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极简市场营销：完整体系和落地打法【编辑严选】S
1.鸟瞰市场营销管理全局，把握市场营销本质：本书深度梳理了市场营销的全局，提炼出一套由“八大经典模块”构成的市场营销完整体系，帮助市场营销从业者从全局角度理解市场营销的本质。 2.20多年超50亿元实战总结，落地打法现学现用：本书的“落地打法”源自中国本土实战，经20多年超50亿元市场实战锤炼总结，结合107个实战案例，全面系统，实战性强，更有“六套管理报表”和“十个经典市场营销模型”，能帮助市场营销从业者提升战斗力，获取赢得胜利的关键能力。 3.简明而不简单，权威名家认可推荐：作为科班背景的实战派，本书作者高度浓缩的理论体系、实干工具和落地打法通过【定义】【案例】【小澄清】【干货】等模块来一一展现，即通俗易懂又接地气，获得了国内众多商业领域大咖的认可与推荐。《极简市场营销》被定位为“做好市场营销的第一本书”。市场营销不是一些点子，也不仅是一些创意，而是一套方法体系和工具，并且一直在进化。虽然新理论、新概念和新方法层出不穷，但市场营销人普遍有两大痛点：一是缺乏“完整的体系”，二是缺乏“落地的打法”！基于经典市场营销理论，本书作者用多年的专业经验结合107个实战案例，从“市场洞察、客户细分、目标客户选择、定位与品牌、市场营销组合、量化指标与结果追踪、团队架构与考核指标、黑客增长”入手，深度梳理市场营销管理的全局，挖掘提炼出由“八大经典模块”构成的市场营销管理的完整体系，并总结了经20多年超50亿元实战锤炼的落地打法。“完整体系源于世界经典”和“落地打法经过实战锤炼”是本书的特别用心与独特之处。希望《极简市场营销》成为市场营销人的常备案头书。目录前言第一章市场营销管理全局：八大经典模块，规模化实战必备 “市场营销是了解客户需求并满足客户需求”；无论是三年市场营销战略、年度市场营销计划，还是日常具体的市场营销工作，都必然涵盖市场营销管理的八大经典模块。过去几十年，几乎所有的市场营销实战创新和世界JI理论进化其实都在这八大模块的框架内！有打法的人很多，但规模化的实战需要掌控完整体系、看清本质、看透全局的高手。 1.1 市场营销的极简定义与全局 1.2 八大经典模块之“完整体系”的由来与未来 1.3 规模化实战必备：八大经典模块本章要点本章思考第二章市场洞察：了解更多、打得更准没有市场洞察也可以打仗，只是打得没那么准、死得快而已；五个经典洞察模型让我们的市场洞察更结构化更专业。永和大王决定从只卖豆浆油条拓展到也卖饭菜套餐，劲酒决定从大瓶装拓展到“小方劲”瓶装，他们做了什么样的市场洞察？“利用技术手段的追踪”方式正在取代“用问卷向客户提问”成为信息收集的主流手段？市场洞察的本质是：让我们了解更多、打得更准！ 2.1 市场洞察其实可以不做？ 2.2 洞察什么、结果怎么展示：五个经典模型 2.3 市场洞察的数据收集方法和变革本章要点本章思考第三章客户细分和目标客户选择：取舍“只服务谁”，给自己一线生机在高度竞争的时代，决定“只服务谁”让我们因差异化而拥有一席之地成为可能。为何我们不要服务所有客户？为何有一家公司叫奥美互动？为何面对英孚教育，华尔街英语只选择专注商务人群？为何现在我们每次打开天猫看到的产品页面都不一样，并且与爸妈打开天猫看到的产品页面也不一样？ 3.1 为什么不能服务“所有”客户？ 3.2 客户细分和目标客户选择：两步合力回答“只服务谁” 3.3 网格模型：客户细分和目标客户选择的实用工具本章要点本章思考第四章定位：占领一个差异化的“位置” 定位是“在客户心智中，占领一个差异化的位置”。定位可能被行业小白和大咖说“烂”了，有的甚至过于花哨并有误导！有三种经典的定位方式，定位需要“一语中的”说清楚“我是谁、做什么、有何不同”。定位其实是“品牌的定位”，让品牌去占领那个差异化的位置。当品牌占领了那个“位置”后，品牌会更强大！ 