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1. 合理分钱3本套：用好人分好钱+薪酬管理误区+分股合心【编辑严选】S
2. 《华为知识型员工管理之道：用好人，分好钱 》 从2万元资本起步到年收入突破7000亿元，从一家小型民企到世界百强，刚刚迈入“而立之年”的华为公司创造了中国企业史上的奇迹。在过去的三十年中，这家公司在“枪林弹雨”中始终保持着高速稳健增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手，成为世界巨头。华为的成功之道就是“用好人，分好钱”。华为用利益分享的方式将18万名知识分子凝聚起来，使大家“力出一孔，利出一孔”，创造了一个又一个奇迹。 《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》作者经过对华为公司二十一年的深入研究和与华为高管面对面的交流，站在管理者的角度，并结合国内企业人力资源管理的现状及问题，力图通过通俗易懂的语言，深入剖析任正非管理思想的精髓，以及华为人力资源管理、干部管理、员工培训、人才培养、绩效管理、薪酬管理、组织变革、激励机制、干部选拔等方面的经验与智慧，帮助企业突破管人、用人、育人的难题。本书注重实操性，直击管理的痛点，是一本激活组织、解放管理者的经典之作。管理者只要像华为一样“用好人，分好钱”，一切的管理问题都不再是问题。 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。 作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。 误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考 误区3：片面理解同岗同酬 误区4：误认为难以客观公平评价 误区5：误认为高薪就是高激励 误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据 《分股合心：股权激励这样做》 本书围绕股权激励，用深入浅出的形式和易于理解的语言，通过丰富的案例，详细介绍了相关知识和实行方法，全书包括： 什么是股权激励 股权激励的八种模式 股权激励方案设计“七步成诗法” 股权激励体系如何实施 上市及非上市公司的股权激励 国有及民营企业的股权激励 内容全面、生动，方便读者理解，让您能够较快也较为容易地了解上手，并更好地开展工作。 目录 《华为知识型员工管理之道：用好人，分好钱 》 推荐序1力出一孔，利出一孔/013 推荐序2管理就是坚守常识/017 推荐序3任正非：以众人之私，成众人之公/021 前言/027 第一章人才战略：放眼全球，广纳人才 什么都可以缺，人才不能缺/002 让优秀的人培养更优秀的人/005 与知识分子共创共享，抱团打天下/012 注重员工专长培养，提倡“干一行爱一行”/018 提供全球化大平台，吸收“宇宙”能量/023 人才在哪里，华为就在哪里/026 构建未来三大人才梯队/030 第二章员工培训：让“学生娃”变成狼性“铁军” 新员工培训的“721法则”/036 让新员工快速融入“狼群”/038 实行全员导师制/040 因岗施教，注重实践/043 第三章人才管理：建立长效机制，“复制”优秀人才 让人力资本增值大于财务资本增值/048 “三位一体”的人才管理模式/053 人才管理的六大法则/057 行之有效的导师制员工培养模式/065 “炸开”人才金字塔尖，让华为人才辈出/071 第四章用人机制：不论资排辈，年轻也能当“将军” 不拘一格降人才/078 干部是华为最宝贵的财富/081 干部循环流动和“之”字形成长/085 只要努力奋斗，年轻也能当“将军”/088 从“一个萝卜一个坑”到“能上能下”/091 第五章干部选拔：注重实绩，竞争择优 “宰相必取于州部，猛将必发于卒伍”/096 “三权分立”选对人，用好人/100 华为干部作风的八条准则/103 华为干部的二十一条军规/105 华为干部选拔的九大原则/106 注重个人成就感的人不能当干部/111 第六章干部管理：让指挥员群体在实战中脱颖而出 华为管理干部任职资格管理体系/114 华为干部后备队管理办法/118 成立总干部部，与人力资源部权责分离/125 华为干部管理的八种方法/128 第七章组织变革：让组织充满活力和价值创造力 以客户为中心的矩阵式组织架构/134 让“听得见炮声”的人来做决策/137 危机意识激发斗志/138 责任心和使命感驱动员工持续奋斗/141 上层作势，基层做实/145 推行轮值董事长制度，实行集体决策/147 力出一孔，利出一孔/150 第八章绩效管理：以结果和贡献为考核标准 “拧麻绳”式的绩效管理/156 设置绩效目标，量化考核/158 职能工资（薪酬）制/160 员工的成长与绩效挂钩/163 给优秀员工涨工资，由工资倒推任务/165 实行末位淘汰制，激活员工斗志/167 华为的绩效管理/170 第九章薪酬管理：效率优先，兼顾公平 实施战略性薪酬管理，激发员工的主动性和创造性/176 华为的薪酬管理的五个基本原则/178 华为的薪酬管理体系的特点/179 华为的薪酬管理体系/181 华为的薪酬管理体系的启示/185 华为的岗位与薪酬管理的十六字方针/186 第十章激励机制：多元化的激励，让奋斗者升职加薪 利益分配向奋斗者倾斜/190 工者有其股/192 不让“雷锋”吃亏/196 华为的分钱法则/199 “肯给”养出最拼团队/206 多元化的激励机制/208 第十一章价值创造：客户成功，才有华为的成功 以价值评价为支撑，实现价值的良性循环/220 以客户为中心，为客户创造价值/222 “脑袋对着客户，屁股对着领导”/226 以奋斗者为本/229 活下去才是硬道理/232 在自我批判中进步/237 后记/241 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 第1节战略薪酬服从于企业战略 第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位” 第3节薪酬策略，战略的落脚点 第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 第5节解决之术：战略薪酬设计四步法 第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 第1节薪酬体系评价三原则 第2节薪酬管理系统化五要素 第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法” 第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计 案例：C企业的“同岗同酬”政策 第1节同酬，指薪酬标准区间相同 第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础 第3节薪酬标准设计影响三要素 第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法 第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系 案例：M企业面临的“公平性”困惑 第1节 “公平”问题是“比较”问题 第2节“公平性”分析：Value?Fair模型 第3节岗位价值评估IO模型 第4节能力四维评价模型 第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力 第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” 第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式 案例：H企业复杂的薪酬结构 第1节高薪酬不等于高激励 第2节薪酬结构的三种类型 第3节薪酬结构的“3S”设计模型 第4节三种典型的薪酬分配模式 第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法 