识干家-图书

招聘与面试操作技巧4本套：招聘面试入职离职管理实操+招聘做到1+2+把面试做到【编辑严选】S
《招聘面试入职离职管理实操从入门到精通》招聘管理是推动企业战略目标实现、促进企业经营规划达成、保证人力资源规划实现以及促进企业健康发展的有效管理工具。本书把复杂的招聘、面试、入职、离职管理理论转变成了简单实用的工具和方法，并把这些工具和方法可视化、流程化、步骤化，从而能够有效指导和帮助读者做好相关实务工作。《招聘面试入职离职管理实操从入门到精通》分为12章，主要内容包括如何做好招聘管理，岗位管理和能力管理的操作方法，招聘渠道的七大分类及其应用方法、操作流程，招聘JD（职位描述）编写的要素组织、具体方法、常见问题和注意事项，简历筛选、面试邀约、人才测评、面试实施、背景调查、薪酬谈判及入职、离职操作的方法、要点、难点和技巧。《招聘面试入职离职管理实操从入门到精通》内容通俗易懂，案例丰富，实操性强，特别适合人力资源管理初学者，人力资源管理岗位的专员、主管、经理、总监等相关从业人员，各高校人力资源管理专业的学生，企业管理者以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员学习使用。《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》本书是一位一直从事招聘工作的招聘经理，多年工作心得的总结提炼，这是一本介绍作者招聘经验和分享招聘理念的书。作者从大学毕业就开始从事招聘工作，十多年来在招聘岗位用、热情、钻研的精神不断提升自己，给企业带来价值，同时也在职场上不断前进，做到了世界500强的市场的招聘经理。一生只做一件事，把招聘做到。那么招聘就不仅仅是简单的简历筛选和面试技巧，作者在本书中阐述了常丰富的内容：  制定好招聘策略  建立招聘组织  开拓招聘渠道  常规的简历筛选和面试技巧介绍  如何开展校园招聘  如何管理和用好猎头  做好自身的修炼，等等。《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》本书根据企业HR在招聘工作中的重点、难点问题，提出系统性、综合性解决方案——“灰度招聘”法。针对招聘全流程中的各环节，从实战需求出发，兼容并包各种优秀的招聘理论、方法、经验与工具，并进行创新性的应用；同时，提出打破传统的招聘工作边界，充分调动企业内外资源，共同形成合力，提升招聘成效。“灰度招聘”突破了对招聘工作的传统认识，是招聘思维、方法与机制的升级转型之作。本书是作者第一本招聘专著《把招聘做到极致》的姊妹作，将给企业HR及业务管理者带来招聘思路启发与招聘能力提升之效。《把面试做到极致：首席面试官的人才甄选法》本书作者经过几十年的调查、试验、实践，探索出一套实用的确定岗位招聘标准、提升面试官技能素质的简便方法——以职业品格、学习力、认同力、沟通力、意志力为五个岗位通用胜任素质标准，以岗位技能（用X代表）为基础，构成5 X人才甄选模型，辅之以岗位对五个通用素质及技能的强度需求，形成了岗位素质甄别简要标准体系。本书共三编十五章，*编用六章篇幅详细介绍了面试官应具备的素养、面试要素需求分析、需求要素的可视化方法、常用的面试方法、如何筛选简历、面试的组织等。第二编用六章的篇幅介绍了什么是5 X甄选法、5个核心要素的甄别、业务要素甄别等。第三编用三章的篇幅介绍了甄别情商与智商、心理能量释放方式的认定、领导能力甄别等内容。本书不但可以作为HR人员提升素质技能的工具，而且是管理者对员工考察、选拔、晋升的得力助手。目录《招聘面试入职离职管理实操从入门到精通》第 1 章招聘怎么做才最有效 1．1 招聘管理心法及应用 2 1．1．1 招聘管理的心法 2 1．1．2 招聘管理心法的应用 5 1．2 如何建立招聘管理体系 7 1．2．1 招聘管理体系建设内容 8 1．2．2 招聘管理实施基本原则 9 1．3 招聘流程与制度 9 1．3．1 招聘工作流程 10 1．3．2 招聘管理制度 10 1．4 如何测算岗位编制 12 1．4．1 如何用劳动效率定编 12 1．4．2 如何用业务数据定编 14 1．4．3 如何用行业对标定编 14 1．4．4 如何用预算控制定编 15 1．4．5 如何用业务流程定编 15 1．4．6 如何用专家访谈定编 16 1．5 如何制定招聘计划 16 1．5．1 人力资源规划程序 17 1．5．2 人力需求预测程序 18 1．5．3 岗位需求申请流程 18 1．5．4 招聘计划编制方法 19 【疑难问题】招聘人员应具备哪些能力 20 【实战案例】企业雇主品牌建设案例 21 【前沿认知】有一种 HR 的境界叫“目中无人” 22 第 2 章岗位管理和能力管理 2．1 如何进行岗位管理 26 2．1．