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1. 领导力与执行力2本套：执行 完成任务的学问 领导这样点燃你的下属【编辑严选】S
2. 《执行：如何完成任务的学问》 过去十年，执行可能是中国常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。 执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。 企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。 本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括： “执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。 执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。 执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。 《领导这样点燃你的下属》 如何才能启发员工积极主动地工作呢？本书将其汇总成易于理解的三个部分。 上篇，以基础原理的探究开始，从解析人性入手，引导正确认知人的本性、认知自我、掌握心心相通的方法。 中篇，注重可操作性，讨论了六大经众多实践、验证的启发积极主动的有效方法，给实施启发提供指导。 下篇，围绕影响积极主动的环境，从营造氛围入手，探讨积极主动习惯的养成、改变心智模式的方法、培育积极主动环境的措施、搜寻积极主动的基因等构建要素，进一步明确从组织的角度，促使启发主动目的的达成方法。 全书共十一章，理论通俗易懂，方法翔实实用、可操作性强，对启发员工的积极主动性有极强的指导和帮助作用。 目录 《执行：如何完成任务的学问》 目录 执行的定义 中文版序 作者简介 专文推介一（柳传志） 专文推介二（宋振宁） 专文推介三（徐 中） 导言 第一部分 为什么需要执行 第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 // 002 强调执行的时代已经来临 // 009 为什么会出现执行不力 // 022 第2章 执行成功与失败的案例 // 026 CEO乔的烦恼 // 027 施乐公司的执行不力 // 030 朗讯的执行失控 // 032 EDS的执行成功 // 036 第二部分 执行的三大基石 第3章 基石一：领导者的七项基本行为 // 046 全面深入了解企业和员工 // 047 实事求是 // 056 设定明确的目标并排出优先顺序 // 059 持续跟进，直至达成目标 // 061 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 // 063 通过教练辅导提高下属能力 // 064 了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 // 068 第4章 基石二：建立文化变革的框架 // 076 行动导向的文化 // 080 奖励与业绩挂钩 // 083 执行的软件部分：良好的互动沟通机制 // 088 积极、坦诚和开放的对话 // 094 领导者以身作则，率先垂范 // 098 第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任 // 102 企业不能知人善任的原因 // 105 企业究竟需要什么样的人才 // 111 如何做到知人善任 // 122 人员评估应基于事实而非臆想 // 124 第三部分 执行的三个核心流程 第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 // 134 基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 // 141 基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 // 143 霍尼韦尔的人才评估 // 150 基石三：对表现不佳的人做出处理决定 // 156 基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 // 159 坦诚的对话至关重要 // 165 第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 // 172 战略实施方式的重要性 // 173 完整战略规划的结构 // 176 制订战略计划 // 178 制订战略计划中的注意事项 // 181 第8章 如何进行战略评估 // 200 提出合理的问题 // 202 持续跟进，直至达成目标 // 213 第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 // 218 如何三天内制定一份预算报告 // 224 各项业务同步协调至关重要 // 226 合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 // 228 制订运营实施计划 // 236 权衡取舍的艺术 // 240 运营实施流程产生的主要成果 // 242 评估会议后的持续跟进和随机应变 // 245 让业绩目标落到实处 // 251 结语 致新领导的信 // 257 《领导这样点燃你的下属》 目录 导读1 序言1 上篇 愿跟你干，是感觉到被懂得10 章 启发员工主动性的前提：知晓人性11 节 谁在主宰员工的行为13 第二节 员工的价值观：'孤独的心秤'17 第三节 员工的潜能期待被唤醒24 第四节 少在难以改变的地方费功夫29 第二章 改变他人必须认知自我32 节 领导行为的障碍：不善知己32 第二节 如何才能认知自我35 第三节 自我认知的陷阱41 第三章 沟通：使心灵间隙成为坦途43 节 要精准理解沟通44 第二节 什么影响了与员工的沟通效果46 第三节 高效沟通的基本原则50 第四节 的沟通目标54 中篇 启发员工主动性的根本法则：感受价值59 第四章 启发主动性，打开信念的枷锁59 节 什么是企业人的'信念'60 第二节 信念的力量64 第三节 如何打破员工信念的枷锁66 第五章 培育激发员工行动力的梦想72 节 帮员工筑梦：不应被淡化的领导职能74 第二节 培育员工梦想的三步曲79 第三节 规划员工的职业生涯82 第六章 应该明示并放大期待84 节 应清楚自己真正的期待85 第二节 要发自肺腑地肯定期待87 第三节 永远不要否定90 第七章 释放动能的利器：放权93 节 为什么要留恋权力93 第二节 让员工积极起来的利器：放权96 第三节 要明晰自己的职责98 第八章 情感是启发员工主动性的条件99 节 情感：有待深度开发的激励资源99 第二节 揭开员工情感的面纱106 第三节 用情感影响与导引员工的积极心态111 第九章 以'问'启发员工主动性115 节 一问一答助力主动行为116 第二节 '问'的方法与技巧118 第三节 '问'的原则127 下篇 创造让员工积极主动的条件129 第十章 造就激情向前的组织个性129 节 企业文化是激励斗志的根本132 第二节 企业文化就像'大力水手'137 第三节 从理念到积极主动的行为138 第十一章 使积极成为习惯146 节 应当养成什么样的习惯146 第二节 培育员工习惯该从哪里入手152 第三节 如何培育员工的习惯156 后记161
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1. 组织活力3本套：熵减华为活力之源+企业将帅之道+重新想象组织【编辑严选】S
2. 《熵减：华为活力之源》 华为的发展不是偶然的， 任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。 华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的管理思想，其源头上摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。 熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，任正非是较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。 《熵减：华为活力之源》一书精心选择华为内部针对任正非华为管理思想中的“熵”“熵减”等概念的讨论成果并编选成集，其中既有华为高层在管理理念层面的反思，也有中层及一线员工践行过程中的经验总结。 通过阅读这本书，读者不仅可以无限贴近任正非华为管理思想的核心理念，从而获得激发自身组织及员工活力的方法，更可以从中窥见华为组织活力的一斑。 《老总有想法，高层有干法：企业中的将帅之道》 一切商业问题，归根结底是人的问题。企业中人的问题，归根结底是企业老总与高层之间的问题，也就是我们常说的将、帅问题，将、帅决定了企业的命运与兴衰，将、帅决定了企业的发展与成败。 本文作者结合多年的咨询服务经验，从第三方客观观察不同企业的成功与失败之处，结合自身多年的感受和体验，不同角度讲解了将、帅之间的定位问题、角色问题、方法问题、思维问题、管理问题等。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《熵减：华为活力之源》 序言 熵减的过程是痛苦的，前途是光明的（任正非） 第一部分 理论探索篇 华为之熵，光明之矢 熵减—激活组织和组织的人 组织兴亡律与组织变革 新挑战，新思维—《领导力与新科学》导读（节选） 熵减—我们的活力之源 为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？ 第二部分 业务实践篇 走向数字化智能化的GTS实践之路 熵减之流程、质量与运营 流程之殇，业务之失 雪山上的夏尔巴—麒麟变革故事 跨越马里亚纳海沟—企业供应链业务优化，给2B 业务 带来2C 体验 过于精细化的绩效主义就是熵增 无路可退，我们的背后就是莫斯科 重塑组织信任，降低内部交易成本 个人活力是组织活力和战斗力的基本保障—提升单兵作战能力的思考 主官是组织导向熵减的关键因素 一切管理瞄准熵减 为业务创新注入新活力 唯有希望，生生不息 第三部分 百家争鸣篇 热力学第二定律和耗散结构 用力跑，朝着相反的方向 挣钱难，花钱更难 华为能否走出战略无人区 任正非提了二十几次的“熵”究竟是什么 《老总有想法，高层有干法：企业中的将帅之道》 序 5 一、何为将帅 6 1.