册会计师、注册税务师执业经历,服务过联想控股、拉卡拉等百余家公司的股权设计项目。本书是其15年实战经验的系统总结。 本书四大特点: 1.模型化 书中归纳了股权架构的9种应用模型,不仅可以让读者快速理解股权本质,还可以让股权设计变得更高效。 2.系统性 本书打通了法律、财务、税务、管理4个领域的边界,避免了股权设计中“只见树木不见森林”的误区。 3.场景化 以30家名企案例贯穿始终,让读者在似曾相识的场景中产生共鸣,启发其思考。 4.实操性 全书以指导股权实战为宗旨,每节均包含案例、模型及操作要点提示,是本超级实用的股权架构设计指南。" "目录 自序 第一部分顶层架构 第1章解码24个核心持股比/3 1.1有限公司/3 1.1.1股东捣蛋线(34%)/4 1.1.2绝对控股线(51%)/5 1.1.3完美控制线(67%)/6 1.1.4外资待遇线(25%)/6 1.1.5重大影响线(20%)/6 1.1.6申请解散线(10%)/7 1.2非公众股份公司/8 1.2.1股东代表诉讼线(1%)/8 1.2.2股东提案资格线(3%)/9 1.2.3股东大会召集线(10%)/9 1.2.4申请公司解散线(10%)/10 1.3新三板公司/10 1.3.1重大重组通过线(67%)/11 1.3.2实际控制认定线(30%)/12 1.3.3权益变动报告线(10%)/12 1.3.4重要股东判断线(5%)/12 1.4上市公司/13 1.4.1重大事项通过线(67%)/13 1.4.2实际控制认定线(30%)/15 1.4.3要约收购触碰线(30%)/15 1.4.4首发公众股比线(25%)/16 1.4.5权益变动报告线(20%)/16 1.4.6科创板激励上限(20%)/16 1.4.7激励总量控制线(10%)/17 1.4.8重要股东判断线(5%)/18 1.4.9股东减持限制线(2%)/21 1.4.10独立董事提议线(1%)/21 第2章分股不分权的7种方法/22 2.1有限合伙企业/23 2.1.1有限合伙企业简介/23 2.1.2案例1海康威视/24 2.1.3有限合伙企业妙用/27 2.2金字塔架构/29 2.2.1金字塔架构简介/29 2.2.2金字塔架构启发/31 2.2.3两种股权架构比较/37 2.3一致行动人/41 2.3.1一致行动人的概念/41 2.3.2案例2养元饮品/43 2.3.3一致行动人点评/45 2.3.4一致行动人协议/48 2.4委托投票权/53 2.4.1委托投票权的定义/53 2.4.2案例3天常股份/53 2.4.3委托投票权点评/54 2.5公司章程控制/54 2.5.1案例4上海新梅/55 2.5.2公司章程要点/63 2.6优先股/69 2.6.1优先股的含义/69 2.6.2案例5中导光电/69 2.6.3优先股点评/72 2.7AB股/73 2.7.1AB股的概念/73 2.7.2案例6小米集团/75 2.7.3AB股点评/80 第3章分股的“道”和“术”/85 3.1分股之道/85 3.1.1擅平衡:案例7独立新媒/85 3.1.2知深浅:案例81号店/88 3.1.3驭人性:案例9真功夫/92 3.2分股之术/95 3.2.1vesting制度/95 3.2.2控分股节奏/100 3.2.3避分配雷区/100 第二部分主体架构 第4章有限合伙架构/112 4.1有限合伙架构简介/112 4.2案例10蚂蚁金服/113 4.3有限合伙架构实操要点/116 4.3.1合伙企业的税收陷阱/117 4.3.2合伙企业注册地陷阱/119 4.4有限合伙架构适用情形/123 4.4.1钱权分离度极高的创始人股东/123 4.4.2有短期套现意图的财务投资人/125 4.4.3员工持股平台/126 第5章自然人直接架构/127 5.1自然人直接架构简介/127 5.2案例11明家科技/127 5.3自然人直接架构点评/128 5.3.1自然人直接架构的优点/128 5.3.2自然人直接架构的缺点/132"
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组织的逻辑【编辑严选】S