1 如何应用岗位体系 26 2．1．2 如何进行岗位分析 29 2．1．3 如何分析岗位资料 31 2．1．4 如何进行岗位访谈 32 2．1．5 如何编写岗位说明书 35 2．2 如何构建胜任模型 39 2．2．1 人才选拔四个维度 39 2．2．2 胜任模型组成要素 41 2．2．3 胜任模型构建方法 43 【实战案例】某上市企业胜任模型构建案例 44 【实战案例】胜任模型在招聘选拔中的应用 56 第3 章招聘渠道分类与应用 3．1 网络招聘渠道 65 3．1．1 网络招聘操作方法 65 3．1．2 新兴网络形式招聘 66 3．1．3 网络招聘操作流程 67 3．2 校园招聘渠道 69 3．2．1 校企合作实施方法 69 3．2．2 校园宣讲会实施方法 72 3．2．3 校园双选会实施方法 75 3．3 社会招聘渠道 78 3．3．1 社会招聘操作方法 78 3．3．2 招聘会操作流程 79 3．4 内部招聘渠道 80 3．4．1 内部招聘操作方法 80 3．4．2 以工代工操作流程 80 3．4．3 内部招聘操作流程 81 3．5 传媒招聘渠道 83 3．5．1 短招聘广告应用 83 3．5．2 中招聘广告应用 84 3．5．3 长招聘广告应用 85 3．6 外部合作渠道 85 3．6．1 外部合作操作方法 85 3．6．2 猎头合作操作流程 86 3．6．3 如何选择合作企业 87 3．7 政府协助渠道 89 【疑难问题】春季校园招聘缺少优秀人才吗 89 【实战案例】招聘渠道和招聘方法新招、奇招 91 【实战案例】实用的校园招聘计划方案 93 【实战案例】某企业内部推荐人才奖励办法 96 【实战案例】某企业岗位内部竞聘通知 97 第4 章招聘JD 编写方法与技巧 4．1 招聘JD 编写关键要素 100 4．1．1 如何编写职位名称 100 4．1．2 如何编写岗位职责 101 4．1．3 如何编写任职要求 102 4．1．4 如何编写薪酬待遇 104 4．1．5 如何编写工作地点 104 4．1．6 如何编写企业情况 106 4．2 招聘JD 编写注意事项 107 4．2．1 文字风格 107 4．2．2 工作重心 110 4．2．3 申请方式 111 4．3 如何应对招聘JD 编写常见问题 112 4．3．1 如何应对复制粘贴的问题 112 4．3．2 如何应对没有概念的问题 113 4．3．3 如何应对文不对题的问题 115 【案例分析】招聘JD 编写失败的案例分析 115 第5 章简历筛选方法与技巧 5．1 简历中各要素分析 119 5．1．1 求职意向分析 120 5．1．2 个人信息分析 121 5．1．3 学习经历分析 122 5．1．4 工作经历分析 123 5．1．5 在岗学习分析 124 5．1．6 自我评价分析 125 5．1．7 薪酬期望分析 126 5．2 简历筛选要点 126 5．2．1 简历筛选时间 126 5．2．2 简历筛选分类 127 5．2．3 简历筛选注意事项 128 5．3 简历筛选难点操作 129 5．3．1 如何应对可选简历太少的情况 129 5．3．2 如何应对可选简历太多的情况 131 5．3．3 如何辨别简历内容的真假 132 5．3．4 如何应对职业化程度高的简历 133 5．3．5 如何应对积极主动的候选人 133 5．3．6 如何对待简历信息不清的情况 134 第6 章面试邀约方法与技巧 6．1 提高面试赴约率的价值 137 6．2 面试邀约操作方法与技巧 138 6．2．1 面试邀约前期准备 138 6．2．2 面试邀约基本步骤 140 6．2．3 面试邀约注意事项 141 6．2．4 面试邀约操作细节 142 6．3 电话面试操作方法与技巧 144 6．3．1 电话面试内容话术 144 6．3．2 电话面试注意事项 145 6．4 面试赴约情况分析改进 146 【疑难问题】如何提高高端岗位面试赴约率 146 【疑难问题】如何应对候选人临时有事的情况 148 【疑难问题】如何应对候选人面试抉择的情况 150 【疑难问题】如何应对候选人求职意向不强的情况 150 第7 章人才测评方法与技巧 7．1 人才选拔中测评的应用 153 7．2 PDP 人格测试与应用 154 7．2．1 PDP 人格测试的人格分类 155 7．2．2 PDP 人格测试的人格介绍 156 7．2．3 PDP 人格测试题及答案 159 7．2．4 PDP 人格测试应用方法 162 7．3 霍兰德人格与职业兴趣测试与应用 165 7．3．1 霍兰德人格与职业兴趣测试的人格和职业分类 165 7．3．2 霍兰德人格与职业兴趣测试答案 168 7．3．3 霍兰德人格与职业兴趣测试用法 176 7．4 评价中心设计和应用 177 7．4．