将帅决定了企业的命运 6 2.何为将 7 3.何为帅 10 4.帅之风采 12 4.1思想引领 12 4.2把握大势 15 4.3知人善任 16 4.4令行禁止 17 5.将之风采 18 5.1燕人张翼德在此，谁敢来决一死战 18 5.2谁敢横刀立马？唯我彭大将军 19 5.3将在外，军令有所不受 20 二、将帅之别 21 1.视野之别 21 1.1帅要三只眼 21 1.2将要一只眼 22 2.性格之别 23 2.1帅要有包容心 23 2.2将要有难容心 24 3.颜色之别 26 3.1帅是灰色 26 3.2将是黑白的 27 4.使命之别 28 4.1帅要塑造使命 29 4.2将要达成使命 30 5.战略之别 31 5.1帅要找Z大的方向 31 5.2将要找最好的方法 32 6.管理之别 34 6.1帅要管大事 34 6.2将要管小事 38 7.执行之别 41 7.1帅要监督 41 7.2将要落实 43 8.效果之别 45 8.1帅要结果 45 8.2将要过程 47 9.权力之别 48 9.1帅要会分权 48 9.2将要会授权 49 10.责任之别 53 10.1帅要承担系统责任 53 10.2将要承担局部责任 56 11.错误之别 59 11.1帅要敢于试错 59 11.2将要敢于杀错 62 12.风险之别 65 12.1帅要控制决策风险 65 12.2将要控制执行风险 69 13.财务之别 70 13.1帅要学会分钱 70 13.2将要学会赚钱 73 14.局势之别 74 14.1帅要追求格局 74 14.2将要顾全大局 78 15.效果之别 82 15.1帅要能打败仗 83 15.2将要能打胜仗 84 三、将帅之道 85 1.将帅之道，用心与用脑 85 1.1心道、脑道 85 1.2心脑的九重境界 91 2.将帅之道，看到、想到、做到 102 2.1看别人看不到的地方 102 2.2听别人听不到的声音 103 2.3想别人想不到的问题 103 2.4做别人做不到的事情 104 3.将帅之道，完人、强人、牛人 104 3.1完人理论 105 3.2强人理论 106 3.3牛人理论 106 4.将帅之道，洞察人心 110 5.将帅之道，容言、容事、容人 115 5.1容言 115 5.2容事 115 5.3容人 115 6.将帅之道，说服、信服、征服 124 7.将帅之道，看将、看帅、看己 128 8.将帅之道，学无止境 131 8.1为什么学、学什么、怎么学 131 8.2三分修心，七分精业 131 8.3修心：三分书修，七分自修 132 8.4精业：三分自修，七分书修 132 8.5活学更要活用 133 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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1. 第五项修炼+有意识的思考轻松化解决问题的7个思考习惯【编辑严选】S
2. 《第五项修炼》 在《第五项修炼》中, 美国麻省理工学院教授彼得•圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼来打造有超强学习力的学习型组织，强调从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者。在这五项修炼中，*重要的一项修炼是系统思考，即第五项修炼。系统思考是观察整体的修炼，可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法。一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，有比竞争对手更快、更好的学习力和修炼方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我*的修炼，才能发挥出潜力。 彼得•圣吉是少有的跨界人才，能够整合系统思考模式和跨界思维，不断丰富全球优秀公司的发展案例和战略总结，融合西方管理学理论和东方哲学思想，同时长期关注中国企业的发展，强调企业在创新和试错中不断自我成长和进化的修炼。 我们习以为常的思维方向和秩序是不断变化的，但系统思考可以提升我们对整体的认知，看清局部和整体的关系，找到整个系统的关键影响力。从现实到未来，从实际到未来地践行从个人学习到组织学习的“知行合一”。 一、关于五项修炼 1.自我*。从个人角度而言，自我*是指要有不断*自己能力的愿望，有热情和动力去好好学习。从安于现状到自我*的转变，就是我们要修炼的*项能力。 2.心智模式。每个人对世界都有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式。比如，你和马云对于零售行业的心智模式就不一样。李笑来也说过，什么是笨呢，就是你每次采取相同的行动还期待取得不同的结果，那就是笨。人之所以每次采取相同的行动，背后的原因就是因为我们的心智模式没有发生变化。所以，如果你想要精进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理。 3.共同愿景。从团队的角度而言，共同愿景指的是组织里的所有人拥有一个共同的目标，能够心往一处使。所以，一个组织要建立学习热情，*步是让大家达成共识，有共同目标。 这需要花费大量时间去探寻，是一个团队在长期成长过程中至关重要的一环。 4.团队学习。是指要让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。 5.系统思考。这是一种从整体、全局出发的思考方式。它打破了传统那种局部的、简单的、单因果的思考方式。认为这个世界是一个系统，而且是相互联系、彼此影响的。第五项修炼，在某种意义上是前四项修炼的基础，系统思考的水平也决定了前四项修炼*终效果的高度。 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 你是否有过，自我欺骗？ 欺骗自己，也是不诚实吗？ 你是否曾被自己的思考吓一跳？ 原来，自己的思考方式、思考习惯是如此扭曲、。 如果'是的'，这是一个好消息，因为你瞥见了！ 看不到事实与本质， 并由于我们不懂逻辑或缺乏思考的方法和技巧， 而是受制于头脑中固有观念、思维模式的局限。 即我们所看到的，往往是固有观念投射出的表象， 它们覆盖在事物的真相、本质之上。 本书讨论的正是，如何对头脑中固有观念保持觉察， 意识到它们的存在和活动，从而它们的局限。 这是一个认识自我的过程。 在了解到'自己'正是把握事物本质的关键障碍之后， 你就走上了自己头脑里的观念的道路。 一边阅读，一边观察自己的内心， 真正的思考，即有意识的思考，就从此刻开始！ 目录 《第五项修炼》 推荐序 宋志平 真正的学习型组织永远在路上 // 7 秦朔 解决问题需要回到整体，回归根本 // 11 成甲 如何打造有超强能力的学习型组织 // 15 2009年扩充修订版中文版序 // 19 修订版序言 // 25 第一部分 我们的行动如何才能创造和改变现实 |第1章| 从个人学习到组织学习的五项修炼 // 003 从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者 // 005 第五项修炼：个人看待自己和世界的新方法 // 013 心灵的转变：学习的深层含义 // 014 如何实践 // 016 |第2章| 你的组织有学习障碍吗？ // 020 障碍1 “我就是我的职位” // 021 障碍2 “对手在外部” // 022 障碍3 主动积极的幻觉 // 023 障碍4 执着于短期事件 // 024 障碍5 煮蛙寓言 // 026 障碍6 试错法的错觉 // 027 障碍7 管理团队的迷思 // 028 学习障碍与修炼 // 029 | 第3 章| 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？ // 031 消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏 // 031 零售商 // 032 分销商 // 036 啤酒厂 // 041 系统结构影响行为模式 // 048 重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现 // 053 解决和改进问题取决于我们的思考方式 // 058 第二部分 第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石 | 第4 章| 第五项修炼的法则 // 065 法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法” // 065 法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大 // 066 法则3 情况变糟之前会先变好 // 068 法则4 选择容易的办法往往会无功而返 // 069 法则5 疗法可能比疾病更糟糕 // 069 法则6 快即是慢 // 070 法则7 因和果在时空中并不紧密相连 // 071 法则8 微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆 常常最不易被发现 // 072 法则9 鱼和熊掌可以兼得—但不是马上 // 074 法则10 把大象切成两半得不到两头小象 // 075 法则11 不去责怪 // 076 |第5章| 心灵的转变 // 077 重新看世界 // 077 观察因果循环// 083 正负反馈和延迟：系统思考的积木块 // 089 正反馈：发现微小变化是如何增长的 // 090 负反馈：发现稳定因素和抵制的来源 // 094 延迟：事情会发生的……等时候一到 // 099 |第6章| 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式 // 103 基本模式1 增长极限 // 105 基本模式2 转移负担 // 114 |第7章| 是自我局限，还是自我持续地增长 // 125 当我们制造自己的“市场局限”时 // 125 既见树木，也见森林 // 135 第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织 |第8章| 自我* // 141 学习型组织的精神 // 141 *和精通 // 143 “我们为什么需要它” // 145 抵制的声音 // 147 自我*的修炼 // 148 自我*与第五项修炼 // 171 看清我们与世界的联系 // 173 在组织中培养自我* // 176 | 第9 章| 心智模式 // 179 最好的想法为什么会失败？ // 179 孵化新的商业世界观 // 183 在实践中进行心智模式的修炼 // 187 把学习实践制度化 // 191 工具和技能 // 192 心智模式的修炼 // 193 协调一致重要吗？ // 205 心智模式与第五项修炼 // 207 | 第10 章| 共同愿景 // 209 共同的关怀 // 209 共同愿景为什么关系重大？ // 211 建立共同愿景的修炼 // 215 愿景的推广：加入、顺从和投入 // 221 共同愿景与第五项修炼 // 229 | 第11 章| 团队学习 // 236 协同校正的智慧潜力 // 236 团队学习的修炼：让团队智商超过个人智商 // 241 学会如何“演练”：深度汇谈 // 264 团队学习与第五项修炼 // 271 第四部分 实践中的反思 | 导 读| | 第12 章| 反思型文化的基础 // 280 建立深度交流的反思型文化 // 280 人的成长 // 284 把组织看成生命系统 // 289 |第13章| 学习型文化的推动力 // 295 不同的变革方式 // 296 建设适应性组织 // 298 业绩与幸福感是动力来源 // 304 |第14章| 战略思考与8种应用策略 // 307 用战略眼光思考和行动 // 307 策略1 学习与工作的结合 // 311 策略2 从现有条件和人力出发 // 318 策略3 学会双向交流的文化能力 // 321 策略4 建立演练场 // 325 策略5 与核心业务联系起来 // 328 策略6 建设学习型社区 // 332 策略7 与“对手”协作 // 335 策略8 开发学习型基础设施 // 338 创造现实而非贴标签 // 341 |第15章| 领导的新工作 // 343 领导即设计师 // 347 领导即老师 // 356 领导即受托人 // 361 |第16章| 系统的公民 // 370 看清系统 // 372 实践系统 // 378 面向未来的教育 // 391 | 第17 章| 未来的前沿 // 393 发现并运用自然的模式 // 394 新型领导者 // 397 第五部分 总 结 | 第18 章| 不可分割的整体 // 409 | 附录1 | 各项学习修炼 // 413 | 附录2 | 系统基本模式 // 419 | 附录3 | U 型过程 // 433 | 注 释| // 437 |2006 年英文修订版致谢| // 463 | 译后记| 学习型组织不是“学习型组织” // 466 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 导读3 自序4 目录7 思考习惯一：让思考慢下来，越慢越好13 一、请主动探索问题的整体13 二、你想停止自己的思想吗14 三、向内心感受学习16 四、紧紧抓住问题本身17 五、不断就问题进行提问20 六、将所有的注意力集中到问题身上22 思考习惯二：思考要深挖一口井24 一、勿将向往和期望当作现实24 二、独立思考，不听从25 三、问题真的已经解决了吗27 四、看清楚问题的本质29 五、行动才能带来的变化31 思考习惯三：随时指出：'这不是同一个问题'35 一、是谁在问这些问题35 二、重视问题本身36 三、随时随地了解自己的内心世界38 四、观察是随时随地的41 思考习惯四：探索问题，请从未知开始44 一、认识到局限就已局限44 二、远离思想，接近客观事物47 三、倾听是一种学习49 四、人的意识问题，与逻辑无关51 五、单纯地观察自己的思想53 思考习惯五：寻找答案，请向内看55 一、我们都是'笨皇太子'吗55 二、从自身建立竞争优势57 三、不断追问60 四、对问题负责63 思考习惯六：不要用概念思考66 一、不要迷失在语言和文字构成的名称中66 二、寻找和印证知识的对应物68 三、的行动产生于真实的感受71 四、探索本身就是解决问题的73 思考习惯七：认识自己的认识76 一、解决头脑中的认识76 二、被创造出来的问题78 三、挑战、批判自己，需要真正的勇气79 后记82
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1. 认识管理3本套：认识管理+让管理回归简单+让经营回归简单【编辑严选】S
2. 《认识管理》： 管理是什么？ 企业是什么？企业的宗旨、使命？ 谁是我们企业的消费者客户？ 如何思考企业的业务？ 如何使工作富有成效？ 利润率？预算？生产率？ 如何创新？ Z高管理层的结构、任务、特征？ …… 来源于实践的经典管理知识，从宏观到微观，帮你掌握“管理”的底层逻辑。一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得之，伴随终生。 跟着德鲁克系统学习现代管理学，每章设置思考题，提示你更好理解管理的关键本质问题。 《让管理回归简单》： 全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。 《让经营回归简单》： 宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从“自身”、“战略”、“客户”、“产品”、“员工”、“成长”和“学习”等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。 “让自己简单”：老板如何重新点燃激情；老板很大的过失是什么；老板常犯的37个错误。 “让战略简单”：成为小河里的大鱼；不做di一，就做wei一；没有赚钱的行业，只有赚钱的企业。 “让客户简单”：客户并不是越多越好；挑剔的才是好客户；与客户结婚。 “让产品简单”：企业要用自己的产品；好产品让业绩提升50%；如何引爆产品。 “让员工简单”：帮助骨干向老板学习；对员工而言，发展空间比薪水更重要；员工想对老板说的一句话。 “让成长简单”：剩者为王；很好的顾问就在你身边；如何把企业做大。 “让学习简单”：带着问题学习；全身心学习；问答是很好的学习方式；找到适合自己的老师。 目录 《认识管理》 推荐序一（邵明路） 推荐序二（赵曙明） 推荐序三（珍妮.达罗克） 前言 管理职业与管理承诺 第1章 导论：管理和管理者 1 部分 工商企业的绩效 第2章 管理的维度 27 第3章 西尔斯公司 39 第4章 企业是什么 48 第5章 企业的宗旨和使命 62 第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 82 第7章 战略、目标、优先事项、工作安排 92 第8章 战略规划：企业家技能 113 第二部分 服务机构的绩效 第9章 多机构社会 127 第10章 服务机构绩效不佳的原因 134 第11章 若干例外及经验教训 145 第12章 服务机构的绩效管理 155 第三部分 有成效的工作和有成就的员工 第13章 新现实 167 第14章 工作、做工与员工 179 第15章 使工作富有成效：工作和过程 196 第16章 使工作富有成效：核查与工具 217 第17章 做工与员工：理论和实践 232 第18章 从人事管理到对人的领导 246 第四部分 社会影响和社会责任 第19章 社会影响和社会问题 275 第20章 社会责任的限度 292 第21章 企业与政府 300 第22章 责任伦理 313 第五部分 管理工作和管理岗位 第23章 为什么需要管理者 325 第24章 管理岗位的设计与内容 332 第25章 管理发展与管理者开发 347 第26章 目标管理与自我控制 357 第27章 中层管理到知识组织 371 第28章 绩效精神 383 第六部分 管理技能 第29章 有效决策 397 第30章 管理沟通 413 第31章 核查、控制与管理 424 第32章 管理者与预算 436 第33章 管理者与管理科学 450 第七部分 管理组织 第34章 结构与战略 465 第35章 以任务和工作为中心的设计 491 第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 506 第37章 创新型组织 527 第38章 高管理层与董事会 548 第39章 管理组织的结论 571 结论 未来的管理者 575 参考文献 579 术语表 《让管理回归简单》 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《让经营回归简单》 推荐序（牛文文） 自序 前言 为什么我的企业越来越难做？ ［第1篇］让自己简单 1老板决定成败 2做老板的不易之处 3老板如何重新点燃自己的激情 4一个老板的遗嘱 5老板的过失是什么 6老板常犯的37个错误 7老板的错误 8什么样的人才能赚大钱 9买“自己”这支股票赚钱 10中国企业家为什么“短命” 11你想对员工说的一句话是什么 ［第2篇］让战略简单 12不做潜力低于1个亿的生意 13容易做的就是 14不能做，就做 15做小河里的大鱼 16如何在一个弱势行业中增长 17做好企业的8个关键点 18比利润更重要的是什么 19真正的好企业：隐藏的冠军 20“隐藏冠军”的成功密码 21什么行业赚钱 22赚钱的学问 23专注与拓展——向携程学习 24坚守与转型——向百度学习 ［第3篇］让客户简单 25客户并不是越多越好 26裁减“坏客户”，关注“好客户” 27挑剔的才是好客户 28老客户万岁 29如何让客户找你 30口碑营销 31与客户“结婚” ［第4篇］让产品简单 32难做的是简单 33好产品让业绩提升50% 34“无敌价格”模式 35企业不用自己的产品很要命 36引爆产品的秘密 37分享的胸怀 ［第5篇］让员工简单 38员工的力量 39建好和管好销售队伍使业绩提升50% 40帮助骨干向老板学习 41对员工来说，发展空间比薪水更重要 42学会拒绝 43员工想对老板说的一句话是什么 ［第6篇］让成长简单 44要创新，但不要折腾 45成功的标准：剩者为王 46如何让企业变得不赚钱 47的顾问就在您身边 48企业的扩张路径 49如何把企业做大 50家族企业也可以做大 51守业也是创业 52成为百万富翁，一年还是七年 ［第7篇］让学习简单 53终生学习，别无选择 54学习秘诀一：带着问题学习 55学习秘诀二：全...