第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准 案例：W企业面临对员工待遇评价标准的 困惑 第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩 第2节员工定薪的三种模式 第3节解决之术：员工定薪三步法 第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式 案例：Y企业面临的薪酬调整需求 第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整 第2节解决之术：薪酬调整三步法 第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计 案例：Z企业视长期激励为“2后一根救命稻草” 第1节长效激励机制实施的阶段适用性 第2节长效激励机制设计四步法 第3节解决之术：实施案例 《分股合心：股权激励这样做》 章 什么是股权激励 节 股权激励的内涵 一、股权激励的概念 二、股权激励的特点 三、股权激励的作用 第二节 股权激励的前世今生 一、股权激励的起源与发展 二、国外股权激励的风起云涌 第三节 股权激励的理论基础 一、股权激励的诞生机理 二、股权激励的激励逻辑 第四节 股权激励的法律基础 一、股权激励的法律实质 二、股权激励合同的内容及性质 三、我国股权激励的根本大法 第二章 股权激励的八种模式 节 业绩股票 一、业绩股票概述 二、业绩股票案例 第二节 股票期权 一、股票期权概述 二、股票期权案例 第三节 虚拟股票 一、虚拟股票概述 二、虚拟股票案例 第四节 限制性股票 一、限制性股票概述 二、限制性股票案例 第五节 期股计划 一、期股概述 二、期股案例 第六节 优先股 一、 优先股概述 二、优先股案例 第七节 股票增值权 一、股票增值权概述 二、股票增值权案例 第八节 账面价值增值权 一、账面价值增值权概述 二、账面价值增值权案例 第九节 八种常用模式对比 第三章 股权激励方案设计“七步成诗法” 节 定人员——激励对象 一、激励对象选择范围 二、如何确定激励对象 第二节 定模式——激励模式 一、确定股权激励模式的原则 二、如何确定股权激励模式 第三节 定来源——股票、资金来源 一、上市公司股权激励股票来源 二、非上市公司股权激励股票来源 三、股权激励购股资金来源 第四节 定数量——股权数量 一、如何确定股权激励总量 二、如何确定股权激励个量 第五节 定价格——股票行权价格 一、上市公司股权激励行权价格 二、非上市公司股权激励行权价格 三、股价跌破行权价格的补救措施 第六节 定时间——激励计划时间安排 一、股权激励的有效期 二、股权激励的授权日 三、股权激励的等待期 四、股权激励的行权期与窗口期 五、股权激励的禁售期 第七节 定条件——授予条件、行权条件 一、股权的授予条件 二、股权的行权条件 第八节 股权激励计划案例解读 一、某建材集团公司限制性股权（票）激励计划 二、某电力集团虚拟股权增值性收益分享激励方案 第四章 股权激励体系如何实施 节 股权激励体系实施环境评估 一、市场外部环境扫描 二、企业内部条件扫描 第二节 股权激励方案制定 一、股权激励目的界定 二、股权激励设计原则 三、股权激励方案制定 第三节 股权激励计划实施组织程序 一、股权激励管理团队的组建与职责分配 二、股权激励顾问机构的选聘 三、股权激励计划文件、制度的起草 四、股权激励计划文件的提交与审核 五、股权激励计划的授予与行权 第四节 股权激励的业绩评价体系 一、基于EVA的业绩评价法 二、基于平衡记分卡的业绩评价方式 三、基于相对绩效的业绩评价方式 第五节 股权激励实施的问题 一、上市公司股权激励的难点 二、非上市公司股权激励的难点 三、如何应对股权激励的难点 第五章 上市及非上市公司的股权激励 节 上市公司股权激励 一、上市公司股权激励实施的现状 二、上市公司股权激励实施的难点 三、上市公司股权激励案例 第二节 新三板公司股权激励 一、新三板公司概述 二、新三板公司实施股权激励的必要性 三、新三板公司股权激励实施的现状 四、新三板公司股权激励设计要点 五、新三板公司股权激励案例 第三节 非上市公司股权激励 一、非上市公司实施股权激励的必要性 二、非上市公司股权激励实施的现状 三、非上市公司股权激励设计要点 四、非上市公司股权激励案例 第六章 国有及民营企业的股权激励 节 国有企业的股权激励 一、国有企业实行股权激励的必要性 二、国有企业股权激励的模式选择 三、国有企业实行股权激励的实施要点 四、国有企业在实施股权激励中应处理好的几方面关系 五、某国有上市公司期股激励案例 第二节 民营企业的股权激励 一、民营上市企业实行股权激励的必要性 二、民营上市公司股权激励的可行性 三、民营上市公司股权激励实施现状 四、民营上市企业股权激励计划实施要点 五、某民营上市公司股票期权激励计划案例 六、某非上市民营企业股权激励案例 附 录 股权激励管理办法范本 股权激励协议书范本 《上市公司股权激励管理办法（试行）》 《企业会计准则1号——股份支付》 《、国家税务总局关于个人股票期权所得征收个人所得税问题的通知》 《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》 《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》 股权激励有关事项备忘录1.2.号 参考文献
3. ¥181.00
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1. HRBP实操四本套：高效能HRBP共建一流团队+HRBP是这样炼成的初级修炼+中级修炼+高级修炼【编辑严选】S
2. 《高效能HRBP 共建一流团队》 人力资源业务合-作伙伴（HRBP）必须围绕业务、贴近业务，做好对业务的支持。《高效能HRBP 共建一流团队 驱动业务增长》详细讲解了人力资源管理从业人员如何成为人力资源业务伙伴、如何驱动业务发展，提供了HRBP的实践方法论以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过实战案例展现方法论的应用过程，让读者能够轻松上手、快速成为优-秀的HRBP，为组织创造更多价值。 《高效能HRBP 共建一流团队 驱动业务增长》共10章，主要内容包括HRBP驱动业务方法与工具、HRBP人力规划方法与工具、HRBP招聘选拔方法与工具、HRBP培训开发方法与工具、HRBP绩效管理方法与工具、HRBP薪酬管理方法与工具、HRBP员工激励方法与工具、HRBP团队管理方法与工具、HRBP员工关系管理方法与工具、阿里巴巴的政委体系。 《高效能HRBP 共建一流团队 驱动业务增长》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合HRBP岗位从业人员、人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、各高校人力资源管理专业的学生、考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。 《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞 》 一位资深HR转型做HRBP，苦于没有良师指导，在书籍、网络上找来的资料也无法使用，只好依靠自己在实践中摸索出一条路来，本书就是作者在转型HRBP两年时间里的亲身经历与总结。 本书的读者对象，主要是那些刚踏入HRBP道路不久的新人，以及有意愿进入或了解HRBP领域的HR工作者。阅读本书，我们可以了解HRBP将面对什么样的工作场景与挑战，有哪些需要掌握的知识、技能与方法，有哪些需要培养的思维、素质和能力，从而少走弯路，提升“上手”的效率，能够更快地走上正确的道路，更好地体现出HRBP的价值。 本书以案例的方式进行呈现，书中虚构了一些人物与事件，有些是作者依据经验改写，有些是根据需要编写，读者可以在其中关注HRBP是如何思考并采取行动的，以得到更多启发和收获。 