1 如何应用评价中心 177 7．4．2 如何构建评价中心 177 7．4．3 实施评价中心注意事项 179 7．5 公文筐的设计和应用 180 7．5．1 公文筐的评价维度 180 7．5．2 公文筐的编制步骤 181 7．5．3 公文筐的实施步骤 183 【实战案例】如何帮助候选人做出职业选择 185 第8 章面试实施方法与技巧 8．1 面试准备工作 189 8．1．1 面试前的筹备 189 8．1．2 个人信息模板 190 8．2 面试经典六问实施方法与技巧 192 8．2．1 导入类问题实施方法与技巧 192 8．2．2 动机类问题实施方法与技巧 194 8．2．3 行为类问题实施方法与技巧 195 8．2．4 应变类问题实施方法与技巧 199 8．2．5 压力类问题实施方法与技巧 201 8．2．6 情境类问题实施方法与技巧 203 8．3 结构化面试和半结构化面试实施方法与技巧 204 8．3．1 结构化面试实施方法 204 8．3．2 半结构化面试实施方法 206 8．4 如何通过面试吸引候选人 207 8．4．1 首因效应在面试吸引中的应用 208 8．4．2 专业流程在面试吸引中的应用 209 8．4．3 综合素质在面试吸引中的应用 211 8．4．4 企业简介在面试吸引中的应用 212 8．4．5 熟人问候在面试吸引中的应用 214 8．4．6 环境氛围在面试吸引中的应用 215 8．4．7 引导技术在面试吸引中的应用 216 8．5 面试结果通知 217 8．5．1 录用通知书（offer） 217 8．5．2 未录用通知书 219 【疑难问题】 offer 具备什么样的法律效力 219 【疑难问题】面试时如何判断谎言 221 【疑难问题】如何提升用人部门面试能力 222 【疑难问题】面试常见误差及应对办法 224 【前沿认知】面试不仅可以用来做面试 225 第9 章背景调查方法与技巧 9．1 对背景调查的正确认识 230 9．2 背景调查内容与准备 231 9．2．1 背景调查的岗位类别 231 9．2．2 背景调查的主要内容 232 9．2．3 背景调查的前期准备 234 9．3 背景调查实施方式 235 9．3．1 电话调查方法应用 235 9．3．2 问卷调查方法应用 236 9．3．3 网络调查方法应用 236 9．3．4 委托调查方法应用 237 9．4 背景调查操作方法 237 9．4．1 背景调查的启动时机 238 9．4．2 背景调查的具体时间 238 9．4．3 背景调查的内容话术 239 9．5 背景调查注意事项 241 【疑难问题】如何应对背景调查过程中的不配合 242 第 10 章薪酬谈判方法与技巧 10．1 薪酬谈判三个步骤 245 10．1．1 询问对方期望的方法 245 10．1．2 回应对方期望的方法 247 10．1．3 压缩对方期望的方法 248 10．2 薪酬谈判六个实用技巧 249 10．2．1 清楚薪酬的上下限 249 10．2．2 不要亮出薪酬的底牌 251 10．2．3 避免模棱两可的说法 251 10．2．4 运用整体薪酬的概念 252 10．2．5 注意谈判的态度和语气 254 10．2．6 超出期望效应的应用 255 10．3 薪酬谈判三个注意事项 255 10．3．1 适当运用背景调查信息 255 10．3．2 避免面试开始就谈薪酬 256 10．3．3 薪酬谈判始终聚焦结果 257 【疑难问题】薪酬谈判常见问题解析 257 第 11 章入职操作方法与技巧 11．1 不同用工种类入职操作方法 260 11．1．1 全日制用工操作 260 11．1．2 非全日制用工操作 263 11．1．3 实习用工操作 266 11．1．4 劳务用工操作 268 11．1．5 外籍用工操作 270 11．2 员工入职管理操作方法 270 11．2．1 员工入职流程 271 11．2．2 职工保密操作 272 11．2．3 竞业限制操作 278 11．2．4 试用期及转正 281 11．2．5 工时制度选择 284 11．3 人事档案管理 286 11．3．1 人事档案组成要素 286 11．3．2 人事档案接收流程 288 11．3．3 人事档案转出流程 289 11．3．4 人事档案借阅流程 291 11．4 各类证明模板和注意事项 292 11．4．1 在职证明模板 292 11．4．2 收入证明模板 293 【疑难问题】实习期、试用期、见习期、学徒期的区别 293 【疑难问题】入职环节的法律风险和注意事项 295 【疑难问题】如何帮助外聘高级人才落地 297 第 12 章离职操作方法与技巧 12．1 离职操作流程和方法 301 12．1．1 离职操作流程原则 301 12．1．2 主动辞职操作方法 302 12．