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1. 数据化管理2本套：数据化管理+用营销计划锁定胜局 【编辑严选】S
2. 《数据化管理：洞悉零售及电子商务运营》 《数据化管理：洞悉零售及电子商务运营》讲述了两个年轻人在大公司销售、商品、电商、数据等部门工作的故事，通过大量案例深入浅出地讲解了数据意识和零售思维。作者将各种数据分析方法融入到具体的业务场景中，最终形成数据化管理模型，从而帮助企业提高运营管理能力。 《数据化管理：洞悉零售及电子商务运营》全部案例均基于Excel，每个人都能快速上手应用并落地。 《用营销计划锁定胜局：用数字解放营销人2》 《用营销计划锁定胜局：用数字解放营销人2》不是让大家知道各类营销计划由哪些部分组成，学会怎样写营销计划才会更吸引人。而是手把手地教会你做好一份真正有实际价值的营销计划，并且能够落实到之后的工作中！ 本书作者用自己在数字方面的敏感性和专业知识，加之丰富的实践经验，从市场调研、招商计划、销售计划、促销执行计划、客户管理计划、社区推广计划和市场整改计划等方面，全面分析，用数字说明问题，一步步得出结论，让营销计划的制定成为简而易行、水到渠成的事。 失控的计划是坏计划。 不能衡量的计划是坏计划。 本书让做计划不再困难，让计划成为真正有效用、能落地的好计划！ 目录 《数据化管理：洞悉零售及电子商务运营》 第 1 章 什么是数据化管理 1.1 "聪明"的销售人员 1.2 数据化管理的概念 1.3 数据化管理的意义 1.4 数据化管理的四个层次 1.4.1 业务指导管理 1.4.2 营运分析管理 1.4.3 经营策略管理 1.4.4 战略规划管理 1.5 数据化管理流程图 1.5.1 分析需求 1.5.2 收集数据 1.5.3 整理数据 1.5.4 分析数据 1.5.5 数据可视化 1.5.6 应用模板开发 1.5.7 分析报告 1.5.8 应用 1.6 数据化管理应用模板 第 2 章 寻找零售密码 2.1 周权重指数 2.1.1 寻找店铺零售规律 2.1.2 周权重指数 2.1.3 周权重指数的计算 2.1.4 日权重指数的特殊处理 2.2 周权重指数的应用 2.2.1 判断零售店铺销售规律辅助营运 2.2.2 分解日销售目标 2.2.3 月度销售预测 2.2.4 销售对比 2.3 神奇的黄氏曲线--单位权重（销售）值曲线 2.3.1 单位权重（销售）值曲线 2.3.2 应用在销售追踪过程中 2.3.3 特殊事件的量化处理 2.3.4 促销活动的分析及评估 2.3.5 新产品上市的分析及评估 2.3.6 其他应用 2.4 案例及应用--数据化排班 第 3 章 销售中的数据化管理 3.1 销售都是追踪出来 3.1.1 没有目标管理就没有销售的Z大化 3.1.2 没有标准就没有追踪的依据 3.1.3 如何用数据化追踪销售 3.1.4 销售追踪注意事项 3.2 常用的销售分析指标 3.2.1 人货场是零售业基本的思维模式 3.2.2 零售业常用的分析指标 3.2.3 如何确定指标的重要性 3.3 提高销售额的杜邦分析图 3.3.1 路过人数 3.3.2 进店率 3.3.3 成交率 3.3.4 平均零售价 3.3.5 销售折扣 3.3.6 连带率 3.4 促销中的数据化管理 3.4.1 影响冲动购买的因素有哪些 3.4.2 零售业常用的促销方式 3.4.3 促销活动的准备、执行和评估 3.5 案例及应用 第 4 章 商品中的数据化管理 4.1 常用的商品分析指标 4.1.1 商品分析的基本逻辑 4.1.2 常用的商品分析指标 4.1.3 伤不起的售罄率 4.1.4 再谈如何确定指标间的重要性 4.2 常用的商品分析方法 4.2.1 商品的自然分类方法 4.2.2 商品的销售分类方法 4.2.3 商品的价格分析 4.2.4 商品的定价策略 4.3 商品的关联销售分析 4.3.1 商品的关联程度分析 4.3.2 购物篮分析 4.3.3 提高商品关联度的方法 4.4 商品的库存管理 4.4.1 库存分析逻辑 4.4.2 异常库存管理 4.4.3 设置库存预警条件 4.5 商品的利润管理 4.5.1 谁在决定商品的利润 4.5.2 商品的现值 4.5.3 库存的现值分析法 4.6 案例分享 第 5 章 电子商务中的数据化管理 5.1 数据分析是电商营运的指路明灯 5.1.1 电子商务和传统零售数据分析的区别 5.1.2 电商数据分析需要的数据 5.1.3 电商数据来源及分析工具 5.2 电商数据分析指标 5.2.1 流量指标 5.2.2 转化指标 5.2.3 营运指标 5.2.4 会员指标 5.2.5 财务指标 5.2.6 关键指标 5.3 流量及会员数据分析 5.3.1 流量及转化的漏斗图分析 5.3.2 对比发现有质量的流量 5.3.3 电商销售额诊断 5.4 案例分析 第 6 章 零售策略中的数据化管理 6.1 渠道策略的数据化管理 6.1.1 如何科学地将渠道分类 6.1.2 渠道拓展分析 6.1.3 渠道的管理指标 6.2 会员策略的数据化管理 6.2.1 会员数据分析 6.2.2 会员价值分析 6.2.3 会员的生命周期管理 6.2.4 会员购买行为的研究 6.3 竞争对手分析 6.3.1 谁是你的竞争对手 6.3.2 如何收集竞争对手的数据 6.3.3 竞争对手的分析方法 6.4 营运策略的数据化管理 6.4.1 如何做销售预测 6.4.2 如何制定年度销售目标 6.5 案例分享 6.5.1 整理思路 6.5.2 界定问题 6.5.3 收集数据 6.5.4 分析数据 第 7 章 必知必会的数据分析方法 7.1 数据分析的立体化 7.1.1 数据分析必须立体化 7.1.2 三维分析之点-线-面 7.1.3 三维分析之时间-对象-指标 7.1.4 三维分析之人-货-场 7.1.5 三维分析之广度-宽度-深度 7.2 数据没有可对比性就没有数据分析 7.2.1 被滥用的同比和环比 7.2.2 伤不起的各种"率" 7.2.3 她真的是销售冠军吗 7.3 常用的数据分析方法 7.3.1 如何设定指标的权重 7.3.2 经典的二八法则应用 7.3.3 ABC分析方法 7.3.4 排行榜分析方法 7.3.5 你真的了解平均值吗 7.4 数据展示也是一种分析方法 7.4.1 Excel图表的展示逻辑 7.4.2 不一样的雷达图 7.4.3 清清爽爽的K线图 7.4.4 高端大气的热力图 7.4.5 四象限图的策略思维 第 8 章 如何建立数据化管理模型 8.1 数据化管理应用模板 8.1.1 自定义区域 8.1.2 数据源区域 8.1.3 分析辅助区域 8.1.4 业务预警区域 8.1.5 业务分析区域 8.1.6 报告展示区域 8.2 搭建数据化管理模板必会的Excel十大技巧 8.2.1 必须要掌握的54个函数 8.2.2 数据透视表 8.2.3 自动排名 8.2.4 四象限图 8.2.5 智能提醒 8.2.6 PPT随Excel图表自动更新 8.2.7 密码保护 8.2.8 控件和VBA的使用 8.2.9 名称管理器 8.2.10 如何隐藏数据 后记 附录 测试你对数据敏感度的答案 《用营销计划锁定胜局：用数字解放营销人2》 自序1 前言2 引子3 目录4 第一章 营销计划为什么做得不靠谱8 第一节 别以为自己能成为站在风口的那头猪8 第二节 一次漂亮的促销计划汇报9 第三节 那些年，营销计划里常犯的错11 第四节 营销计划不得不说的四个秘密12 一、营销计划的指标体系13 二、营销计划的分解体系13 三、定性指标转化为定量指标的转化体系14 四、弹性计划对定量计划的补充体系14 第二章 市场调研——数字的源头与再分配15 第一节 以终为始，目的明确的调研才是好调研15 第二节 市场调研，#容易在哪些地方犯量化错误16 第三节 执行过程，市场调研的行为能够量化吗20 第四节 敬终如始，调研报告的量化指标体系如何输出24 一、目标设定24 二、目标分解24 三、资源匹配25 第五节 案例：一次完整的调研计划及实施26 一、调研计划部分26 二、调研报告部分31 第三章 计划到规划，真金白银离不开数字化的管理37 第一节 目标设立必须明白的两个量化指标38 一、市场容量问题38 二、市场格局问题39 第二节 定量与定性结合，才是一次完整的市场规划40 一、品牌定位图分析法（Brand Mapping）40 二、渠道、客户、产品定位41 第三节 