4.1 定位的极简定义：在客户心智中占领一个差异化的位置 4.2 三种经典的定位方式和一个定位脑图 4.3 定位的希望变成结果：让品牌占领那个“位置” 本章要点本章思考第五章品牌：一个“承诺” “品牌是一个包含功能价值和情感价值的承诺。”为何市场高手的差异化手段都聚焦在情感价值？可口可乐和百事可乐这100年到底在竞争什么？香奈儿卖给你的不是包包，而是你背包时的感觉？让劳斯莱斯的雨伞卖10万元一把的驱动力是什么？为何Z大的品牌危机通常都是因为打破了自己的承诺？“承诺”让品牌占领客户心智中的那个“位置”！ 5.1 品牌：90%的人“心知肚明”，却说不清 5.2 品牌的极简定义：一个“承诺” 5.3 为何“承诺”有用且重要 5.4 做更“高级”品牌的暗语：“不仅仅是……（产品本身）……” 5.5 用“品牌价值图”来规划承诺、功能价值和情感价值 5.6 英国和美国的情感价值之战：“我也很创新” 5.7 品牌和商标的关系，为何苹果在中国栽跟头 5.8 定位和品牌到底是什么关系本章要点本章思考第六章市场营销组合4P：合力表达并兑现那个“承诺” 市场营销组合4P是我们向客户表达并兑现品牌“承诺”的手段！产品、价格、渠道和促销的协同关系是1+1+1+1大于4。为何詹姆斯·邦德从来都不开着沃尔沃在伦敦街头飙车？为何香奈儿就是不打折？为何在线教育企业都特别喜欢请明星做品牌代言人？ 6.1 市场营销组合的使命：合力表达并兑现那个“承诺” 6.2 组合的魔力和禁忌：1+1+1+1大于4，也能等于0 6.3 建长板：VIPABC和51Talk的“外教大战” 6.4 补短板：在线教育的明星代言人大战 6.5 更高的声量真有用？！到底固特异和米其林谁更安全 6.6 市场营销组合模型，驱动“所有人”的战略地图 6.7 4P的那些“花哨变种” 本章要点本章思考第七章市场营销组合的第4个P“促销组合”：传说中的整合营销传播 “促销组合”是被误解最多的一个模块，但也是市场营销团队日常花费精力最多、财务资源消耗最多的模块；几乎所有的市场相关创新和迭代都和它相关；我过去20多年50亿元的市场花费中绝大部分其实都放进了这个领域。整合营销传播是将传统广告、数字营销、公共关系和销售促销这四类传播工具整合；过去100年传播工具的创新持续不断，比如报纸、电台、杂志、电视、户外大牌、公交车广告、电梯广告、搜索引擎、社交媒体、互联网电视、短视频、直播……面对层出不穷的新工具、概念和说法，我们如何看清其本质并有效运用？ 7.1 促销组合：传说中的整合营销传播 7.2 整合营销传播的原理和基本功：这四类传播工具的整合 7.3 宝洁引领的整合营销传播实战迭代: POES模型 7.4 CMO秘方：品牌型广告与流量型广告配比是6:4还是8:2？ 7.5 整合营销传播创新驱动了“人”和“钱”的分配迭代本章要点本章思考第八章黑客增长：用“试验”驱动五种增长从2018年开始，不提“黑客增长”或“用户增长”都不好意思跟人打招呼！黑客增长的本质是用高速度、跨职能的试验驱动AARRR五种增长，推动客户生命周期价值Z大化。“黑客增长”对销售额的贡献惊人，其贡献占比已超过50%？但黑客增长远不止于微信群运营，黑客增长也不能取代广告投放，黑客增长的机会点会发生在客户全生命周期的所有环节中！ 8.1 黑客增长的本质：用高速度、跨职能的试验来驱动五种增长 8.2 用试验驱动五种增长: AARRR 8.3 黑客增长的爆款玩法“养鱼再钓鱼” 8.4 试验方向不止于社群运营以及试验的成败关键 8.5 有黑客增长，难道还需要投广告？ 8.6 黑客增长的团队设置和第一负责人本章要点本章思考第九章市场营销工作的量化指标与结果追踪市场营销工作应该设定什么目标、干出什么结果？每月几百万甚至数亿元的市场预算和销售业绩结果数据应该被什么样的数据漏斗和报表体系来管理和报告？市场人都是天生的“表哥”和“表姐”，谁还不会搞些报表？但90%的企业都有两个致命的问题！ 