1．3 劳动合同到期操作方法 304 12．1．4 员工退休操作方法 305 12．1．5 辞退或经济性裁员操作方法 305 12．2 离职面谈方法和技巧 307 12．2．1 离职面谈时间、地点 307 12．2．2 离职面谈操作方法 307 12．2．3 离职面谈注意事项 308 12．3 离职风险防控方法 309 12．3．1 离职常见风险 309 12．3．2 离职证明模板 310 【疑难问题】员工非正常离职怎么办 311 【疑难问题】如何劝退不合格的员工 313 【疑难问题】如何降低员工的流失率 315 【疑难问题】如何提高春节后返工率 316 【前沿认知】离职员工也是宝贵财富 317 结语别再傻傻地学大企业的做法了 320 《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》第1章制定招聘策略，定好大局第1节招聘工作者的战略视野第2节企业招聘的'蓝海战略' 第3节低成本、高效率的招聘策略第4节如何在节后招聘高峰出招第5节妙用'跨界招聘' 第2章建立招聘组织，打好基础第1节建立有战斗力的招聘组织第2节招聘团队的规范化管理运作第3章开拓招聘渠道，广储人才节招聘渠道往哪里去第2节突发性招聘的渠道之战第3节让招聘效率倍增的人才官计划第4章简历筛选，提升效率节好简历的标准是什么第2节洞悉简历背后的含义第5章面试甄选，练就火眼金睛第1节通过三层'匹配'选人第2节高管人才的面试技巧第3节压力面试：寻找逆风飞扬的人才第4节做人才价值的评鉴者第5节你会解读肢体语言吗第6节妙用招聘新思维第6章校园招聘，培育新芽节实习生计划，提前抢人才第2节洞悉应届生的素质第3节妙用心理学提升吸引力第4节校园招聘的蓝海在哪里第5节你认识'南极人'吗第7章猎头管理，谋求共赢节招聘HR专员如何与猎头共舞第2节直面'猎挖'，打好人才保卫战第8章招聘秘技，助你成功第1节薪酬谈判，踢好临门一脚第2节背景调查，构建'防火墙' 第3节用人才库做好长线招聘第4节给招聘做个全面体检第9章打造名片，长远发展节做业务部门的伙伴第2节成为企业的靓丽名片第3节招聘经理的修炼《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》第一章从“灰度”视角看招聘的痛点 7 1.业务部门的招聘痛点 7 2.HR的招聘痛点 10 3.HR眼中的业务部门招聘痛点 11 第二章 “灰度”招聘，帮你打开招聘的崭新视野 13 13 1.如何理解“灰度”及其应用 13 2.“灰度”思维对招聘工作的启发 15 第三章敢于突破招聘需求的“灰度” 23 1.整合各方的招聘需求 23 2.HR要懂战略和业务 23 3.用5W1H模型精准描绘人才画像 24 4.VUCA时代：面试后进行人才画像，因人设岗 25 第四章人才地图：定好目标再行动 27 1.渠道拓展的前提是绘制人才地图 27 2.绘制人才地图的基本思路 27 3.绘制人才地图的六步法 27 4.如何发挥人才地图的作用 31 第五章招聘渠道的“灰度”化：无处不营销 33 1.从“以我为主”到“以他为主” 33 2.让业务主管把招聘当成自己的事 34 3.妙用“朋友圈”招聘人员 35 4.挖掘内部推荐的潜力 38 5.社交与招聘的“灰度”化 39 第六章招聘团队“灰度”化：建立内部猎头团队 42 1.为什么要建立内部猎头团队 42 2.为何企业内部招聘团队不给力 42 3.建设内部猎头团队的可行性 43 4.内部猎头团队的组织架构 44 5.内部猎头团队的分工与流程运作 45 6.选择什么样的人来做内部猎头 47 7.内部猎头团队运作成功的原因 50 第七章 “灰度”招聘面试：掌握面试“综合格斗术” 52 1.识人三问：升级你的识人认知 52 2.招聘面试要完成“四项任务” 55 3.招聘1.0到3.0：在感性与理性间螺旋上升、交融 55 第八章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 67 行为面试法 67 1.基于三种场景匹配性的行为面试法 67 2.基于三种场景，建立招聘面试标准 68 3.基于场景的“行为面试法”实战创新应用 77 4.运用STAR面试法的技巧及注意事项 88 5.基于新旧场景对比的STAR面试思路 89 第九章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 91 情境面试法 91 1.情景面试还是情境面试 91 2.基于未来场景的情境面试法 92 3.让实战元素进入面试场景 96 第十章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 99 高效面试法 99 1.