"企业成长和创新的瓶颈是组织的进化,而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系,把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚,并给出相应的管理办法。 很大程度上,《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括: ①组织管理是一类永远都不会过时的问题; ②组织问题不等于组织结构问题; ③仅有结构是不够的,关键是建立组织机制; ④仅有机制是不够的,关键是形成组织能力; ⑤组织机能能否被发挥出来,取决于组织形态; ⑥组织形态能否被激活,取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进,读者可以按照章节顺序阅读,也可以先读案例部分的第九章,对现实问题有一些质感,读理论的时候更有代入感。" "目录 前言我为什么要写这本书 第一章认识组织,组织起来/002 引言组织学的邀请/002 一、组织的由来与组织三要素/004 组织的概念/004 组织的由来/006 组织三要素/013 1.警惕时髦的观点/013 2.回归朴素的道理/015 二、共同的目标与贡献的意愿/019 共同的目标/019 1.目标的共同化/020 2.总目标与分目标的一致性/022 3.对目标的动态调整/026 贡献的意愿/029 1.把人用好/029 2.把人留住/032 三、组织成长与领导力的发展/033 企业成长阶段论/033 组织的复杂化/036 领导力的发展/040 1.团队管理阶段的领导力/041 2.组织建设阶段的领导力/041 3.文化管理阶段的领导力/043 第二章组织流程与运营效率/045 引言不能离开效率谈组织/045 一、点效率—分工效率/047 科学管理的起点/048 胖东来的岗位管理/052 二、线效率—合工效率/057 福特制与华为IPD/058 流程管理的四项原则/060 1.流程管理遵循统一领导原则/060 2.流程分解遵循自我管理原则/061 3.将例外事件转为例常管理/061 4.在空白地带补强管理功能/063 三、面效率—部门间效率/064 基于竞争需求明确组织重心/065 基于整体协同构建流程闭环/068 1.生产与销售之间的协同/069 2.营销与销售之间的协同/071 3.营销与研发之间的协同/075 4.跨部门机制与整体协同/078 基于责任分担匹配利益分享/083 1.明确利益分享的原则/083 2.落实利益分享的方法/085 四、体效率—企业间效率/087 哪些环节可以合作/088 哪些环节应该保留/090 哪类企业更具前途/091 第三章组织层级与结构效率/095 引言结构效率大于运营效率/095 一、对组织设计基本类型的划分/097 二、以任务为中心的组织设计/099 与直线层级相关的问题/102 1.权力与权威/102 2.权威与组织/104 3.信息的不对称/106 4.管控与赋能/108 与职能部门相关的问题/110 1.部门任务Vs.公司目标/112 2.专业能力Vs.高管责任/114 3.职能工作对管理权威的消耗/115 三、以结果为中心的组织设计/116 斯隆的历史性贡献/119 区域事业部制/123 1.纵向结构设计/126 2.横向责任划分/129 产品事业部制/133"
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这代年轻人不一样 如何与新生代共生【编辑严选】S
"想买一条牛仔裤,爸妈不给钱,克里斯汀决定自己挣。这样一个小小的愿望,让她发现了居室清洁服务的市场机会。拉开架势要做事,她却发现年轻的队伍并不好带。在几乎犯过所有能犯的错误之后,克里斯汀找到了带团队的有效方法。 阅读本书,你将学到: .如何成为一个更好的领导者,向团队提供指导和支持 .如何招到性格、信念与公司价值观高度一致的人,以保证良好的企业文化延续下去 .如何营造让员工可以安心犯错、显示自己缺点的不完-美文化,让员工获得安全感 .如何激励团队,进而让员工的行为举止体现尊重、忠诚和卓-越等品质" "目录 第1章 45人集体辞职1 我整个团队75%的人都辞职了。