9.1 市场营销工作“导航系统”：顶层量化指标、市场部内关键指标漏斗 9.2 杀手级的六套市场营销数据报表 9.3 90%的企业都会算错的转化率和ROI 本章要点本章思考第十章市场营销团队架构与考核指标很神奇！几乎所有的经典市场营销理论和实战著作中都只说了市场营销应该怎么做，而都没有具体说明市场营销的团队架构与考核。一个完整而有战斗力的市场营销团队到底应该由哪些子团队组成？怎么考核他们？为何现在的市场营销团队动不动就是几十人，甚至过百人？市场营销团队应该扛销售指标吗？为什么市场营销团队经常和销售团队“打架”？为何每次公司考虑砍人砍钱的时候，会更容易想到从市场营销团队动手？ 10.1 团队架构：10多个子团队，各种“工匠”聚集 10.2 子团队和人数的变迁 10.3 团队考核指标：三大指标、与销售团队“穿一条裤子” 本章要点本章思考附录一市场营销的专业词汇清单（中英文对照）附录二十个重要而常用的市场营销模型后记
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高效能HRBP-共建一流团队.驱动业务增长【编辑严选】S
人力资源业务合-作伙伴（HRBP）必须围绕业务、贴近业务，做好对业务的支持。《高效能HRBP 共建一流团队驱动业务增长》详细讲解了人力资源管理从业人员如何成为人力资源业务伙伴、如何驱动业务发展，提供了HRBP的实践方法论以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过实战案例展现方法论的应用过程，让读者能够轻松上手、快速成为优-秀的HRBP，为组织创造更多价值。《高效能HRBP 共建一流团队驱动业务增长》共10章，主要内容包括HRBP驱动业务方法与工具、HRBP人力规划方法与工具、HRBP招聘选拔方法与工具、HRBP培训开发方法与工具、HRBP绩效管理方法与工具、HRBP薪酬管理方法与工具、HRBP员工激励方法与工具、HRBP团队管理方法与工具、HRBP员工关系管理方法与工具、阿里巴巴的政委体系。《高效能HRBP 共建一流团队驱动业务增长》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合HRBP岗位从业人员、人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、各高校人力资源管理专业的学生、考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。目录第 1章 HRBP驱动业务方法与工具 1．1 HRBP基本认识 // 2 1．1．1 HRBP的由来背景 // 2 1．1．2 HRBP的应用场景 // 4 1．1．3 HRBP的功能定位 // 7 1．1．4 HRBP的角色模型 // 8 1．2 HRBP创造价值方法 // 10 1．2．1 为何做：由外向内的视角 // 11 1．2．2 做什么：连接组织与人才 // 13 1．2．3 怎么做：实践与工具应用 // 13 1．3 HRBP驱动业务方法 // 14 1．3．1 商业模式画布 // 15 1．3．2 业务驱动工具 // 16 1．3．3 服务业务工具 // 18 1．3．4 设定标准方法 // 21 1．3．5 设计流程方法 // 22 第 2章 HRBP人力规划方法与工具 2．1 组织与战略规划方法 // 26 2．1．1 组织诊断工具 // 26 2．1．2 战略分析工具 // 28 2．1．3 战略选择工具 // 29 2．1．4 人力资源规划 // 31 2．1．5 人力部门设计 // 32 2．2 部门权责利划分方法 // 36 2．2．1 权责利问题查找方法 // 36 2．2．2 权责利划分应用工具 // 37 2．2．3 权责利划分实施流程 // 38 2．2．4 权责利划分注意问题 // 40 2．3 岗位分析评估与效率提升方法 // 42 2．3．1 岗位分析方法 // 42 2．3．2 岗位评估矩阵 // 44 2．3．