如何在30分钟内判断候选人是否胜任工作 99 2.其他有效的招聘面试方式 101 第十一章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 106 辅助识人方法 106 1.通过性格测试识人 106 2.通过肢体语言识人 119 3.以物识人 127 第十二章 “灰度”招聘之录用决策 129 1.用信息驱动招聘决策 129 2.基于信息的招聘面试评价 130 3.基于组织与个体层面的招聘决策思路 131 4.坚守原则，把控招聘质量 133 第十三章 “灰度”招聘之候选人的吸引与入职管理 135 1.通过综合回报有效吸引候选人 135 2.HR与业务部门协同进行入职前管理 136 3.业务部门进行入职后辅导 137 4.新员工思想动态管理与离职防范 138 第十四章 “灰度”招聘之打造业务面试官队伍 139 1.做好业务面试官的角色定位 139 2.明确业务面试官在面试流程中的职责 140 3.业务面试官需要掌握的招聘面试方法 140 4.业务面试官需要掌握的招聘流程 142 5.选拔、评估、管理业务面试官队伍 142 《把面试做到极致：首席面试官的人才甄选法》第一编厉兵秣马，厚积薄发11 第一章面试官基础：盘点大脑工具箱13 一、面试官识人“三宝”之用嘴巴引路14 二、面试官识人“三宝”之善用耳朵与眼睛20 三、基于过去推测未来，立足表象判断实质24 四、读人需要有读心的工具26 五、要了解社会习俗和行业知识29 第二章要招聘谁：岗位是有个性的“孩子”31 一、岗位胜任标准分析32 二、公司文化是岗位胜任要素的基础34 三、战略需求是导向37 四、考虑地域特点：化≠无地域差异39 五、岗位性格与团队匹配度39 第三章科学提问：胜任要素问题的“可视化”42 一、可视化提问的立足点43 二、不同类别问题求证的可视化方法（上）46 三、不同类别问题求证的可视化方法（下）49 四、可视化提问应注意的问题53 第四章面试工具：以恰当利器求真54 一、结构化面试55 二、非结构化面试59 三、情景模拟面试法之角色扮演62 四、情景模拟面试法之情境推演与公文筐65 五、行为面试法68 六、评价中心技术71 第五章简历甄选：慧眼识别属于你的简历75 一、简历内容透露了什么（上）75 二、简历内容透露了什么（下）79 三、先提炼岗位要素，再看简历82 四、简历应该怎么看86 第六章面试准备：预则效高而患少88 一、设定筛选苛度88 二、面试工具的准备90 三、组建面试团队，准备面试场地97 四、面试官自身应注意的问题99 第二编庖丁解牛，切中要害101 第七章避繁就简：5 X人才甄选法102 一、构建岗位胜任素质模型103 二、普适性岗位素质模型的探索107 三、5 X人才招聘、甄选模型110 第八章 5 X人才甄选模型详解115 一、5 X的实质内涵115 二、5 X人才甄选模型的岗位对标内涵（上）118 三、5 X人才甄选模型的岗位对标内涵（下）121 四、5 X人才甄选模型的强度分级举例125 第九章 5 X共性素质特征之职业品格127 一、规则意识的甄别127 二、责任意识的内涵131 三、衡量责任心的标志属性135 四、如何甄别责任心137 第十章 5 X共性素质特征之认同力141 一、认同力的内涵142 二、认同的体现形式147 三、认同力对于组织的作用149 四、认同力的素质层级151 五、认同力的甄别154 第十一章 5 X共性素质特征之学习力、沟通力、意志力161 一、学习力是什么161 二、学习力要素分析之驱动力164 三、学习力要素分析之意志力和学习方法167
¥257.80
编辑严选

激活员工3本套：经营人心+激活新生代员工+员工心理学【编辑严选】S
《经营人心》困难时期，所有管理者都需要努力经营人心，打造一支能打硬仗，富有创造力，有所作为的团队。只有这样，才能在充满不确定的外部环境中适者生存，成功度过危机。这是符合当下环境的及时的管理学作品。不过，以人为本从来都不是一句口号，领导者的主要职责之一就是创造良好的工作文化，让员工在工作中享受乐趣、感受善意和安全感，从而提高自身的敬业程度。高敬业度又会反过来激活个体的创造力，为公司带来更棒的产品，更多的用户以及更好的业绩。从而不断形成一个良性的内部循环，使得企业可以应对任何不确定的外部环境并始终保持高增长。要达成这一目的，需要领导者一视同仁，注重频繁、透明和高效的沟通和激励，给予员工足够的信任，尊重每个人的工作方式，赋予员工灵活的工作时间去做自己希望做的事，既充分放权又能主动承担责任，并通过制度化的方式制定合理的发展策略。对于那些走了但又回归公司的人还能给予足够的欢迎。通过一系列的组合拳，使得团队成员既热衷工作，又可以不断跳出舒适圈，帮助团队攻城略地。