那年夏天,作为企业主,我经历了人生第一 次失败。我领悟到,领导力不是跷着二郎腿、坐在开着空调的俱乐部会所等着。 第2章 牧羊人派23 我乘飞机旅行期间发生的“牧羊人派”事件让我明白怎样做才是一个更好的 领导者,我的责任是向团队提供指导和支持,而不是事无巨细地告诉他们如何做。 第3章 屏幕之后57 为了蓬勃发展,公司需要为员工提供一种在各个层面都能传达反馈的有效 系统。在学生保洁公司,这就是FBI,即感受(feeling)、行为(behavior)、影响 (impact)。 第4章 打破规则93 谢家华告诉我,只有价值观才是交易达成与否的决定性因素。我们必须雇用 那些性格、信念与公司高度一致的人,这样我们所钟爱的公司文化才能持续。 第5章 上下颠倒131 头朝下喝酒活动的确可以建立信任,但当你放下戒备之心、承认自己内心的 挣扎时,建立起来的却是另一种更美好、更深厚的信任。前者,除了宿醉,你一 无所获;而后者,会让你在离开时感觉被接纳和支持。 第6章 界限165 “再见”是我最艰难的一课。乔西的死让我明白,有些损失是我无法控制的。 作为领导者,我唯一能做的就是站在这条“线”上,把我的一切给予员工,尽我 所能,让我们在一起的时间更有价值。 第7章 大结局201 每位领导者背后都有一个非常不完美的故事。无论走到哪里,我还会时不时 把事情搞砸,还会有员工和我一起搞砸。而随着我们的发展,我们还会继续学习、 成长,一起建立更好的公司。 致谢211 "
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透析盈利模式:魏朱商业模式理论延伸【编辑严选】S
"2009~2012年,四本与商业模式有关的著作《发现商业模式》《重构商业模式》《慈善的商业模式》《商业模式的经济解释》先后推出,这些书都是从整体上对“魏朱商业模式六要素”做的系统阐述和分析。随着这四本书的热销,有必要对商业模式中核心要素的原理、特色商业模式类型做单独的介绍。本书是一个开始。 盈利模式是“魏朱商业模式六要素”的核心要素之一,关注利益相关者交易结构中交易定价的内容,其分析、创新与设计,往往会为焦点企业实现巨大的企业价值,并为参与的各种利益相关者带来满意的交易价值。 盈利模式创新、设计的背后,有一定的规律可循。如果能够把握其背后的机理,则盈利模式创新、设计可收事半功倍之效;反之,则会徒劳无功。" "目录 推荐序一 推荐序二 001//绪论盈利模式:收支来源与收支方式 002//盈利模式并不等同于商业模式 009//盈利模式不只是定价 012//盈利模式:收支来源与收支方式 016//本书安排 017//致谢 018//第1章收支来源之利益相关者 018//引子:你需要的全部东西都可以免费 020//盈利模式寻宝图:从PM0到PM11 025//互利共生:寻找利益相关者之间的关联 028//免费不是问题,收费才是 032//获得高价值的利益相关者 035//广告模式的根本:获得精确的关注度 037//小结:让利益相关者之间实现持续互动 041//第2章收支来源之资源能力 041//引子:小浣熊的大生意 043//定义:收支来源之资源能力 050//资源互补,形成借势 052//获取资源能力的两种方式 054//资源能力获取方式背后的战略驱动力 057//使用权比所有权更为重要 059//利用资源能力设计盈利模式 060//延伸设计:资源能力落差形成盈利模式设计源泉 063//第3章固定、剩余和分成 063//引子:嘉兰图如何从固定收费转向分成收费 064//定义:固定、剩余和分成 066//固定贡献和可变贡献 067//交易价值:谁能为合作体创造更大价值 071//交易成本:如何解决信息不对称 074//交易风险:如何管理不确定性 077//固定、剩余和分成的决策矩阵 079//小结:固定、剩余和分成的灵活组合与变形 080//附录:影响固定、剩余和分成的其他因素 082//第4章进场费、过路费、停车费、油费、分享费 082//引子:一个淘宝,多种收费 083//定义:进场费、过路费、停车费、油费、分享费 088//从进场费到分享费:精确定价,价值提升 090//从分享费到进场费:简单定价,成本节约 092//风险的识别与对策 