《HRBP是这样炼成的之中级修炼》 本书结合笔者亲身从事HRBP的工作经历，总结HRBP的“作战故事”，旨在让企业HRBP或拟进入HRBP领域的人员，了解HRBP的真实工作场景以及其中的酸甜苦辣，掌握HRBP的工作理念、策略、方法和工具，更好的做好角色转型，发挥出对企业应有的价值。 本书以案例故事的方式，介绍了HRBP在实际工作中碰到的问题和挑战，这些问题和挑战有较强的代表性，相信很多企业HRBP都会碰到，而书中提供的HR解决方案讲究因时因地制宜、简单有效的原则，重在启发读者思路，可供各类企业HRBP借鉴。 《HRBP高#修炼》 本书是“HRBP是这样炼成的”系列著作的*后一部，从*部“菜鸟起飞”、第二部“中级修炼”，再到现在第三部“高#修炼”，分别呈现了HRBP发展的三个阶段：HRBP新手、资深HRBP（HRBP团队管理者）、HRD（HR团队管理者）。 本书结合作者的亲身工作经历，以案例故事的方式，从HRD的角色与视角出发，深度呈现如何运用HRBP的思维、方法，发挥HR团队对公司、对业务的价值，其中的策略、方法，招招都是经过实践检验的“干货”。 本书适合在HR领域具有资深经验的人士阅读（如HRD、CHO、HRVP等），有助于企业人力资源一把手从促进企业经营提升、战略落地的角度去构建HR工作思路、策略，打造一支能持续给业务创造价值的HR团队。 目录 《高效能HRBP 共建一流团队》 第 1章 HRBP驱动业务方法与工具 1．1 HRBP基本认识 2 1．1．1 HRBP的由来背景 2 1．1．2 HRBP的应用场景 4 1．1．3 HRBP的功能定位 7 1．1．4 HRBP的角色模型 8 1．2 HRBP创造价值方法 10 1．2．1 为何做：由外向内的视角 11 1．2．2 做什么：连接组织与人才 13 1．2．3 怎么做：实践与工具应用 13 1．3 HRBP驱动业务方法 14 1．3．1 商业模式画布 15 1．3．2 业务驱动工具 16 1．3．3 服务业务工具 18 1．3．4 设定标准方法 21 1．3．5 设计流程方法 22 第 2章 HRBP人力规划方法与工具 2．1 组织与战略规划方法 26 2．1．1 组织诊断工具 26 2．1．2 战略分析工具 28 2．1．3 战略选择工具 29 2．1．4 人力资源规划 31 2．1．5 人力部门设计 32 2．2 部门权责利划分方法 36 2．2．1 权责利问题查找方法 36 2．2．2 权责利划分应用工具 37 2．2．3 权责利划分实施流程 38 2．2．4 权责利划分注意问题 40 2．3 岗位分析评估与效率提升方法 42 2．3．1 岗位分析方法 42 2．3．2 岗位评估矩阵 44 2．3．3 提升效率方法 46 第3章 HRBP招聘选拔方法与工具 3．1 岗位定编的方法 50 3．1．1 企业预算定编法 50 3．1．2 劳动效率定编法 51 3．1．3 业务数据定编法 52 3．1．4 行业对标定编法 53 3．2 提升招聘满足率的方法 54 3．2．1 人才招聘4P模型 54 3．2．2 人才招聘成功的方法 55 3．2．3 中小企业吸引人才的方法 57 3．3 面试实施方法 59 3．3．1 结构化面试实施方法 59 3．3．2 半结构化面试实施方法 62 3．3．3 非结构化面试实施方法 64 3．3．4 单人/集体面试实施方法 66 3．3．5 电话面试实施方法 66 3．3．6 视频面试实施方法 69 3．4 员工入职操作方法 70 3．4．1 入职前的准备内容 70 3．4．2 入职手续办理流程 72 3．4．3 用人部门交接方法 73 3．4．4 入职信息填写注意事项 73 3．4．5 入职常见风险防控 75 第4章 HRBP培训开发方法与工具 4．1 培训计划编制方法 78 4．1．1 基于人才培养的培训计划 78 4．1．2 基于绩效提升的培训计划 80 4．1．3 基于体系建设的培训计划 82 4．2 培训项目设计方法 84 4．2．1 培训课程结构设计方法 84 4．2．2 培训课程开发步骤 85 4．2．3 培训内容框架设计 86 4．3 培训成果转化方法 87 4．3．1 培训结果评估方法 88 4．3．2 培训效果转化方法 89 4．3．3 培训成果追踪方法 91 4．4 员工职业发展方法 94 4．4．1 员工职业生涯规划 94 4．4．2 员工个人发展计划 96 4．4．3 员工职业能力开发 98 4．4．4 员工职业适应工具 100 第 5章 HRBP绩效管理方法与工具 5．1 绩效指标分解方法 106 5．1．1 三层分解法 106 5．1．2 价值结构法 109 5．1．3 战略地图法 111 5．2 绩效管理工具实施方法 113 5．2．1 OKR实施方法 114 5．2．2 KPI实施方法 117 5．2．3 KSF实施方法 119 5．2．4 MBO实施方法 121 5．2．5 BSC实施方法 123 5．2．6 360度评估实施方法 126 5．3 绩效管理程序实施方法 128 5．3．1 指标分解实施方法 128 5．3．2 绩效计划实施方法 129 5．3．3 绩效辅导实施方法 130 5．3．4 绩效评价实施方法 132 5．3．5 绩效反馈实施方法 133 5．3．6 结果应用实施方法 134 第 6 章 HRBP薪酬管理方法与工具 6．1 薪酬方案设计方法 138 6．1．1 薪酬方案设计策略 138 6．1．2 薪酬方案设计流程 140 6．1．3 薪酬制度编制方法 142 6．1．4 薪酬方案制度注意事项 144 6．2 高管岗位薪酬设计方法 145 6．2．1 高管薪酬组成 145 6．2．2 高管薪酬模式 146 6．2．3 高管薪酬策略 147 6．3 销售队伍薪酬设计方法 148 6．3．1 销售岗位薪酬结构整体设计 149 6．3．2 市场开发导向销售提成设计 151 6．3．3 业绩提升导向销售提成设计 152 6．3．4 激活团队导向销售提成设计 153 6．4 其他岗位薪酬设计方法 155 6．4．1 技术岗位薪酬设计 155 6．4．2 生产岗位薪酬设计 157 6．4．3 采购岗位薪酬设计 158 6．4．4 客服岗位薪酬设计 159 6．4．5 质管岗位薪酬设计 160 6．4．6 安环岗位薪酬设计 161 第 7章 HRBP员工激励方法与工具 7．1 正面激励方法 164 7．1．1 尊重员工的方法 164 7．1．2 关爱员工的方法 166 7．1．3 发现优势的方法 169 7．1．4 表扬员工的方法 171 7．1．5 即时奖励的方法 173 7．2 负面激励方法 174 7．2．1 挫折激励的方法 175 7．2．2 实施批评的方法 177 7．2．3 实施惩戒的方法 179 7．3 荣誉激励方法 182 7．3．1 榜样激励的方法 182 7．3．2 创造荣誉的方法 183 7．3．3 分享荣誉的方法 186 第 8 章 HRBP团队管理方法与工具 8．1 目标计划制定方法 190 8．1．1 制定目标的方法 190 8．1．2 制定计划的方法 192 8．1．3 工作评估的工具 194 8．2 引导员工参与方法 196 8．2．1 员工行为引导工具 196 8．2．2 鼓励员工参与方法 199 8．2．3 员工预期管理工具 201 8．3 集思广益实施方法 203 8．3．1 群体思维发散方法 203 8．3．2 群体智慧激发工具 205 8．3．3 员工思维引导方法 206 8．4 文化保障传播方法 208 8．4．1 企业文化保障方法 208 8．4．2 企业文化传播推广 210 8．4．3 企业文化提炼设计 212 8．5 高效组织会议方法 215 8．5．1 会议策划筹备方法 215 8．5．2 会议主题、时间安排 216 8．5．3 会后工作落实方法 218 第 9章 HRBP员工关系管理方法与工具 9．1 员工沟通方法 222 9．1．1 员工沟通工具 222 9．1．2 员工访谈方法 223 9．1．3 提问引导方法 225 9．2 员工调查方法 227 9．2．1 员工满意度调查方法 227 9．