3 提升效率方法 // 46 第3章 HRBP招聘选拔方法与工具 3．1 岗位定编的方法 // 50 3．1．1 企业预算定编法 // 50 3．1．2 劳动效率定编法 // 51 3．1．3 业务数据定编法 // 52 3．1．4 行业对标定编法 // 53 3．2 提升招聘满足率的方法 // 54 3．2．1 人才招聘4P模型 // 54 3．2．2 人才招聘成功的方法 // 55 3．2．3 中小企业吸引人才的方法 // 57 3．3 面试实施方法 // 59 3．3．1 结构化面试实施方法 // 59 3．3．2 半结构化面试实施方法 // 62 3．3．3 非结构化面试实施方法 // 64 3．3．4 单人/集体面试实施方法 // 66 3．3．5 电话面试实施方法 // 66 3．3．6 视频面试实施方法 // 69 3．4 员工入职操作方法 // 70 3．4．1 入职前的准备内容 // 70 3．4．2 入职手续办理流程 // 72 3．4．3 用人部门交接方法 // 73 3．4．4 入职信息填写注意事项 // 73 3．4．5 入职常见风险防控 // 75 第4章 HRBP培训开发方法与工具 4．1 培训计划编制方法 // 78 4．1．1 基于人才培养的培训计划 // 78 4．1．2 基于绩效提升的培训计划 // 80 4．1．3 基于体系建设的培训计划 // 82 4．2 培训项目设计方法 // 84 4．2．1 培训课程结构设计方法 // 84 4．2．2 培训课程开发步骤 // 85 4．2．3 培训内容框架设计 // 86 4．3 培训成果转化方法 // 87 4．3．1 培训结果评估方法 // 88 4．3．2 培训效果转化方法 // 89 4．3．3 培训成果追踪方法 // 91 4．4 员工职业发展方法 // 94 4．4．1 员工职业生涯规划 // 94 4．4．2 员工个人发展计划 // 96 4．4．3 员工职业能力开发 // 98 4．4．4 员工职业适应工具 // 100 第 5章 HRBP绩效管理方法与工具 5．1 绩效指标分解方法 // 106 5．1．1 三层分解法 // 106 5．1．2 价值结构法 // 109 5．1．3 战略地图法 // 111 5．2 绩效管理工具实施方法 // 113 5．2．1 OKR实施方法 // 114 5．2．2 KPI实施方法 // 117 5．2．3 KSF实施方法 // 119 5．2．4 MBO实施方法 // 121 5．2．5 BSC实施方法 // 123 5．2．6 360度评估实施方法 // 126 5．3 绩效管理程序实施方法 // 128 5．3．1 指标分解实施方法 // 128 5．3．2 绩效计划实施方法 // 129 5．3．3 绩效辅导实施方法 // 130 5．3．4 绩效评价实施方法 // 132 5．3．5 绩效反馈实施方法 // 133 5．3．6 结果应用实施方法 // 134 第 6 章 HRBP薪酬管理方法与工具 6．1 薪酬方案设计方法 // 138 6．1．1 薪酬方案设计策略 // 138 6．1．2 薪酬方案设计流程 // 140 6．1．3 薪酬制度编制方法 // 142 6．1．4 薪酬方案制度注意事项 // 144 6．2 高管岗位薪酬设计方法 // 145 6．2．1 高管薪酬组成 // 145 6．2．2 高管薪酬模式 // 146 6．2．3 高管薪酬策略 // 147 6．3 销售队伍薪酬设计方法 // 148 6．3．1 销售岗位薪酬结构整体设计 // 149 6．3．2 市场开发导向销售提成设计 // 151 6．3．3 业绩提升导向销售提成设计 // 152 6．3．4 激活团队导向销售提成设计 // 153 6．4 其他岗位薪酬设计方法 // 155 6．4．1 技术岗位薪酬设计 // 155 6．4．2 生产岗位薪酬设计 // 157 6．4．