095//小结:盈利模式背后的博弈结构差异 099//第5章顾客定价:对一千个哈姆雷特定价 099//引子:“看着给”的餐厅 101//定义:顾客定价 103//信息不对称下的不定价决策 107//顾客定价带来价值提升 108//慎重采取“顾客定价” 112//小结:顾客定价与传统定价的比较 115//第6章拍卖 115//引子:服装也可以用拍卖 116//定义:拍卖定价 120//诱导竞争出价实现价值@大化 122//交易成本、风险下的综合效率抉择 125//一个拍卖,无穷组合 128//何时采取拍卖定价:稀缺性造成的强谈判能力是关键 132//第7章组合计价(上) 132//引子:美国运通的百夫长卡反其道而行之 133//定义:组合计价 134//产品组合计价 152//第8章组合计价(下) 152//消费群体组合计价 168//产品组合计价&消费者组合计价综合使用 174//第9章盈利模式的综合应用 174//引子:神圣的宗教定价 175//商业地产的三国演义:万达、SOHO、深国投商置 186//选秀新爆点:“超级女声”VS“中国好声音” 194//廉价航空:节约时代之选 210//职业体育组织:最成功的足球俱乐部VS最伟大的篮球联盟"
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收购、兼并和重组:过程、工具、案例与解决方案(原书第7版)【编辑严选】S
《收购、兼并和重组:过程、工具、案例与解决方案(原书第7版)》有两个清晰的特点。一个是每个主题都清晰地展示了兼并收购发生的相关内容和承接关系。学生们可以从不同视角进行了解,并且学习如何结合重组环境看到公司的重组问题。第二个特点是选用了大量的当前事件。全书有72个案例,其中有75%是全新更新的。 "目录 第一部分并购的市场环境 第1章收购、兼并和重组活动导论/2 并购内幕:品牌管理——V.F.公司收购 天伯伦/2 本章概览/3 1.1为何会发生并购/3 1.2并购的历史沿革/7 1.3理解企业重组活动/10 1.4其他兼并战略/12 1.5控股公司在并购中的角色/13 1.6员工持股计划在并购中的角色/13 1.7商业联盟作为并购的补充方式/14 1.8并购流程的各参与方/14 1.9并购对股东、债券持有人和社会的影响/19 记忆要点、讨论题 案例分析1-1谷歌为增长和防御收购摩托罗拉移动/23 案例分析1-2半导体行业整合:兰姆收购诺发系统公司/25 第2章并购重组法律法规/27 并购内幕:监管机构叫停AT&T与T移动的交易/27 本章概览/28 2.1理解联邦证券法律/29 2.2理解反托拉斯立法/34 2.3多德-弗兰克华尔街改革与消费者保护法对并购的影响/40 2.4涉及并购的各州法律/41 2.5美国对外商直接投资的限制/42 2.6美国的国外贿赂行为法案/42 2.7公平披露规则/43 2.8行业法规/43 2.9环境法规/45 2.10劳动和福利法律/45 2.11跨境交易/45 记忆要点、讨论题 案例分析2-1跨境并购的监管挑战/47 案例分析2-2时机选择的重要性: 快处方-麦德科合并/48 第3章常用并购策略、反收购防御及公司治理/50 并购内幕:领英IPO引发的治理问题/50 本章概览/51 3.1企业治理/52 3.2理解各种并购策略/54 3.3激进方式成功的原因/58 3.4其他策略考量/58 3.5设计竞购战略/59 3.6其他的并购防御措施/61 3.7并购防御对股东价值的影响/69 记忆要点、讨论题 案例分析3-1特瓦恶意收购塞法隆/71 案例分析3-2董事会和股东的权利平衡/72 第二部分收购和兼并流程 (阶段1~阶段10) 第4章规划:业务发展和并购计划/76 并购内幕:从受欢迎的社交媒体到弃儿——聚友网的兴衰/76 本章概览/77 4.1计划在收购兼并的角色/77 4.2收购兼并流程/78 4.3阶段1:制订商业计划/79 4.4作为沟通文件的商业计划书/89 4.5阶段2:制订并购执行计划/90 记忆要点、讨论题 案例分析4-1惠普实施转型战略/94 案例分析4-2持续多年的交易:金德摩根以207亿美元收购ElPaso公司/96 