2．2 员工敬业度调查方法 230 9．2．3 合理化建议征集方法 234 9．3 异常状况处理方法 236 9．3．1 员工冲突应对方法 236 9．3．2 员工对抗处理方法 238 9．3．3 员工投诉应对方法 239 9．3．4 劳动争议处理方法 241 第 10 章 案例：阿里巴巴的政委体系 10．1 阿里巴巴政委的推行 247 10．1．1 由来：组织发展的幕后英雄 247 10．1．2 原理：支持业务的合作伙伴 248 10．1．3 创新：创新借鉴，中西合璧 249 10．2 阿里巴巴政委的设置 250 10．2．1 架构：作用力与反作用力 250 10．2．2 定位：“上得厅堂，下得厨房” 251 10．2．3 选拔：先看人品，再看能力 253 10．3 阿里巴巴政委的工作 255 10．3．1 原则：“闻味道”“照镜子”“搭场子” 255 10．3．2 选人：共同上阵，“味道”一致 256 10．3．3 育人：3 大体系，1 大平台 258 10．3．4 用人：活力曲线，强制分布 260 10．3．5 留人：双重激励，“情感银行” 262 10．4 阿里巴巴政委的启示 263 10．4．1 适合企业类型：业绩驱动为主 263 10．4．2 落地注意事项：明确定位职责 264 10．4．3 发挥作用标志：取得长远收益 265 《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞 》 第-章菜鸟起步 1.跳出专业“深井” 2.两周：压力如山而来 3.三个月：菜鸟的困惑 第二章调整好飞翔的姿势 4.从记住员工的名字开始 5.把“人才地图”装进脑子里 6.定位与价值期望决定工作方向 7.做哪些关键活动才能成功 第三章与业务跳好“双人舞” 8.业务眼中的HR形象竟是这样的 9.跨越业务语言的障碍 10.在头脑中把业务的逻辑拉通 11.对业务目标及其进展了然于胸 12.明确业务期望并进行匹配 13.要成为伙伴，首先要解决信任问题 14.这样与业务主管沟通#有效 15.处理不同业务部门利益的冲突 第四章 HRBP的核心“武器” 16.建立年度HR工作沙盘 17.扎实做好基础性HR工作 18.在“价值贡献领域”有所作为 19.让业务主管担起人员管理的责任 20.要把能力构建在流程上 21.建立OUTSIDE-IN的思路 22.拉通业务战略与人力资源战略 23.HR解决方案是怎样推导出来的 24.为组织个性化定制方案、建立规则 25.基于业务需要去建设管理体系 第五章 HRBP的素质与能力 26.把根因挖深一层，再挖深一层 27.做好时间管理，应对“日常琐事” 28.把工作拆分成一个个小项目 29.形成主动服务的意识与行为 30.在高速公路上换轮胎 31.要有“爬地板”的精神 32.善于发动业务部门参与HR工作 33.辅导基层管理者提升人力资源管理能力 34.做事要打好提前量 35.用数据说话才有说服力 36.“润物细无声”的沟通能力 37.HRBP的素质模型 第六章 HRBP的知识技能 38.HRBP的培训课程清单 39.他山之石，可以攻玉 40.如何做一个成功的汇报方案 41.从业务中悟管理之道 42.学习哲学的好处 43.善用项目管理方法 44.要懂些财务知识 45.读书是投资#报率#高的投资 第七章 HRBP对自身HR团队的管理 46.从目标入手的GRPI模型 47.教练式辅导的GROW模型 48.提升员工绩效的根本是“能量管理” 49.自己想要什么，就给员工什么 第八章 HRBP内心修炼 50.第-个考核周期的“滑铁卢” 51.虽败犹荣的任职资格认证 52.更换业务领导的苦恼 53.做好业务一把手的“副手” 54.坚守HR的原则底线 55.走出“生活在别处”的心理怪圈 56.到广大的世界中去吸取智慧 57.养成不愠不火的沟通风格 58.从更长周期内看职业发展 59.构建个性化的职业发展模式 60.回归生活的本质 《HRBP是这样炼成的之中级修炼》 第-章 踏上新征程 8 1.机遇只给有准备、肯争取的人 8 2.一个好汉三个帮 9 第二章 HRBP要为战略做出贡献 11 3.参与公司战略规划讨论 11 4.为战略执行保驾护航 13 5.HR如何驱动业务成功 14 6.业务#感兴趣的人才市场洞察 16 第三章 塑造与提升组织能力 18 7.什么是组织能力 18 8.组织能力提升的“抓手” 19 9.“尾大不掉”的组织能激活吗 20 10.帮助组织实现权力下沉 22 11.建立“项目型 平台型”的组织 23 12.组织变革要保证“平稳过渡” 24 第四章 帮助组织提升绩效 25 13.在经营指标与人力指标间架起桥梁 25 14.缚住人员膨胀的“长缨” 26 15.帮助组织建立经营管理机制 28 16.建设高效的HR流程 29 第五章 做好人员规模的管控 30 17.做预算为哪般？ 30 18.预算工作的“五步成诗” 32 19.建立弹性用工机制 32 20.人才计划要例行化管理 33 21.如何鼓励业务部门少用人 35 第六章 为业务做好排兵布阵 35 22.先找到“牛人” 35 23.“骑马找马”的招聘之道 37 24.“多人面试”的奇特效果 38 25.纠正业务主管选人误区 39 26.开拓“人才供应”的思路 40 27.做好人力资源的战略性投放 42 28.看人要看价值点 43 第七章 辅导新员工上岗 44 29.让新员工快速融入新环境 44 30.建立新员工“必学必过课程” 47 31.新员工Quick Win计划 48 32.善用新员工的能量 48 33.能力是在战场上炼出来的 49 第八章 提升在岗员工的绩效 51 34.做好绩效管理价值巨大 51 35.绩效考核应该看什么 52 36.绩效管理水平低，低在哪 52 37.一个被忽略的群体 53 38.什么样的绩效结果反馈#有效 54 第九章 助力员工的能力提升 56 39.“胜任力”是个好抓手 57 40.基于场景的培训赋能 57 41.用互联网的思维培训赋能 59 42.有参与感、互动感的学习 60 43.“涓滴效应”：渗透式能力提升 61 44.人才的“奇点” 63 45.实现经验的快速共享与复制 65 第十章 辅导干部上岗，提升干部管理能力 67 46.干部主要来源于内部提拔 67 47.怎样衡量干部“好不好” 68 48.管理者要会管理“不确定性” 69 49.帮助管理者提高“即战力” 70 50.控制个人情绪，就事论事 72 51.创造“非人”的组织绩效 74 52.让新干部能够“策马”跑起来 75 53.优先做驱动人的事情 77 第十一章 发展与提升组织领导力 78 54.以领导发展领导，以行为影响行为 78 55.领导力真的提升了吗 80 56.搭建一个领导班子，比培养一个领导更重要 81 57.#高的境界是用情商来领导 82 58.复盘是很好的组织与团队赋能 84 第十二章 做好人才的保留与激励 86 59.识别出团队中的关键人才 86 60.给“好马”多加几把草 88 61.任职资格，为专业型员工铺设发展基石 90 62.让职业生涯规划真正发挥作用 91 63.在时间节奏上进行激励的创新 94 第十三章 提升士气，激活队伍 95 64.通过讲故事去传播核心价值观 95 65.HRBP要做“环境氛围工程师” 96 66.氛围营造需要业务主管身体力行 97 67.大脑有弹性，才有创新力 98 68.发挥员工“自媒体”的作用 99 69.主动融入“咖啡文化” 101 70.防范劳工风险，确保组织安全运营 102 第十四章 HRBP如何呈现自身价值 103 71.打造属于自己的“爆款” 103 72.要始终关注工作的有效性 104 73.做好一线管理者的HR教练 106 74.HRBP应随身携带的“三板斧” 108 75.匹配内部客户需求，呈现自身价值 109 76.不要只做“语文题”，还要做“数学题” 111 第十五章 HRBP自我提升，永无止境 112 77.把一件事情上下打通，一通则百通 112 78.要对业务着迷 113 79.要增强流程意识 114 80.懂得考虑相关利益方的诉求 115 81.聚焦，聚焦，聚焦 116 82.Enjoy繁杂之事，保持好奇心 118 83.