市场规划中常犯的数字错误43 一、分类不当导致的数据歧义43 二、完全用定量指标取代定性指标45 第四节 市场规划的关键：资源与任务的匹配46 一、关于产出匹配的问题47 二、关于人手的匹配问题47 第五节 案例：网络独立商城项目计划书48 一、综述48 二、运营模式48 三、OP照明网络渠道竞争力分析50 四、项目要求51 五、业务描述52 六、产品及服务55 七、营销策略55 八、团队构成58 九、风险分析60 第四章 招商计划，必须做好的四件事61 第一节 项目介绍，好项目需要好表达61 一、自身优势数字化62 二、样板市场数字化62 三、预期收益数字化63 第二节 招商外扩系统的关键指标64 一、项目张力评价指标体系64 二、项目动力评价指标体系66 第三节 招商系统的内控系统控制67 一、组织架构67 二、薪酬激励69 第四节 打造企业的“哥曼德”部队70 一、会议招商的考核指标71 二、集中拜访招商72 第五节 案例：软家装渠道门店招商计划73 一、招商背景73 二、目标市场介绍74 三、运营方式75 四、整体市场拓展方式和进度76 五、招募对象要求（零售商）78 六、未来的投资总额和收益预期（零售商）78 七、可能存在的风险及应对措施78 第五章 销售计划是整个营销计划的重点78 第一节 销售计划从何而来79 第二节 当计划赶不上变化，销售计划的调整重点在哪里81 第三节 销售计划常用的三个数字工具83 一、swot分析工具83 二、鱼骨图分解工具85 三、4P量化工具86 第四节 销售计划里的指标体系86 一、渠道86 二、产品87 三、促销87 四、价格88 第五节 案例：某品牌下半年国内营销中心销售计划分解88 一、整体目标88 二、下半年规划89 第六章 促销执行计划是营销计划的最佳后卫93 第一节 多少人在稀里糊涂做促销93 第二节 促销计划的销量目标从何而来95 一、盈利促销95 二、亏本促销96 三、不亏本促销97 第三节 怎样让促销资源与促销目的相平衡97 第四节 量化评估是改进促销的#一途径100 一、促销销售额变化的原因分析（双因素分析法）100 二、促销品对非促销品的带动评估（相关性分析法）101 三、促销前后客户进货水平评估（显著性分析法）102 第五节 案例：2012年五金渠道单品突破促销计划103 一、促销背景103 二、促销方案103 第七章 客户管理计划，数字背后的客户价值105 第一节 客户价值决定了最终的市场销量105 一、客户的终生价值106 二、客户的潜在价值107 第二节 客户分类管理是最经济的管理方式107 第三节 用业务考核指标拓展储备客户的质量109 第四节 客户拜访，不应该是“想去就去”112 一、拜访有规律112 二、拜访有内容113 第五节 案例：1—7月客户变更关键信息总结报告114 一、家居终端数量的发展114 二、新增终端应以空白县级城市和乡镇为主115 三、小型终端的主动流失率，源于销售流量的不足116 四、市场建议116 第八章 用数字化指标做好社区推广117 第一节 一个萝卜一个坑，推广到底多少人才合适117 一、销售指标法117 二、费用指标法118 第二节 推广人员的工作量如何确定119 一、推广型工作量法120 二、销售型工作量法120 第三节 导致推广计划失败的四大量化因素121 一、结果量化不明确，做不如不做121 二、推广对象不明确，推广人员行动起来还是一锅粥122 三、收集信息的方向和方法错误，最后结果一定错误122 四、有了标准不落实、不校对、不总结123 第四节 可量化是社区推广快速复制的“关键先生”123 一、社区推广前的收集指标123 二、社区推广过程的控制指标125 三、社区推广结果的校准指标125 第五节 案例：建材品牌社区推广总结126 一、活动概述126 二、活动执行情况详述127 三、活动期间其他品牌的推广方式的接触、反馈（文字＋相片）130 第九章 化腐朽为神奇的市场整改计划130 第一节 数据漏斗，快速找到整改对象130 第二节 市场整改，猛药也需有剂量134 第三节：军事化管理：一切行为有标准135 一、推广形式的标准化136 二、终端达标（质量及数量）136 三、库存整改（总量及结构）136 四、业务拜访SOP137 第四节案例：2014年度某企业“特种兵行动”计划137
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1. 打造能干团队3本套：阿里铁军+让管理回归简单+管理以规则驾驭人性【编辑严选】S
2. 《阿里铁军》 2014年，当阿里巴巴在美国上市，超过10000名员工成为千万富翁时，全球为之侧目，它的成功就像它的名字一样，近乎神话。 但很少有人知道，帮助阿里巴巴走出*低的谷底，熬过世纪之交互联网寒冬的，是一支被命名为“中国供应商”的队伍。这是阿里巴巴*早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁军”。 互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。 早在2008年，马云就说，将来要出版一本关于阿里“铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他不止一次说到，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。 一支如此彪悍、如此具有超强执行力的队伍是如何塑造出来的？他们强大的销售能力来自何处？他们铁一般的团队凝聚力来自何处？马云如何培养和带领这支队伍？阿里价值观和六脉神剑，如何在这支队伍中运用并强化……本书深度采访了众多阿里和铁军的重要人物，从马云，到一线的员工，从阿里内部，到离开铁军如今在互联网呼风唤雨的其他人物，并依据大量全新的一手资料，展现阿里铁军的人事物及其演变，展示他们如何用阿里的价值观和铁的纪律打造一个互联网地堆天团，成为日后马云口中的中国电商“黄埔军校”，让阿里铁军的文化和执行力进化、裂变与复制…… 《让管理回归简单（升级版）》 宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。 《管理：以规则驾驭人性》 于理而言，管理即驾驭人性，驾驭人性即驾驭博弈，人们的行为因利害计算预期而动，此即势，势以规则为形态，规则之要，则在于能形成势，万般管理手段不离此义。 于实而言，管理要从运筹角度实现资源、组织、流程人员的配置，以求管理的效率，要从博弈识别、人性驾驭角度权度运筹安排的可兑现性，以求管理的有效性。本书主体篇幅以运筹与人性符合视角，解析并建构了覆盖企业管理战略、客户导向、组织、流程、IT、绩效度量等方面的核心管理内容与优秀管理实践，具有很强的实操指导意义。 目录 《阿里铁军》 第一章 凛冬已至：马云做了一个决定 “十五年陈” 收缩 大裁撤 “遵义会议” 直销团队 第二章 “百年大计”：铁军有了“灵魂” “一百大” 培训课 新军 102年公司 六脉神剑 第三章 征途：要么死，要么做出成绩来 伟业网络 永康之战 “火州” 南下 赚一元钱 第四章 非典：邮件里有那么多感叹号 隔离 邮件 进击 阿里日 淘宝诞生 第五章 铸锻：最后一天，罗庆元说，我要免死金牌 免死金牌 主管制 有情有义 Review：丑话当先． 铁军气质 第六章 狭路：赵伟一看，他也没三头六臂 狭路相逢 环球资源 分享 “指哪儿打哪儿” 完胜 第七章 明星：关明生给百万俱乐部成员都写了诗 黄榕光 金牌 角逐 转岗 西湖赌约 第八章 PK：荡气回肠的战场，酣畅淋漓的战斗 “百团大战” 启动会 “战队” 南北PK PK文化 第九章 上市：“把股票放到外婆家箱子底下” 突击上市 股票 卫哲时代 地震 狂风 第十章 狂风行动：为了吹出一片暖冬 新续分开 狂飙突进 预警 风暴乍起 “失控的要性” 第十一章 暴雨：每天都在砍员工，砍完以后，再砍自己的脑袋 调查 引咎辞职 断腕 “砍人” 冲击波 第十二章 春晖：一切回到根本 回归 高压线 瘦身 春晖 生态2．