3 采购岗位薪酬设计 // 158 6．4．4 客服岗位薪酬设计 // 159 6．4．5 质管岗位薪酬设计 // 160 6．4．6 安环岗位薪酬设计 // 161 第 7章 HRBP员工激励方法与工具 7．1 正面激励方法 // 164 7．1．1 尊重员工的方法 // 164 7．1．2 关爱员工的方法 // 166 7．1．3 发现优势的方法 // 169 7．1．4 表扬员工的方法 // 171 7．1．5 即时奖励的方法 // 173 7．2 负面激励方法 // 174 7．2．1 挫折激励的方法 // 175 7．2．2 实施批评的方法 // 177 7．2．3 实施惩戒的方法 // 179 7．3 荣誉激励方法 // 182 7．3．1 榜样激励的方法 // 182 7．3．2 创造荣誉的方法 // 183 7．3．3 分享荣誉的方法 // 186 第 8 章 HRBP团队管理方法与工具 8．1 目标计划制定方法 // 190 8．1．1 制定目标的方法 // 190 8．1．2 制定计划的方法 // 192 8．1．3 工作评估的工具 // 194 8．2 引导员工参与方法 // 196 8．2．1 员工行为引导工具 // 196 8．2．2 鼓励员工参与方法 // 199 8．2．3 员工预期管理工具 // 201 8．3 集思广益实施方法 // 203 8．3．1 群体思维发散方法 // 203 8．3．2 群体智慧激发工具 // 205 8．3．3 员工思维引导方法 // 206 8．4 文化保障传播方法 // 208 8．4．1 企业文化保障方法 // 208 8．4．2 企业文化传播推广 // 210 8．4．3 企业文化提炼设计 // 212 8．5 高效组织会议方法 // 215 8．5．1 会议策划筹备方法 // 215 8．5．2 会议主题、时间安排 // 216 8．5．3 会后工作落实方法 // 218 第 9章 HRBP员工关系管理方法与工具 9．1 员工沟通方法 // 222 9．1．1 员工沟通工具 // 222 9．1．2 员工访谈方法 // 223 9．1．3 提问引导方法 // 225 9．2 员工调查方法 // 227 9．2．1 员工满意度调查方法 // 227 9．2．2 员工敬业度调查方法 // 230 9．2．3 合理化建议征集方法 // 234 9．3 异常状况处理方法 // 236 9．3．1 员工冲突应对方法 // 236 9．3．2 员工对抗处理方法 // 238 9．3．3 员工投诉应对方法 // 239 9．3．4 劳动争议处理方法 // 241 第 10 章案例：阿里巴巴的政委体系 10．1 阿里巴巴政委的推行 // 247 10．1．1 由来：组织发展的幕后英雄 // 247 10．1．2 原理：支持业务的合作伙伴 // 248 10．1．3 创新：创新借鉴，中西合璧 // 249 10．2 阿里巴巴政委的设置 // 250 10．2．1 架构：作用力与反作用力 // 250 10．2．2 定位：“上得厅堂，下得厨房” // 251 10．2．3 选拔：先看人品，再看能力 // 253 10．3 阿里巴巴政委的工作 // 255 10．3．1 原则：“闻味道”“照镜子”“搭场子” // 255 10．3．2 选人：共同上阵，“味道”一致 // 256 10．3．3 育人：3 大体系，1 大平台 // 258 10．3．4 用人：活力曲线，强制分布 // 260 10．3．5 留人：双重激励，“情感银行” // 262 10．4 阿里巴巴政委的启示 // 263 10．4．1 适合企业类型：业绩驱动为主 // 263 10．4．2 落地注意事项：明确定位职责 // 264 10．4．3 发挥作用标志：取得长远收益 // 265
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