对时间有耐心，相信积累的力量 119 《HRBP高#修炼》 前言 1 目录 3 一、整个HR团队就是公司业务的BP团队 6 1.从HRD视角看HRBP 6 2.所有HR都是BP 7 3.HRD是公司#高的HRBP 8 4.HRBP团队应抓好的五件事 10 5.HRBP要起到先知、先决、先行作用 11 二、抓好组织管理，就是抓好战略落地的牛鼻子 12 1.组织变化是改变企业航向的方向盘 12 2.我们的组织要匹配客户的变化 13 3.新设组织会增加复杂性，要逐步推进 13 4.学习国家“大部制”组织变革 14 5.倒金字塔结构：总部支撑一线 15 6.形成内部联合作战的模式 15 7.从长板得到的启发：平台 控制点 16 8.让组织边界变得模糊 18 三、人才规划先行，定好人才之船的航向 18 1.人海战术的困境 18 2.人才规划主要是精兵规划 19 3.多梯次的管理者队伍 20 4.企业增长“新常态”下的人力供给侧改革 22 5.让内部的人才流动起来 25 6.以用为本，拓展人才地图的疆域 26 7.聚焦两极的人才，形成前拉后推的力量 27 8.打造“工匠”型人才，提升专业纵深的能力 28 四、提供高质量的人才，成为企业发展引擎 31 1.建立人才供应链 31 2.渴求优秀人才，坚守人才质量 32 3.让人才库成为外部招聘首# 34 4.场景化能力：招聘的精确制导武器 34 5.HRD要参与高端人才的寻源与融入 35 6.建设人才猎挖特种部队，发展远程投放能力 37 7.如何面对从牛B到牛C的转变 38 8.我们拿什么来吸引优秀学生 42 五、激发人才内在热情，给企业注入生命力 42 1.要有对人的热情 42 2.树立改变世界的愿景与使命，建立核心价值观 43 3.识别团队温度，及时Warm Up 44 4.构建企业内外人才生态 46 5.让信息穿透到下一层组织 47 6.让员工学会自我净化与激发 48 7.员工真正投入工作了吗 49 8.通过内部“社区”，共享知识与经验 50 9.让福利弹性化、个性化 50 六、持续辅导好管理者，HRBP责无旁贷 52 1.新来的管理者如何打开局面 52 2.新任管理者如何度过第-个90天 53 3.领导越大度，下属就越知道反省 56 4.培养适应性领导力 57 5.管理者要抓好哪几件事情 57 6.通过基线管理进行业务改进 58 7.不要主观去设计棋盘 59 8.评价干部前一定要了解他的历史 61 9.“一把手”一插到底合适吗 62 10.营造激发创新的机制与氛围 65 七、促进企业经营效益，推动战略落地 66 1.HRBP要做企业经营促进者 66 2.基于增量激励的绩效管理体系 67 3.对不确定性的业务用OKR的方式来管理 68 4.HRBP的绩效支持角色 70 八、重塑组织能力，支撑业务跨越式发展 71 1.找到愿意打仗的将军 71 2.培养多维度的经验类型 72 3.发展新业务所需的组织能力 73 4.建立模拟作战的训战环境 73 5.把员工的经验与技能显性化 75 九、做好HR运营管理，向运营要效益 76 1.“空降兵 本土兵”的联合创新驱动 76 2.建立HR运营的思路 77 3.“面向对象”的HR运营思路 77 4.升级武器装备：IT系统建设 78 5.HR数据化：用数字驱动运营 79 6.互联网精神是把事情变得简单 80 7.用科学的精神来做HR工作 81 8.通过政策去改变，加强政策运营 82 十、HR如何在变革中发挥价值 83 1.变革选人：有时经验比专业更重要 83 2.变革开始：先做好顶层设计 85 3.变革过程：用精益创业的方式行动 85 4.变革心态：要先做到“心胜” 87 5.变革方法论：如何变革才能成功 88 十一、HRBP的高#能力修炼（一） 89 1.多跟人打交道，不要埋头电脑前 89 2.把业务的语言当作自己的语言 90 3.不要主动放弃你的权利 90 4.善用助推的力量解决问题 91 5.建立非授权领导力 92 6.关注别人感受多于关注自己的感受 93 7.让你做过的事情留下思考的痕迹 95 8.提升与业务部门PK的能力 96 十二、HRBP的高#能力修炼（二） 97 1.适应跳跃式、非线性的做事方式 97 2.发起项目、运营项目的能力 98 3.往下打深一层，往前多走一步 99 4.忘掉干扰因素，思考业务本质 100 5.把原始数据信息列出来，就能找到需要的答案 101 6.先侦查环境和人，是情商高的表现 101 7.HRBP要学会“套话” 103 8.与业务部门“打成一片” 104 十三、HRBP如何给业务创造更大的价值 104 1.做事情要先考虑与业务的连接是什么 105 2.对公司组织结构与经营数据烂熟于心 105 3.尝到洞悉HR政策的“甜头” 106 4.帮业务主管找到问题所在 107 5.不看数据单靠直觉是不可靠的 109 6.选择两个“样板点”参与进去 110 7.解决方案的价值大于产品的价值 111 8.避免“一个人生病，全家吃药” 112 9.教业务主管学会“弹钢琴” 113 十四、提升HRBP团队作战与单兵作战能力 113 1.如何动员大伙儿一起把事情做成 113 2.经常和领导“对标” 114 3.经常问自己两个问题 114 4.随时与下属保持信息同步 116 5.让下属自己去搞定事情 117 6.挪动一子，满盘皆活 118 十五、让我们飞得更高更好 119 1.敢于逆风飞扬 119 2.你的位置决定你的信息与人脉 120 3.多做增强影响力的事情 122 4.在平凡工作中找到价值点与亮点 122 5.认准紧紧把住不放的东西 123 6.挺住就意味着一切 124 7.HRBP是HRD的理想继任人选 124
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1. 招聘与面试操作技巧4本套：招聘面试入职离职管理实操+招聘做到1+2+把面试做到【编辑严选】S
2. 《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》 招聘管理是推动企业战略目标实现、促进企业经营规划达成、保证人力资源规划实现以及促进企业健康发展的有效管理工具。本书把复杂的招聘、面试、入职、离职管理理论转变成了简单实用的工具和方法，并把这些工具和方法可视化、流程化、步骤化，从而能够有效指导和帮助读者做好相关实务工作。 《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》分为12章，主要内容包括如何做好招聘管理，岗位管理和能力管理的操作方法，招聘渠道的七大分类及其应用方法、操作流程，招聘JD（职位描述）编写的要素组织、具体方法、常见问题和注意事项，简历筛选、面试邀约、人才测评、面试实施、背景调查、薪酬谈判及入职、离职操作的方法、要点、难点和技巧。 《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》内容通俗易懂，案例丰富，实操性强，特别适合人力资源管理初学者，人力资源管理岗位的专员、主管、经理、总监等相关从业人员，各高校人力资源管理专业的学生，企业管理者以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员学习使用。 《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》 本书是一位一直从事招聘工作的招聘经理，多年工作心得的总结提炼，这是一本介绍作者招聘经验和分享招聘理念的书。 作者从大学毕业就开始从事招聘工作，十多年来在招聘岗位用、热情、钻研的精神不断提升自己，给企业带来价值，同时也在职场上不断前进，做到了世界500强的市场的招聘经理。 一生只做一件事，把招聘做到。那么招聘就不仅仅是简单的简历筛选和面试技巧，作者在本书中阐述了常丰富的内容：  制定好招聘策略  建立招聘组织  开拓招聘渠道  常规的简历筛选和面试技巧介绍  如何开展校园招聘  如何管理和用好猎头  做好自身的修炼，等等。 《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》 本书根据企业HR在招聘工作中的重点、难点问题，提出系统性、综合性解决方案——“灰度招聘”法。