第5章执行:从寻找到交易达成/98 并购内幕:索尼的战略失误/98 本章概览/99 5.1阶段3:搜寻流程/99 5.2阶段4:筛选流程/101 5.3阶段5:初步接触/102 5.4阶段6:谈判/104 5.5阶段7:制订整合计划/110 5.6阶段8:结束交易/111 5.7阶段9:执行收购后的整合/114 5.8阶段10:进行整合评估/115 记忆要点、讨论题 案例分析5-1埃克森石油对天然气的不懈追求/117 案例分析5-2微软投资巴诺旗下的诺克技术公司/119 第6章交易结束后的整合:收购兼并和商业联盟/121 并购内幕:整合联合航空与大陆航空的挑战/121 本章概览/122 6.1整合在成功并购中的角色/122 6.2整合是过程不是事件/124 6.3整合业务联盟/134 记忆要点、讨论题 案例分析6-1宝洁收购吉列的成功和失败/135 案例分析6-2钢铁巨企米塔尔和安赛乐的交易后整合/137 第三部分收购兼并的估值和建模 第7章并购现金流估值/140 并购内幕:估值方法和公平意见函/140 本章概览/141 7.1估计必需的回报/141 7.2风险评估/145 7.3计算自由现金流/148 7.4折现现金流方法的应用/149 7.5用企业价值模型估算股权价值/154 7.6非营运资产的估值/159 7.7本章小结/160 记忆要点、讨论题、实践题和答案 案例分析7-1惠普以比戴尔电脑更高的出价收购3PAR/166 第8章相对估值、资产导向估值和实物期权估值基础/168 并购内幕:百时美-施贵宝豪赌Inhibitex/168 本章概览/169 8.1相对估值方法/169 8.2基于资产的方法/177 8.3加权平均估值法/179 XI8.4基于收购溢价调整估值/180 8.5实物期权分析/180 8.6确定使用哪些估值方法/187 记忆要点、讨论题、实践题和答案 案例分析8-1德州仪器收购国家半导体的价格是否过高/191 第9章并购估值、交易结构和谈判中的财务模型应用/193 并购内幕:惠普收购电子数据系统公司——财务模型在决策中的角色/193 本章概览/194 9.1财务数据的局限/194 9.2建模过程/195 9.3评估并购对并购后每股收益的影响/208 记忆要点、讨论题、实践题和答案 案例分析9-1微软全部现金收购Skype/211 案例分析9-2克利夫兰·克利夫斯公司收购阿尔法天然资源公司失败/215 附录9A关于使用本书配套网站上的并购模型/217 附录9B并购模型资产负债表调整机制/218 第10章非上市企业的分析和估值/219 并购内幕:从“杯型蛋糕泡沫”中获得优势/219 本章概览/220 10.1未上市企业/220 10.2治理问题/221 10.3非上市企业估值中的挑战/221 10.4非上市企业的估值流程/222 10.5第2步:对非上市企业使用估值方法/226 10.6第3步:设定贴现率/228 10.7第4步:应用控制权溢价、流动性折价和少数股权折价/232 10.8反向收购/237 10.9采用杠杆员工持股计划收购非上市企业/238 10.10股东回报的实证研究/239 记忆要点、讨论题、实践题和答案 案例分析10-1壳游戏:通过反向收购实现上市/241 案例分析10-2确定流动性折价:泰勒设备与台科发展的合并/243 第四部分交易结构和融资策略 第11章交易结构的支付和法律考量/246 并购内幕:交易结构如何影响价值——Facebook与Instagram的交易/246 本章概览/247 11.1构建交易流程/247 11.2建立收购载体和交易完成后的组织结构/249 11.3出售实体的法律形式/251 11.4支付形式/251 11.5管理风险及达成收购价共识/253 11.6设定价格保护区间安排/257 11.7并购方式/258 案例分析11-1Flextronics采用多重限价方式收购IDW公司/258 记忆要点、讨论题 案例分析11-2意志考验:赛诺菲收购健赞/265 案例分析11-3瑞士医药巨头诺华收购爱尔康/266 第12章交易结构设计:税务和会计考量/268 并购内幕:强生使用金融工程收购合成制药公司/268 本章概览/269 12.1税务结构安排/269 12.2应缴税的交易/269 