0 第十三章 “黄埔军校”：中国O2O竞争成了铁军内战 双雄 “黄埔军校” “独角兽”崛起 体系的力量 抱团 第十四章 “政委”：一个体系的自我革命 “十年陈”的礼物 《历史的天空》 三板斧 搭档 “政委”变身 第十五章 大铁军：开枝散叶，自由生长 村海 输血 传承 中供拍档 大铁军 第十六章 豹变：成功过的变革是最痛苦的 商圈 外贸生态圈 封神 文化布道 中供是哥哥，淘宝是弟弟 附一 附二 参考文献 《让管理回归简单（升级版）》 推荐序（白立新） 升级版自序 自序 前言管理就是“管”+“理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 1 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 2 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 0 不要让自己成为公司的瓶颈 1 更好的授权，更多的人才 2 管理就是信任 如何做到有效监控 4 监控不是不信任 5 控制6个关键数据 6 要么解决问题，要么把问题升级 7 警惕偷走时间的5大窃贼 8 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 9 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的个台阶 4 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“1个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者#一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 5 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《管理：以规则驾驭人性》 章 如何真正做到信仰客户 第2章 四步战略制定法 一、战略方向如何匹配 二、战略路径选择与阶段性目标 三、战略原则是什么 四、战略的4个要点 第章 布局：确定企业的基本管理框架 一、打通价值管道 二、利益平衡是保障 三、安全与效率的平衡 四、何处人治，何处法治 第4章 组织设计如何驾驭人性 一、打造有“战斗力”的组织架构 二、组织设计就是博弈 三、如何控制组织臃肿 四、决策与执行分离 五、矩阵式管理 第5章 流程设计如何驾驭人性 一、分工就是流程 二、流程也是分工 三、尊重立场的差异 四、分中求合 五、流程中的内控原则 六、流程设计要“事上磨炼” 七、如何进行流程变革 第6章 基于效率优的流程设计 一、端到端 二、串行变并行 三、异步化 四、统筹与执行分离 五、设立K点 六、推式衔接与流程分支化 七、全要素运筹 八、好流程是成功的一半 第7章 IT的本质是规则 一、从效率角度看IT的价值 二、从博弈角度看IT的价值 第8章 如何度量绩效 一、如何确定度量维度 二、如何度量非独立职责的绩效 三、对战略性或战役性工作的绩效度量 第9章 集成产品开发的核心思想 一、与市场对焦 二、开发的系统工程优化 三、跨部门集成机制 0章 集成供应链的核心思想 一、供应链的输入 二、供需匹配的运筹逻辑 三、计划的中枢作用 四、价值采购 五、集成化的供应链流程 1章 重新认识规则 一、规则是一种势 二、规则是博弈的产物 三、规则如何影响博弈 四、规则环 五、规则中的“天理” 六、规则设计的灰度 七、以博弈思维设计规则 附录 一、从治术到管理 二、势场 三、文化
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1. 如何学习2本套：社群学习+有意识的思考轻松化解问题的7个思考习惯【编辑严选】S
2. 《社群学习》 本书为所有知识分享者和社群组织者所写，介绍了线上、线下，以及线上线下混合式社群学习活动的理论和底层逻辑，并通过介绍翔实的操作流程和案例，为开展社群学习活动提供了具体的指导原则、操作方法，以及场景化的示例。本书旨在帮助知识分享者和社群组织者运用这些理论和方法，提高社群学习的有效性，从而推动社群学习活动更加务实高效，并为学习型组织和学习型社会的建设提供力量。 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 你是否有过，自我欺骗？ 欺骗自己，也是不诚实吗？ 你是否曾被自己的思考吓一跳？ 原来，自己的思考方式、思考习惯是如此扭曲、。 如果'是的'，这是一个好消息，因为你瞥见了！ 看不到事实与本质， 并由于我们不懂逻辑或缺乏思考的方法和技巧， 而是受制于头脑中固有观念、思维模式的局限。 即我们所看到的，往往是固有观念投射出的表象， 它们覆盖在事物的真相、本质之上。 本书讨论的正是，如何对头脑中固有观念保持觉察， 意识到它们的存在和活动，从而它们的局限。 这是一个认识自我的过程。 在了解到'自己'正是把握事物本质的关键障碍之后， 你就走上了自己头脑里的观念的道路。 一边阅读，一边观察自己的内心， 真正的思考，即有意识的思考，就从此刻开始！ 目录 《社群学习》 序言一 序言二 第一章 打通学与用的关口——关于社群学习要说的话 第一节 什么是社群学习 第二节 社群学习兴起的原因 第三节 社群学习的原理 第四节 社群学习长期存在的基础 第五节 社群学习的六大目标 第六节 优秀社群学习的标准 第二章 认识线上社群学习 第一节 线上社群学习的理念 第二节 线上社群学习的效应 第三节 线上社群学习的三种典型模式 第三章 线上社群学习的系统思维搭建 第一节 线上学习型社群运营的三个底层逻辑 第二节 线上社群学习的目标管理 第三节 线上社群学习运营的过程 第四章 线上社群学习的增长策略 第一节 制造需求与吸引流量 第二节 塑造价值与激发信任 第三节 主动成交与持续裂变 第五章 打造高品质的线上社群学习场 第一节 提高社群活跃度的策略 第二节 线上社群学习组织者的策略 第三节 保持社群活跃度的方法 第四节 保持社群可持续发展的原则 第六章 线下社群学习的过程策划 第一节 线下社群学习的目标管理 第二节 线下社群学习的主题确定 第三节 线下社群学习的要素确定 第七章 线下社群学习的内容讲授设计 第一节 导入 第二节 知识点 第三节 解释 第四节 强化 第八章 线下社群学习的各环节活动设计 第一节 开场环节活动设计 第二节 练习环节活动设计 第三节 复习环节活动设计 第四节 结课环节活动设计 第九章 线下社群学习不同内容的活动设计 第一节 概念性内容活动设计 第二节 流程性内容活动设计 第三节 陈述性内容活动设计 第四节 原则性内容活动设计 第五节 技能类内容活动设计 第六节 心态类内容活动设计 第十章 线下社群活动的实施 第一节 活动前准备 第二节 活动中实施 第三节 活动后总结 第十一章 线上线下混合式社群学习及新兴学习形式 第一节 线上线下混合式社群学习 第二节 新兴社群学习形式 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 导读3 自序4 目录7 思考习惯一：让思考慢下来，越慢越好13 一、请主动探索问题的整体13 二、你想停止自己的思想吗14 三、向内心感受学习16 四、紧紧抓住问题本身17 五、不断就问题进行提问20 六、将所有的注意力集中到问题身上22 思考习惯二：思考要深挖一口井24 一、勿将向往和期望当作现实24 二、独立思考，不听从25 三、问题真的已经解决了吗27 四、看清楚问题的本质29 五、行动才能带来的变化31 思考习惯三：随时指出：'这不是同一个问题'35 一、是谁在问这些问题35 二、重视问题本身36 三、随时随地了解自己的内心世界38 四、观察是随时随地的41 思考习惯四：探索问题，请从未知开始44 一、认识到局限就已局限44 二、远离思想，接近客观事物47 三、倾听是一种学习49 四、人的意识问题，与逻辑无关51 五、单纯地观察自己的思想53 思考习惯五：寻找答案，请向内看55 一、我们都是'笨皇太子'吗55 二、从自身建立竞争优势57 三、不断追问60 四、对问题负责63 思考习惯六：不要用概念思考66 一、不要迷失在语言和文字构成的名称中66 二、寻找和印证知识的对应物68 三、的行动产生于真实的感受71 四、探索本身就是解决问题的73 思考习惯七：认识自己的认识76 一、解决头脑中的认识76 二、被创造出来的问题78 三、挑战、批判自己，需要真正的勇气79 后记82
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1. 让管理回归简单 卓有成效的管理者两本套装【编辑严选】S