针对招聘全流程中的各环节，从实战需求出发，兼容并包各种优秀的招聘理论、方法、经验与工具，并进行创新性的应用；同时，提出打破传统的招聘工作边界，充分调动企业内外资源，共同形成合力，提升招聘成效。“灰度招聘”突破了对招聘工作的传统认识，是招聘思维、方法与机制的升级转型之作。本书是作者第一本招聘专著《把招聘做到极致》的姊妹作，将给企业HR及业务管理者带来招聘思路启发与招聘能力提升之效。 《把面试做到极致：首席面试官的人才甄选法》 本书作者经过几十年的调查、试验、实践，探索出一套实用的确定岗位招聘标准、提升面试官技能素质的简便方法——以职业品格、学习力、认同力、沟通力、意志力为五个岗位通用胜任素质标准，以岗位技能（用X代表）为基础，构成5 X人才甄选模型，辅之以岗位对五个通用素质及技能的强度需求，形成了岗位素质甄别简要标准体系。 本书共三编十五章，*编用六章篇幅详细介绍了面试官应具备的素养、面试要素需求分析、需求要素的可视化方法、常用的面试方法、如何筛选简历、面试的组织等。第二编用六章的篇幅介绍了什么是5 X甄选法、5个核心要素的甄别、业务要素甄别等。第三编用三章的篇幅介绍了甄别情商与智商、心理能量释放方式的认定、领导能力甄别等内容。 本书不但可以作为HR人员提升素质技能的工具，而且是管理者对员工考察、选拔、晋升的得力助手。 目录 《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》 第 1 章 招聘怎么做才最有效 1．1 招聘管理心法及应用 2 1．1．1 招聘管理的心法 2 1．1．2 招聘管理心法的应用 5 1．2 如何建立招聘管理体系 7 1．2．1 招聘管理体系建设内容 8 1．2．2 招聘管理实施基本原则 9 1．3 招聘流程与制度 9 1．3．1 招聘工作流程 10 1．3．2 招聘管理制度 10 1．4 如何测算岗位编制 12 1．4．1 如何用劳动效率定编 12 1．4．2 如何用业务数据定编 14 1．4．3 如何用行业对标定编 14 1．4．4 如何用预算控制定编 15 1．4．5 如何用业务流程定编 15 1．4．6 如何用专家访谈定编 16 1．5 如何制定招聘计划 16 1．5．1 人力资源规划程序 17 1．5．2 人力需求预测程序 18 1．5．3 岗位需求申请流程 18 1．5．4 招聘计划编制方法 19 【疑难问题】 招聘人员应具备哪些能力 20 【实战案例】 企业雇主品牌建设案例 21 【前沿认知】 有一种 HR 的境界叫“目中无人” 22 第 2 章 岗位管理和能力管理 2．1 如何进行岗位管理 26 2．1．1 如何应用岗位体系 26 2．1．2 如何进行岗位分析 29 2．1．3 如何分析岗位资料 31 2．1．4 如何进行岗位访谈 32 2．1．5 如何编写岗位说明书 35 2．2 如何构建胜任模型 39 2．2．1 人才选拔四个维度 39 2．2．2 胜任模型组成要素 41 2．2．3 胜任模型构建方法 43 【实战案例】 某上市企业胜任模型构建案例 44 【实战案例】 胜任模型在招聘选拔中的应用 56 第3 章招聘渠道分类与应用 3．1 网络招聘渠道 65 3．1．1 网络招聘操作方法 65 3．1．2 新兴网络形式招聘 66 3．1．3 网络招聘操作流程 67 3．2 校园招聘渠道 69 3．2．1 校企合作实施方法 69 3．2．2 校园宣讲会实施方法 72 3．2．3 校园双选会实施方法 75 3．3 社会招聘渠道 78 3．3．1 社会招聘操作方法 78 3．3．2 招聘会操作流程 79 3．4 内部招聘渠道 80 3．4．1 内部招聘操作方法 80 3．4．2 以工代工操作流程 80 3．4．3 内部招聘操作流程 81 3．5 传媒招聘渠道 83 3．5．1 短招聘广告应用 83 3．5．2 中招聘广告应用 84 3．5．3 长招聘广告应用 85 3．6 外部合作渠道 85 3．6．1 外部合作操作方法 85 3．6．2 猎头合作操作流程 86 3．6．3 如何选择合作企业 87 3．7 政府协助渠道 89 【疑难问题】 春季校园招聘缺少优秀人才吗 89 【实战案例】 招聘渠道和招聘方法新招、奇招 91 【实战案例】 实用的校园招聘计划方案 93 【实战案例】 某企业内部推荐人才奖励办法 96 【实战案例】 某企业岗位内部竞聘通知 97 第4 章 招聘JD 编写方法与技巧 4．1 招聘JD 编写关键要素 100 4．1．1 如何编写职位名称 100 4．1．2 如何编写岗位职责 101 4．1．3 如何编写任职要求 102 4．1．4 如何编写薪酬待遇 104 4．1．5 如何编写工作地点 104 4．1．6 如何编写企业情况 106 4．2 招聘JD 编写注意事项 107 4．2．1 文字风格 107 4．2．2 工作重心 110 4．2．3 申请方式 111 4．3 如何应对招聘JD 编写常见问题 112 4．3．1 如何应对复制粘贴的问题 112 4．3．2 如何应对没有概念的问题 113 4．3．3 如何应对文不对题的问题 115 【案例分析】 招聘JD 编写失败的案例分析 115 第5 章简历筛选方法与技巧 5．1 简历中各要素分析 119 5．1．1 求职意向分析 120 5．1．2 个人信息分析 121 5．1．3 学习经历分析 122 5．1．4 工作经历分析 123 5．1．5 在岗学习分析 124 5．1．6 自我评价分析 125 5．1．7 薪酬期望分析 126 5．2 简历筛选要点 126 5．2．1 简历筛选时间 126 5．2．2 简历筛选分类 127 5．2．3 简历筛选注意事项 128 5．3 简历筛选难点操作 129 5．3．1 如何应对可选简历太少的情况 129 5．3．2 如何应对可选简历太多的情况 131 5．3．3 如何辨别简历内容的真假 132 5．3．4 如何应对职业化程度高的简历 133 5．3．5 如何应对积极主动的候选人 133 5．3．6 如何对待简历信息不清的情况 134 第6 章 面试邀约方法与技巧 6．1 提高面试赴约率的价值 137 6．2 面试邀约操作方法与技巧 138 6．2．1 面试邀约前期准备 138 6．2．2 面试邀约基本步骤 140 6．2．3 面试邀约注意事项 141 6．2．4 面试邀约操作细节 142 6．3 电话面试操作方法与技巧 144 6．3．1 电话面试内容话术 144 6．3．2 电话面试注意事项 145 6．4 面试赴约情况分析改进 146 【疑难问题】 如何提高高端岗位面试赴约率 146 【疑难问题】 如何应对候选人临时有事的情况 148 【疑难问题】 如何应对候选人面试抉择的情况 150 【疑难问题】 如何应对候选人求职意向不强的情况 150 第7 章人才测评方法与技巧 7．1 人才选拔中测评的应用 153 7．2 PDP 人格测试与应用 154 7．2．1 PDP 人格测试的人格分类 155 7．2．2 PDP 人格测试的人格介绍 156 7．2．3 PDP 人格测试题及答案 159 7．2．4 PDP 人格测试应用方法 162 7．3 霍兰德人格与职业兴趣测试与应用 165 7．3．1 霍兰德人格与职业兴趣测试的人格和职业分类 165 7．3．2 霍兰德人格与职业兴趣测试答案 168 7．3．3 霍兰德人格与职业兴趣测试用法 176 7．4 评价中心设计和应用 177 7．4．1 如何应用评价中心 177 7．4．2 如何构建评价中心 177 7．4．3 实施评价中心注意事项 179 7．5 公文筐的设计和应用 180 7．5．1 公文筐的评价维度 180 7．5．2 公文筐的编制步骤 181 7．5．3 公文筐的实施步骤 183 【实战案例】 如何帮助候选人做出职业选择 185 第8 章 面试实施方法与技巧 8．1 面试准备工作 189 8．1．1 面试前的筹备 189 8．1．2 个人信息模板 190 8．2 面试经典六问实施方法与技巧 192 8．2．1 导入类问题实施方法与技巧 192 8．2．2 动机类问题实施方法与技巧 194 8．2．