12.3免税交易/272 12.4其他影响企业重组的税务考量/277 12.5合并企业的财务报告/279 12.6购买法对合并企业的影响/280 12.7再资产化会计/284 记忆要点、讨论题、实践题和答案 案例分析12-1ETE击败威廉姆斯对南方联合的收购:另类收购策略/285 案例分析12-2特瓦医药收购巴尔医药,建立全球巨头企业/287 第13章交易融资:私募股权、对冲基金及其他融资渠道/289 并购内幕:活力男孩放弃退市的经验教训/289 本章概览/290 13.1并购交易的常用融资方式/290 13.2并购融资中私募股权基金、对冲基金和风险投资基金的角色/293 13.3杠杆收购作为融资策略/297 13.4杠杆收购成功的关键因素/300 13.5杠杆收购如何创造价值/301 13.6常见的杠杆收购交易结构和资本结构/304 记忆要点、讨论题 案例分析13-1好莱坞@大的独立制片商的杠杆收购/307 案例分析13-2TXU在史上@大私募股权交易中实现私有化:杠杆的内幕/310 第14章高杠杆率交易:杠杆收购估值和建模基础/312 并购内幕:金德摩根收购艾尔帕索引发的道德伦理问题/312 本章概览/313 14.1杠杆收购交易的估值/313 14.2杠杆收购估值和结构化模型基础/319 记忆要点、讨论题、实践题 案例分析14-1德太资本收购伊莫柯尔/326 案例分析14-2HCA再次上市/328 第五部分商业和重组策略 第15章商业联盟:合资、合伙、战略联盟和授权经营/332 并购内幕:埃克森美孚与俄罗斯石油合作成立北冰洋油气勘探合资企业/332 本章概览/333 15.1商业联盟的动机/334 15.2商业联盟成功的原因/337 15.3商业联盟的其他法律形式/338 15.4战略和经营规划/343 15.5解决商业联盟的交易结构 问题/343 15.6实证发现/350 记忆要点、讨论题 案例分析15-1诺基亚和微软的智能手机之战/351 案例分析15-2通用电气和康卡斯特的合资企业/353 第16章另类退出和重组策略:剥离、分拆、股权剥离、拆分和库存股票/356 并购内幕:华纳音乐集团以拍卖方式出售/356 本章概览/357 16.1企业为何从业务中退出/358 16.2剥离/360 16.3拆分/364 16.4股权剥离/365 16.5分拆和分离/366 案例分析16-1卡夫食品@大的分离交易/367 16.6跟踪股、目标股、未注册股票/369 16.7比较各种退出和重组策略/370 16.8选择剥离、股权剥离和拆分策略/370 16.9决定重组策略的股东回报的因素/372 记忆要点、讨论题 案例分析16-2解剖反向莫里斯信托/376 案例分析16-3解剖拆分:诺斯罗普·格鲁曼退出造船业/378 第17章其他退出和重组策略:破产重组和清算/380 并购内幕:摄影界偶像柯达宣布破产——创造性毁灭的牺牲者/380 本章概览/381 17.1商业失败/381 17.2破产之外的自行处理/382 17.3重组和破产清算/383 17.4失败企业的其他选择/388 17.5失败企业和系统风险/391 17.6预测企业违约和破产/391 17.7陷入困境企业估值/393 17.8财务不良的实证研究/396 记忆要点、讨论题 案例分析17-1迪什网络以363节出售方式收购布洛巴斯特/398 案例分析17-2地狱交易:第11章破产保护的论坛报/400 第18章跨境并购分析和估值/402 并购内幕:南非米勒酿造收购澳大利亚福斯特啤酒/402 本章概览/403 18.1全球一体化市场与局部资本市场/403 18.2国际化扩张的动机/404 18.3常用的国际市场进入战略/405 18.4构建跨境交易架构/407 18.5跨境交易的融资/409 18.6新兴国家跨境交易的规划和实施/410 18.7如何对跨境交易进行估值/411 18.8跨境交易的实证研究/420 记忆要点、讨论题 案例分析18-1雀巢收购中国糖果制造商的控股股份/422 案例分析18-2孪生国际化战略:沃尔玛和家乐福的传奇/424"
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