2. 《让管理回归简单》： 全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。 《卓有成效的管理者》： 彼得·德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。 德鲁克根据多年的观察，提出“并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。” 管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。 一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征： （1）重视目标和绩效；只做正确的事情。 （2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。 （3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。 （4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。 （5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。 （6）他只做有效的决策。 找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长，别人却感到困难的事情。 目录 《让管理回归简单》 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《卓有成效的管理者》 推荐序一（邵明路） 推荐序二（赵曙明） 推荐序三（珍妮·达罗克） 前言 第1章 卓有成效是可以学会的 / 1 为什么需要卓有成效的管理者 / 2 谁是管理者 / 7 管理者必须面对的现实 / 11 对有效性的认识 / 20 卓有成效可以学会吗 / 23 第2章 掌握自己的时间 / 28 时间对管理者的压力 / 31 如何诊断自己的时间 / 40 消除浪费时间的活动 / 47 统一安排可以自由支配的时间 / 55 第3章 我能贡献什么 / 61 管理者的承诺 / 62 如何使专业人员的工作卓有成效 / 72 正确的人际关系 / 75 有效的会议 / 81 第4章 如何发挥人的长处 / 84 要用人所长 / 84 如何管理上司 / 110 充分发挥自己的长处 / 113 第5章 要事优先 / 119 摆脱昨天 / 123 先后次序的考虑 / 129 第6章 决策的要素 / 135 有关决策的案例研究 / 136 决策的五个要素 / 146 第7章 有效的决策 / 170 个人见解和决策的关系 / 170 反面意见的运用 / 178 决策与电脑 / 189 第8章 结论：管理者必须卓有成效 / 197
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1. 成功组织的秘密2本套：组织能力的杨三角+重新想象组织【编辑严选】S
2. 《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀（第二版）》 企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。纵观中国企业30多年来的发展，有的企业成功地在中国市场成为行业的领袖，继而走向全球，成为全球舞台上引人注目的中国力量，而有的企业虽然能在短时间内凭借财务上或营销上的技巧吸引众多眼球，却难以保持基业长青，最终只是昙花一现，迅速走向衰败。这些成功企业和烟花企业的关键差别正是在于组织能力。基于作者20多年深入的研究、咨询经验以及在宏碁集团担任全球高级主管的实战经验，作者在本书中结合中外企业的案例，深入阐述了中国企业应如何打造组织能力，以取得可持续成功。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀（第二版）》 赞誉 鸣谢 推荐序一（施振荣） 推荐序二（马化腾） 前言 第1章 组织能力：企业成败的关键 天时地利下的中国企业崛起 经营环境重重挑战 企业持续成功的两大关键 组织能力：基业长青的基础 参考文献 第2章 组织能力的内涵和建设 何为组织能力 如何系统地打造组织能力 案例分享 "组织能力"不仅是人力资源部的事 附录2A 组织能力的规划模板 附录2B 常用组织能力字典 附录2C 组织能力诊断工具 第3章 打造员工能力 找对人：制胜团队的必要条件 公司需要什么样的人才 如何建构能力模型 落实能力模型的关键成功因素 需要避免的错误 能力审核和规划 附录3A 杰克·韦尔奇担任CEO时期的通用电气核心领导力模型 附录3B 伊梅尔特担任CEO时期的通用电气核心领导力模型 参考文献 第4章 赢得人才抢夺战 外购人才的时机 提高人才命中率的秘诀 案例分享 附录4A 建立与落实独特价值主张的蓝图 附录4B 人才招聘体系的评估和改善 第5章 保留与淘汰双管齐下 人才匮乏带来的恶性循环 如何应对竞争对手乱挖墙脚 留才的关键因素 案例分享 淘汰低绩效人员 附录5A Q12问卷 附录5B 员工个人职业发展规划 第6章 建立培养人才机制 "输血"还是"造血" 有效的人才发展模式 以身作则：高层领导的哲学和参与 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系 小结 附录6A 人才培养体系的自我评估 参考文献 第7章 如何塑造员工思维模式 什么是员工思维模式 重塑员工思维模式的常见情景 重塑员工思维模式的步骤和工具 案例分享 思维模式变革的关键要点 附录7A 阿里巴巴的核心价值观--六脉神剑 附录7B 员工思维模式塑造工具 第8章 如何选择合适的组织架构 员工治理概览 什么是组织架构 怎样选择合适的组织架构 ...... 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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1. 企业经营管理原则4本套：原则+让管理回归简单+让用人回归简单+中国企业的觉醒【编辑严选】S
2. 《原则》： 瑞达利欧是全世界*投资家、企业家之一，对冲基金公司桥水创始人。桥水创立至今为客户赚取的收益远远超过历史上任何一家对冲基金。达利欧认为桥水的成功源自他所奉行的一套原则，而这些原则也是他一生中学到的*重要的东西。 达利欧认为，我们可以像看待机器一样看待生活、管理、经商和投资，并将其系统化为一系列原则。这本书阐述了他的原则的两大基石——极度求真、极度透明，并介绍了以此为基础的创意择优，以及基于可信度评价的决策机制。书中500多条原则将帮助我们保持开放心态，看清现实，正确评价自己和他人，从容面对做决策、打造强大团队等问题，更进一步深入认识自我，实现不断成长。 达利欧相信，自己的成功并非因为个人的特质，而是因为他从失败中学会了做人、做事的原则，而大多数人和公司都可以运用他的这些原则更好地实现自己的目标。 《让管理回归简单》： 全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。 《让经营回归简单》： 宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从“自身”、“战略”、“客户”、“产品”、“员工”、“成长”和“学习”等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。 “让自己简单”：老板如何重新点燃激情；老板很大的过失是什么；老板常犯的37个错误。 “让战略简单”：成为小河里的大鱼；不做di一，就做wei一；没有赚钱的行业，只有赚钱的企业。 “让客户简单”：客户并不是越多越好；挑剔的才是好客户；与客户结婚。 “让产品简单”：企业要用自己的产品；好产品让业绩提升50%；如何引爆产品。 “让员工简单”：帮助骨干向老板学习；对员工而言，发展空间比薪水更重要；员工想对老板说的一句话。 “让成长简单”：剩者为王；很好的顾问就在你身边；如何把企业做大。 “让学习简单”：带着问题学习；全身心学习；问答是很好的学习方式；找到适合自己的老师。 《中国企业的觉醒》： 企业的觉醒，基于人的觉醒。 企业人进入自己的内心越深，就进入消费者的内心越深， 管理者了解自己的内心越深，就了解员工的内心越深。 