3 行为类问题实施方法与技巧 195 8．2．4 应变类问题实施方法与技巧 199 8．2．5 压力类问题实施方法与技巧 201 8．2．6 情境类问题实施方法与技巧 203 8．3 结构化面试和半结构化面试实施方法与技巧 204 8．3．1 结构化面试实施方法 204 8．3．2 半结构化面试实施方法 206 8．4 如何通过面试吸引候选人 207 8．4．1 首因效应在面试吸引中的应用 208 8．4．2 专业流程在面试吸引中的应用 209 8．4．3 综合素质在面试吸引中的应用 211 8．4．4 企业简介在面试吸引中的应用 212 8．4．5 熟人问候在面试吸引中的应用 214 8．4．6 环境氛围在面试吸引中的应用 215 8．4．7 引导技术在面试吸引中的应用 216 8．5 面试结果通知 217 8．5．1 录用通知书（offer） 217 8．5．2 未录用通知书 219 【疑难问题】 offer 具备什么样的法律效力 219 【疑难问题】 面试时如何判断谎言 221 【疑难问题】 如何提升用人部门面试能力 222 【疑难问题】 面试常见误差及应对办法 224 【前沿认知】 面试不仅可以用来做面试 225 第9 章背景调查方法与技巧 9．1 对背景调查的正确认识 230 9．2 背景调查内容与准备 231 9．2．1 背景调查的岗位类别 231 9．2．2 背景调查的主要内容 232 9．2．3 背景调查的前期准备 234 9．3 背景调查实施方式 235 9．3．1 电话调查方法应用 235 9．3．2 问卷调查方法应用 236 9．3．3 网络调查方法应用 236 9．3．4 委托调查方法应用 237 9．4 背景调查操作方法 237 9．4．1 背景调查的启动时机 238 9．4．2 背景调查的具体时间 238 9．4．3 背景调查的内容话术 239 9．5 背景调查注意事项 241 【疑难问题】 如何应对背景调查过程中的不配合 242 第 10 章 薪酬谈判方法与技巧 10．1 薪酬谈判三个步骤 245 10．1．1 询问对方期望的方法 245 10．1．2 回应对方期望的方法 247 10．1．3 压缩对方期望的方法 248 10．2 薪酬谈判六个实用技巧 249 10．2．1 清楚薪酬的上下限 249 10．2．2 不要亮出薪酬的底牌 251 10．2．3 避免模棱两可的说法 251 10．2．4 运用整体薪酬的概念 252 10．2．5 注意谈判的态度和语气 254 10．2．6 超出期望效应的应用 255 10．3 薪酬谈判三个注意事项 255 10．3．1 适当运用背景调查信息 255 10．3．2 避免面试开始就谈薪酬 256 10．3．3 薪酬谈判始终聚焦结果 257 【疑难问题】薪酬谈判常见问题解析 257 第 11 章入职操作方法与技巧 11．1 不同用工种类入职操作方法 260 11．1．1 全日制用工操作 260 11．1．2 非全日制用工操作 263 11．1．3 实习用工操作 266 11．1．4 劳务用工操作 268 11．1．5 外籍用工操作 270 11．2 员工入职管理操作方法 270 11．2．1 员工入职流程 271 11．2．2 职工保密操作 272 11．2．3 竞业限制操作 278 11．2．4 试用期及转正 281 11．2．5 工时制度选择 284 11．3 人事档案管理 286 11．3．1 人事档案组成要素 286 11．3．2 人事档案接收流程 288 11．3．3 人事档案转出流程 289 11．3．4 人事档案借阅流程 291 11．4 各类证明模板和注意事项 292 11．4．1 在职证明模板 292 11．4．2 收入证明模板 293 【疑难问题】 实习期、试用期、见习期、学徒期的区别 293 【疑难问题】 入职环节的法律风险和注意事项 295 【疑难问题】 如何帮助外聘高级人才落地 297 第 12 章 离职操作方法与技巧 12．1 离职操作流程和方法 301 12．1．1 离职操作流程原则 301 12．1．2 主动辞职操作方法 302 12．1．3 劳动合同到期操作方法 304 12．1．4 员工退休操作方法 305 12．1．5 辞退或经济性裁员操作方法 305 12．2 离职面谈方法和技巧 307 12．2．1 离职面谈时间、地点 307 12．2．2 离职面谈操作方法 307 12．2．3 离职面谈注意事项 308 12．3 离职风险防控方法 309 12．3．1 离职常见风险 309 12．3．2 离职证明模板 310 【疑难问题】员工非正常离职怎么办 311 【疑难问题】如何劝退不合格的员工 313 【疑难问题】如何降低员工的流失率 315 【疑难问题】如何提高春节后返工率 316 【前沿认知】离职员工也是宝贵财富 317 结语 别再傻傻地学大企业的做法了 320 《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》 第1章 制定招聘策略，定好大局 第1节 招聘工作者的战略视野 第2节 企业招聘的'蓝海战略' 第3节 低成本、高效率的招聘策略 第4节 如何在节后招聘高峰出招 第5节 妙用'跨界招聘' 第2章 建立招聘组织，打好基础 第1节 建立有战斗力的招聘组织 第2节 招聘团队的规范化管理运作 第3章 开拓招聘渠道，广储人才 节 招聘渠道往哪里去 第2节 突发性招聘的渠道之战 第3节 让招聘效率倍增的人才官计划 第4章 简历筛选，提升效率 节 好简历的标准是什么 第2节 洞悉简历背后的含义 第5章 面试甄选，练就火眼金睛 第1节 通过三层'匹配'选人 第2节 高管人才的面试技巧 第3节 压力面试：寻找逆风飞扬的人才 第4节 做人才价值的评鉴者 第5节 你会解读肢体语言吗 第6节 妙用招聘新思维 第6章 校园招聘，培育新芽 节 实习生计划，提前抢人才 第2节 洞悉应届生的素质 第3节 妙用心理学提升吸引力 第4节 校园招聘的蓝海在哪里 第5节 你认识'南极人'吗 第7章 猎头管理，谋求共赢 节 招聘HR专员如何与猎头共舞 第2节 直面'猎挖'，打好人才保卫战 第8章 招聘秘技，助你成功 第1节 薪酬谈判，踢好临门一脚 第2节 背景调查，构建'防火墙' 第3节 用人才库做好长线招聘 第4节 给招聘做个全面体检 第9章 打造名片，长远发展 节 做业务部门的伙伴 第2节 成为企业的靓丽名片 第3节 招聘经理的修炼 《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》 第一章 从“灰度”视角看招聘的痛点 7 1.业务部门的招聘痛点 7 2.HR的招聘痛点 10 3.HR眼中的业务部门招聘痛点 11 第二章 “灰度”招聘，帮你打开招聘的崭新视野 13 13 1.如何理解“灰度”及其应用 13 2.“灰度”思维对招聘工作的启发 15 第三章 敢于突破招聘需求的“灰度” 23 1.整合各方的招聘需求 23 2.HR要懂战略和业务 23 3.用5W1H模型精准描绘人才画像 24 4.VUCA时代：面试后进行人才画像，因人设岗 25 第四章 人才地图：定好目标再行动 27 1.渠道拓展的前提是绘制人才地图 27 2.绘制人才地图的基本思路 27 3.绘制人才地图的六步法 27 4.如何发挥人才地图的作用 31 第五章 招聘渠道的“灰度”化：无处不营销 33 1.从“以我为主”到“以他为主” 33 2.让业务主管把招聘当成自己的事 34 3.妙用“朋友圈”招聘人员 35 4.挖掘内部推荐的潜力 38 5.社交与招聘的“灰度”化 39 第六章 招聘团队“灰度”化：建立内部猎头团队 42 1.为什么要建立内部猎头团队 42 2.为何企业内部招聘团队不给力 42 3.建设内部猎头团队的可行性 43 4.内部猎头团队的组织架构 44 5.内部猎头团队的分工与流程运作 45 6.选择什么样的人来做内部猎头 47 7.内部猎头团队运作成功的原因 50 第七章 “灰度”招聘面试：掌握面试“综合格斗术” 52 1.识人三问：升级你的识人认知 52 2.招聘面试要完成“四项任务” 55 3.