《激活新生代员工》在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。《员工心理学（超级漫画版）》很多组织管理者对于作为个体的“人”缺乏足够的了解，大多数管理者有了解“人”的动机，但却苦于缺乏有效的方法和途径。于是，管理措施往往事倍功半甚至与初衷相悖。基于此，我们希望通过本书为从事管理工作的读者朋友提供思路与抓手，帮助大家认识人、了解人，更好地发挥管理工作的作用与效能。本书聚焦于组织中的个体，定位于组织情境下个体主要的心理和行为特征，选取对于组织管理而言应当关注的个体心理特征，通过概念的解析、理论的介绍和实践的应用，达到对组织中个体心理的全面介绍和深入探讨。目录《经营人心》作者注 ix 前言 1 1 当一名“非领导者” 11 塑造谦逊可以极大改变你的团队或企业文化，树立敬业精神。更进一步来说，企业可以将谦逊行为编纂成制度，正式将其整合到企业文化中。领导者和管理者越关注他们的头衔，他们就越限制自己对他们的影响力。感到强大和变得强大是截然不同的两回事，而满足于“感到强大”就等同于浪费了机会。 2 频繁有效的沟通 27 我向你推荐“闲谈”这种方式，作为打造一支更加敬业和鼓舞人心的团队或员工队伍的有力手段。与员工进行短小的面对面交谈似乎是微不足道的举动，却会随时间获得巨大收益。为了鼓励并创造一个他们重视的工作环境，你必须和他们建立人际关系，并且在全公司打造一种开放而诚恳的沟通文化。 3 建立制度化的信任 43 在团队成员中建立的深厚而持久的信任对于打造一支敬业的队伍至关重要。相信他人并不容易，尤其是如果你所在的职场长期存在紧张的关系。虽然绝大多数员工证明他们值得你信任，但有些却不值得。这也没关系，将信任注入企业文化所带来的好处远远超过员工让你失望时所产生的代价。 4 让管理者担责 61 优质、最有才华的人宁愿为一个伟大的管理者做一份很差的工作，也不愿为一个糟糕的管理者做一份伟大的工作。如果你希望员工喜爱他们的职场环境，你就必须训练和指导管理者，并且让他们负起责任来。伟大管理者所塑造的行为会直接影响他们的下属管理自己团队的方式。 5 认真对待公司战略 79 只有在拥有清晰方向的公司和团队中工作，员工才会感到更加愉悦和自信；如果他们知道公司想要实现的目标，以及他们如何对公司成功贡献自己的一份力量，那他们的工作也会变得更有意义。员工也会更放心地信任这样的领导者，这种信任反过来会带来更高的员工敬业度。 6 在工作中注入乐趣 97 享受乐趣有助于你和员工建立更好的关系，从而带来更高的员工敬业度。在让你的职场环境变得更加放松和有趣的过程中，不要觉得自己必须要一次性做完所有事。先提出几种计划，然后再往下进行。在团队里集思广益，也让他们参与规划和执行。专门创立一个“乐趣”委员会。这些都不会花费太多成本。 7 打造释放善意的关怀文化 111 关怀和同情作为一种商业策略可能听起来太“软”，但我会认为在工作中树立一种善意的精神对于最大程度上实现你的成功至关重要。正如我们所知，当关怀文化根深蒂固，，员工的忠诚度、投入度和敬业度都会飙升。你是愿意在一个员工互相拆台的文化里工作，还是在一个会表达善意的文化里工作？ 8 让员工有安全感 125 我们可以教导他们、指导他们，而且激励他们去做很棒的工作，但我们也可以让他们产生被保护感。当这个世界都陷入疯狂的时候，我们能给他们提供一个工作稳定的“绿洲”。做一个人性化的领导者，让你的企业成为一个更有人情味和保护感的地方，尤其是当危急时刻来临时。你的员工会永远记住的。 9 把时间交还给员工 139 如果你想维持较高的员工敬业度，那么你必须赋能给员工，让他们以家人为先，然后他们才能全身心投入工作中。 10 欢迎“回头工” 153 你不是员工职业生涯的主人。为了打造一支充满活力、受到鼓舞且能力出色的员工队伍，就要对员工招聘、培养和留任等方面抱持更加开放的态度。当前员工联系你，希望了解工作机会时，尽你所能地帮助他们，甚至包括将他们雇用回来。他们会因此受益——而你的公司也会如此。 11 以赞赏的方式做激励 167 管理者必须创造一系列规范机制，对员工自身的优秀表现给予赏识，并且在他们的生活中划下具有转折性的一笔。这有助于打造一种感谢和认可的“文化”。当你表达对员工的喜爱时，他们就会喜爱他们所在的职场环境。而这一切的一个很好的开始便是要说一句简单的“谢谢”。 12 尊重每个人的文化习俗 181 如果你正在实行一项全球性策略，或者你要管理一支全球性团队，那就努力传达所有员工都关心的信息——是否致力于尊重每一个国家员工的差异性。通过保持开放的心态，倾听全世界员工的需求和需要，摒弃全世界都围绕我们和我们的模式的看法，就能够充分利用我们不同的员工队伍。 13 在创新中跳出舒适圈 199 创造和拥护新的想法、方法和方针，并且打造一种培养和支持创新的环境。