我们为孩子上学校焦虑，受老板称赞而受宠若惊， 因担心受牵连而恐惧，生活在乏味、空虚、无意义中…… 我们缺失了主动，放弃强者的地位， 我们选择忍让，舍弃“权利的高贵感”， 我们不能欣赏为真理而牺牲的人， 我们为豪华装修而惊叹，却感知不到品位上的美。 我们真的关心过企业的兴衰吗？ 受人尊敬的品牌，或受到尊敬，会给企业带来什么？ 什么都带来了：利润，持久经营，市场份额。 关键是，带来了开心、积极的态度。 什么是尊敬？一个人为何而给出他的尊敬？ 对领导、老板和金钱、权力的尊敬是尊敬吗？ 表面上毕恭毕敬，内心却是恐惧和贪婪、厌恶、憎恨……. 中国企业与中国企业人到了觉醒的时刻！ 未来属于觉醒者！ 目录 《原则》 导言 第一部分 我的历程 1 我的探险召唤（1949—1967年） 2 跨越门槛（1967—1979年） 3 我的低谷（1979—1982年） 4 我的试炼之路（1983—1994年） 5 终极恩惠（1995—2010年） 6 回报恩惠（2011—2015年） 7 最后的一年和Z大的挑战（2016—2017年） 8 从更高的层面回顾 第二部分 生活原则 1 拥抱现实，应对现实 2 用五步流程实现你的人生愿望 3 做到头脑极度开放 4 理解人与人大不相同 5 学习如何有效决策 生活原则总结 生活原则概要与列表 第三部分 工作原则 工作原则概要与列表 打造良好的文化…… 1 相信极度求真和极度透明 2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系 3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化 4 求取共识并坚持 5 做决策时要从观点的可信度出发 6 知道如何超越分歧 用对人…… 7 比做什么事更重要的是找对做事的人 8 要用对人，因为用人不当的代价高昂 9 持续培训、测试、评估和调配员工 建造并进化你的机器…… 10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标 11 发现问题，不容忍问题 12 诊断问题，探究根源 13 改进机器，解决问题 14 按既定计划行事 15 运用工具和行为准则指导工作 16 千万别忽视了公司治理 将工作原则融会贯通 结 语 附 录 参考文献 致 谢 审校后记 《让管理回归简单》 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《让经营回归简单》 推荐序（牛文文） 自序 前言 为什么我的企业越来越难做？ ［第1篇］让自己简单 1老板决定成败 2做老板的不易之处 3老板如何重新点燃自己的激情 4一个老板的遗嘱 5老板的过失是什么 6老板常犯的37个错误 7老板的错误 8什么样的人才能赚大钱 9买“自己”这支股票赚钱 10中国企业家为什么“短命” 11你想对员工说的一句话是什么 ［第2篇］让战略简单 12不做潜力低于1个亿的生意 13容易做的就是 14不能做，就做 15做小河里的大鱼 16如何在一个弱势行业中增长 17做好企业的8个关键点 18比利润更重要的是什么 19真正的好企业：隐藏的冠军 20“隐藏冠军”的成功密码 21什么行业赚钱 22赚钱的学问 23专注与拓展——向携程学习 24坚守与转型——向百度学习 ［第3篇］让客户简单 25客户并不是越多越好 26裁减“坏客户”，关注“好客户” 27挑剔的才是好客户 28老客户万岁 29如何让客户找你 30口碑营销 31与客户“结婚” ［第4篇］让产品简单 32难做的是简单 33好产品让业绩提升50% 34“无敌价格”模式 35企业不用自己的产品很要命 36引爆产品的秘密 37分享的胸怀 ［第5篇］让员工简单 38员工的力量 39建好和管好销售队伍使业绩提升50% 40帮助骨干向老板学习 41对员工来说，发展空间比薪水更重要 42学会拒绝 43员工想对老板说的一句话是什么 ［第6篇］让成长简单 44要创新，但不要折腾 45成功的标准：剩者为王 46如何让企业变得不赚钱 47的顾问就在您身边 48企业的扩张路径 49如何把企业做大 50家族企业也可以做大 51守业也是创业 52成为百万富翁，一年还是七年 ［第7篇］让学习简单 53终生学习，别无选择 54学习秘诀一：带着问题学习 55学习秘诀二：全... 《中国企业的觉醒》 第一章 正直的营销 7 1.营销思维的高贵 7 2.创新的源泉是幸福 8 3.有良知的商业 9 4.做有人性的商人 10 5.难题本身就是解决方案 10 6.自私，推动人类进步 12 7.越满足顾客至上，利润越大 13 8.在经营活动里加入善的盐 13 9.开发理念客户 14 10.如何宣传自己的好 15 11.科技中的人性 15 12.中国企业缺少的环节 16 13.营销本质是创造价值 16 14.零售商的内疚 17 15.产品比营销重要 18 16.已被淘汰的经营理念 19 17.尊重的本质是以人为目的 20 18.互害的破解 20 19. 不为虚荣、傲慢花钱 21 20. 商业中的艺术性 22 21.不要利用人性的弱点 22 22.成为消费者中的一员 23 23.看不见的策划 23 24.渠道的衰落 24 25.爱和广告 25 26.社交网络与倾听 26 27.不要给消费者一个概念 26 28.冒险精神 27 29.倾听消费者 27 30.消费者有责任 28 31.营销中的艺术性和价值观 29 32.广告中的价值观 29 33.产品与爱 30 34.尊重就是品牌 31 35.还在迎合或引诱顾客吗 31 36. 了解自己的内心 32 37. 品牌要带来积极的态度 34 38.满足消费者需求的善和恶 35 39. 热心平台的背后 36 40.企业的竞争力来自认识深度 36 41.在创新中逃避 37 42.创新归于对人性的探索 38 43.思考产品就是思考价值观 38 44.人的整体的改变 39 第二章 善良的管理 40 1.决策的责任 40 2.善待专业人士 41 3.管理和人性 41 4.360度评估与自省 42 5.服从和忠诚 43 6.企业中的权力恶相 43 7.没有价值观的企业必定失败 44 8. 管人的核心是管人的心 44 9.中国企业问题的根源在信仰 45 10.做有关怀和责任的领导 46 11.中国式管理来自哪里 47 12. 将核心业务与社会责任结合 47 13.树上的毛巾 48 14. 别让你的员工饿肚子 49 15.管理的未来 50 16. 我又算得了什么 50 17.人才和求才 51 18. 以德观人、观企业 52 19.让不正直的人恐慌 52 20.分享收获 53 21. “人”才是价值重心 54 22.慈善的责任 55 23.从作坊式管理到现代企业管理 56 24.企业中的平等 56 25.谁是人才 57 26.创新与清新、敏感的头脑 58 27.审美管理者 59 28. 帮助员工转化自己 60 29.企业的负面形象 62 30.工作中的“恩主”意识 63 31.谦卑的企业文化 64 32. 深入到企业具体业务中去 65 33.自我管理和自由 67 34.想与做的脱节 68 第三章 在工作中成长 69 1. 倾听就是沉思 69 2.请用光明正大的方式赚钱 70 3.因兴趣而工作 71 4.做企业的并不都是企业家 71 5. 把事情本身做好 72 6. 给人公平的机会 73 7.正确的谋生之道 73 8.热爱工作本身 74 9.思考就是谦卑 75 10. 对别人放手就是尊重 76 11.问题的根源是人 77 12.自己才是问题的制造者 77 13. 一个人对做人的学习 77 14. 支持专业人士的专业精神 78 15.轻松的心才有可能创新 79 16. 敏感、细腻的心 79 17.经理人，为大众服务的人 80 18. 赋予工作以意义 81 19.思考是需要吃苦的 82 20. 思考后的才是自己的 83 21.承认人的自私性 83 22.有多少工作是恶的 84 23.追求卓越 85 24.精神世界为什么一直没有降临 85 25. 坚守信念 86 26. 认识自己、了解自己 87 27.向“自我”学习 89 28.到底什么是事实 90 29. 别把自己看得太重 91 30.影响他人，来自于爱 92 31.请挑战思考过程和论据
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