利用新的观点、突破性想法和新的范例在市场中创造价值。鼓励以全新视角看待问题、过程或解决方案。倾听和实施员工的想法；给予员工自主钻研想法的空间；树立承担合理风险的责任心；全方位鼓励公司创新。 14 赋能下一代 213 要有帮助培养下一代员工的道德责任感。赋能下一代员工也有助于动员现有的员工。还有什么要比知道他们帮助年轻人成长发展更令人受鼓舞呢？我们给实习生的薪水更高，部分原因是因为我们想要吸引优秀、最聪明的人才。我们的实习项目代表着一项对我们自身的重大投资，但这是值得的。《激活新生代员工》导言 2 目录 3 第一章职场故事：一次高管空降的挑战 6 第一节空降遇“雷”——无信任，不管理 6 第二节不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆 9 第三节辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12 第四节情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作 16 第五节赋能前行——生命不息，赋能不止 18 第二章走近新生代：BREAK赋能法 21 第一节新生代的特征分析 21 第二节深入了解新生代 23 一、走进100家企业，访谈3000名新生代的第一手资料 23 二、走进100家企业，访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25 第三节新生代五大特点的形成原因 26 第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30 第三章 BREAK赋能法之建立信任：Believe 36 第一节情景案例：一次实名举报 36 第二节准父母式管理 39 第三节显示能力 43 第四节人格魅力 46 第五节信任账户与信任交换 50 一、信任账户 50 二、信任交换 52 第六节管理者增加信任的十三种行为上 53 一、直率交流&表达尊重 54 二、公开透明&弥补错误 55 三、归功于人&取得成果 56 四、追求进步 56 五、面对现实 58 六、明确期望 59 第七节管理者增加信任的十三种行为下 60 一、负起责任 60 二、先听后说 62 三、信守承诺 63 四、传递信任 64 第八节如何开好“标签达人破冰+信任会” 65 第四章 BREAK赋能法之树立规则：Rule 68 第一节情景案例： “小毛”怎么办 68 第二节规则及规则的建立 70 一、礼仪规则及规则建立 70 二、工作规则及规则建立 71 第三节管理脚本的认知 77 第四节规则建立小技巧：“吐槽小会”&“奇葩说” 79 第五章 BREAK赋能法之享受工作：Enjoy 84 第一节情景案例：艰难的对话 84 第二节员工有“归属感”，领导要懂得“仪式” 85 第三节员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 上 87 一、“激励”是什么？ 87 二、改变员工的态度：说好属于自己的故事 92 第四节员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 下 95 一、掌握新生代员工的需求点 95 二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98 三、亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100 四、管理者激励措施实施的三个层面 102 第五节让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权” 104 第六章 BREAK赋能法之缓解情绪：Allay 111 第一节：情景案例：失控的情绪 111 第二节激发组织积极情绪的四步法上 114 一、第一步：赋予积极的人生态度 114 二、第二步：绘制成功地图 115 第三节激发组织积极情绪的四步法下 116 一、第三步：寻找成功加速点 116 二、第四步：缓解消极情绪 118 第七章 BREAK赋能法之坚持赋能：Keep 123 第一节情景案例：积极的“小刘” 123 第二节赋能方式 124 第三节角色赋能 127 第四节赋能思维 129 第五节赋能习惯 134 第六节赋能知识 137 第七节赋能技能 140 第八节赋能价值观 142 后记 146 《员工心理学（超级漫画版）》第一章关于“人”的理论—：“人”是怎么回事第一节人性假设理论:人的本质是怎样的本节要点： “经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设，到底哪个更符合人性第二节个体差异理论：人生来是平等的？本节要点：人与人之间存在差别？人与人之间存在哪些差别？管理中为什么要重视个体差异？应重视哪些个体差异？怎样实现人岗匹配？第二章能力与学习：员工能力与行为之间的关系第一节能力：本节要点：不同工作对能力有什么要求？为什么智力出众的人在工作中却屡遭失败？成功智力包括什么？第二节学习：本节要点：工作情境中的学习是什么？管理者如何了解和控制员工的行为？条件反射在管理中如何使用？如何使员工的行为符合组织目标？第三章社会知觉：员工如何认识环境、认识自己、认识他人第一节知觉：本节要点：人是如何认识周围环境的？人们知觉到的是真实的世界还是眼中的世界？为何两个人看相同的事物，结果却截然不同？眼见真的为实？你的眼睛会欺骗你？你的感觉会欺骗你？你以为你以为的就是你以为的？第二节社会中的自我：本节要点：人们如何认识自己？认识自己有那么难？自我图式、自我概念对于认知自己有什么作用？为什么每个人都是自己心中的上帝？人在认识自己时有哪些偏差和错觉？第三节社会认知：本节要点：我们如何知觉他人？我们如何对他人形成第一印象？第一印象准不准？我们会戴着“有色眼镜”认识他人？如何对他人行为的原因进行归因？归因在组织中有什么作用？判断他人时我们会走“捷径”？为什么会误解他人？第四章人格与组织行为：员工的人格与工作行为的关系第一节人格差异：本节要点：人的个性之间有哪些差别？存在哪些人格特质？人格特质是怎样形成和发展的？人格特质对社会生活有哪些影响？人格如何影响个体适应社会？第二节人格与胜任力模型：本节要点：如何用人格特征来解释员工行为？企业如何通过个性测验招聘和选拔求职者？人格如何帮助人们发现适合自己的职业？胜任力模型对人才选拔有哪些作用？第三节人格与组织行为：本节要点：人格对员工的工作行为有哪些解释和预测？人格与情境，对员工的影响哪个更大？第五章需要与动机：如何使员工更好地工作？第一节早期的动机理论：本节要点：经典的需要层次理论、EGR理论、双因素理论如何用于激励员工？第二节当代动机理论：本节要点：当代动机理论有哪些类别？与早期的动机理论有什么差别？在激励员工努力工作方面有哪些积极作用？第六章态度与价值观：员工如何看待工作和组织？第一节态度的构成：本节要点：人的态度是如何形成的？态度能决定行为？当态度和行为之间出现矛盾时，人会怎么做？怎样才能转变员工的态度？工作满意度、工作参与、组织承诺、员工敬业度都是工作态度？第二节工作满意度：本节要点：员工的工作满意度重要？工作满意度与工作行为之间关系如何？有哪些因素会影响工作满意度？工作满意度高意味着工作绩效高？提高员工的工作满意度，您做的是无用功？第三节组织承诺：本节要点：员工对组织的归属感和认同感有何重要作用？如何让员工和组织同心同德？第四节价值观：本节要点：人的价值观是如何形成的？员工的价值观对组织有什么作用？不同文化背景下的员工价值观会一致？第七章情绪与情感：员工的喜怒哀乐和压力山大第一节情绪（emotion）、情感（affect）、心境（mood）：本节要点：情绪、情感、心境，您用对了？情绪有什么特点？不同员工的情绪会一样？情绪会消耗心理能量？第二节情绪劳动：本节要点：情绪劳动，您听说过？哪些职业需要情绪劳动？工作中笑不出来也要笑，是怎样一种体验？情绪劳动与员工的心理健康之间有什么关系？如何管理情绪劳动？第四节工作压力：本节要点： “压力山大”是现代人的通病？工作压力一定是坏事？同样的工作压力，为什么有的员工扛得住，有的趴下了？工作中的压力来自哪些方面？组织如何进行员工的压力管理？第四节情绪智力：本节要点：情绪智力跟你想象中的EQ一样？情绪智力对组织有什么用？第八章心理防御与组织防卫：每个员工都自带矛和盾，随时准备防守和反击？第一节心理防御机制：本节要点：心理防御机制是什么？对人有什么用？常见的心理防御机制有哪些？如何看透他人的防御机制？第二节组织防卫：本节要点：组织也会防卫？员工的防卫性推理如何变成组织防卫行为？一团和气的氛围为什么对组织绩效有消极作用？有话为何不能直说？大家深恶痛绝的组织恶习为什么无法摆脱？第九章积极组织行为学：员工，你在我眼中是最美第一节积极心理学运动：本节要点：心理学家就是心理医生？认为人人都有病的消极心理学有哪些消极影响？积极心理学为什么重要，它研究些什么？第二节工作场所中的积极心理学：本节要点：管理者如何运用积极心理？积极的心理如何成为一种资本？第十章心理咨询：了解一点心理咨询，有助于更好地帮助员工第一节心理咨询简介：本节要点：心理咨询是什么？人人都有心理问题？心理咨询为谁而开？心理咨询能帮助员工解决什么问题？第二节心理咨询的方法：本节要点：各种流派的观点和治疗方法心理咨询中出现阻抗如何面对？心理咨询有哪些效果？
¥216.90
编辑严选

全部