招聘1.0到3.0：在感性与理性间螺旋上升、交融 55 第八章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 67 行为面试法 67 1.基于三种场景匹配性的行为面试法 67 2.基于三种场景，建立招聘面试标准 68 3.基于场景的“行为面试法”实战创新应用 77 4.运用STAR面试法的技巧及注意事项 88 5.基于新旧场景对比的STAR面试思路 89 第九章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 91 情境面试法 91 1.情景面试还是情境面试 91 2.基于未来场景的情境面试法 92 3.让实战元素进入面试场景 96 第十章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 99 高效面试法 99 1.如何在30分钟内判断候选人是否胜任工作 99 2.其他有效的招聘面试方式 101 第十一章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 106 辅助识人方法 106 1.通过性格测试识人 106 2.通过肢体语言识人 119 3.以物识人 127 第十二章 “灰度”招聘之录用决策 129 1.用信息驱动招聘决策 129 2.基于信息的招聘面试评价 130 3.基于组织与个体层面的招聘决策思路 131 4.坚守原则，把控招聘质量 133 第十三章 “灰度”招聘之候选人的吸引与入职管理 135 1.通过综合回报有效吸引候选人 135 2.HR与业务部门协同进行入职前管理 136 3.业务部门进行入职后辅导 137 4.新员工思想动态管理与离职防范 138 第十四章 “灰度”招聘之打造业务面试官队伍 139 1.做好业务面试官的角色定位 139 2.明确业务面试官在面试流程中的职责 140 3.业务面试官需要掌握的招聘面试方法 140 4.业务面试官需要掌握的招聘流程 142 5.选拔、评估、管理业务面试官队伍 142 《把面试做到极致：首席面试官的人才甄选法 》 第一编 厉兵秣马，厚积薄发11 第一章 面试官基础：盘点大脑工具箱13 一、面试官识人“三宝”之用嘴巴引路14 二、面试官识人“三宝”之善用耳朵与眼睛20 三、基于过去推测未来，立足表象判断实质24 四、读人需要有读心的工具26 五、要了解社会习俗和行业知识29 第二章 要招聘谁：岗位是有个性的“孩子”31 一、岗位胜任标准分析32 二、公司文化是岗位胜任要素的基础34 三、战略需求是导向37 四、考虑地域特点：化≠无地域差异39 五、岗位性格与团队匹配度39 第三章 科学提问：胜任要素问题的“可视化”42 一、可视化提问的立足点43 二、不同类别问题求证的可视化方法（上）46 三、不同类别问题求证的可视化方法（下）49 四、可视化提问应注意的问题53 第四章 面试工具：以恰当利器求真54 一、结构化面试55 二、非结构化面试59 三、情景模拟面试法之角色扮演62 四、情景模拟面试法之情境推演与公文筐65 五、行为面试法68 六、评价中心技术71 第五章 简历甄选：慧眼识别属于你的简历75 一、简历内容透露了什么（上）75 二、简历内容透露了什么（下）79 三、先提炼岗位要素，再看简历82 四、简历应该怎么看86 第六章 面试准备：预则效高而患少88 一、设定筛选苛度88 二、面试工具的准备90 三、组建面试团队，准备面试场地97 四、面试官自身应注意的问题99 第二编 庖丁解牛，切中要害101 第七章 避繁就简：5 X人才甄选法102 一、构建岗位胜任素质模型103 二、普适性岗位素质模型的探索107 三、5 X人才招聘、甄选模型110 第八章 5 X人才甄选模型详解115 一、5 X的实质内涵115 二、5 X人才甄选模型的岗位对标内涵（上）118 三、5 X人才甄选模型的岗位对标内涵（下）121 四、5 X人才甄选模型的强度分级举例125 第九章 5 X共性素质特征之职业品格127 一、规则意识的甄别127 二、责任意识的内涵131 三、衡量责任心的标志属性135 四、如何甄别责任心137 第十章 5 X共性素质特征之认同力141 一、认同力的内涵142 二、认同的体现形式147 三、认同力对于组织的作用149 四、认同力的素质层级151 五、认同力的甄别154 第十一章 5 X共性素质特征之学习力、沟通力、意志力161 一、学习力是什么161 二、学习力要素分析之驱动力164 三、学习力要素分析之意志力和学习方法167
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1. 组织激励4本套：组合激励+合作制经营+薪酬设计+分股合心【编辑严选】S
2. 《组合激励：激活团队的七大策略》 本书用通俗易懂的语言、现实的案例、实用的工具和方法，揭开激励的面纱，指出激励员工需要打组合拳。在人力成本大幅增长的当下，人均工作效率不增反降，人力成本与员工效能形成"剪刀差”。互联网+时代，公平不等于平均，员工更需要的是被激励。本书作者创造性地提出了一套符合人性本质的组合激励的模式，实现票子（员工盈利模式设计）、位子（员工发展模式设计）和面子（员工价值模式设计）三位一体。 《合伙制经营 : 有效激励，而不丧失控制权》 本书的逻辑架构是：何谓合伙制→为什么需要实施合伙制→如何实施合伙制→如何升级合伙制等。沿着这条主线，通过四步流程的合伙制设计，让企业家们学会做机制，让员工当奋斗者；通过合伙范围的扩大化、合伙层次的晋级化，让企业家们学会做大股东，让员工当创业者；通过产业方向的延伸化、从合伙制升级到平台化，让企业家们学做投资人，让员工当股东。 本书重点阐述实施合伙制的流程，即：确定合伙人员→确定权责分工→确定股份占比→确定协议条款等，为企业家及高管们提供一种有效激励而不丧失控制权的设计工具与方法。 本书系统讲解合伙制的五大机制，五大机制的重中之重又是“分配与激励机制”，笔者在此用了大量篇幅，从理论阐述、列举事例说明到运用数据、图表等，分享了大量的来自一线的咨询案例，提供了拿来即用的文档。 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 经营企业其实最主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是“分钱”没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。 《分股合心：股权激励这样做》 本书围绕股权激励，用深入浅出的形式和易于理解的语言，通过丰富的案例，详细介绍了相关知识和实行方法，全书包括： 什么是股权激励 股权激励的八种模式 股权激励方案设计“七步成诗法” 股权激励体系如何实施 上市及非上市公司的股权激励 国有及民营企业的股权激励 内容全面、生动，方便读者理解，让您能够较快也较为容易地了解上手，并更好地开展工作。 目录 《组合激励：激活团队的七大策略》 目录 第一章 员工激励之痛 ．．． 001 第一节 “迫不得已”的激励 ．．．004 第二节 别把激励做成福利 ．．．013 第三节 用投资的眼光做激励 ．．．020 第二章 员工激励组合化 ．．． 027 第一节 从单一激励到组合激励 ．．．028 第二节 组合激励模型 ．．．041 第三节 七大组合激励及运用 ．．．048 本章回顾 ．．．053 第三章 企业文化高绩效化 ．．． 054 第一节 优秀企业追求高绩效导向 ．．．055 第二节 三招打造高绩效导向文化 ．．．062 第三节 文化落地核心是带好身边人 ．．．071 本章回顾 ．．．076 第四章 基本工资浮动化 ．．． 078 第一节 基本工资不能变为沉没成本 ．．．079 第二节 基本工资浮动化设计 ．．．085 第三节 基本工资浮动化操作 ．．．094 本章回顾 ．．．100 第五章 绩效工资差异化 ．．． 101 第一节 绩效工资不能变成形式 ．．．102 第二节 绩效工资差异化设计 ．．．109 第三节 绩效工资差异化操作 ．．．117 本章回顾 ．．．125 第六章 PK机制常态化 ．．．126 第一节 重新定义PK ．．．127 第二节 PK机制常态化设计 ．．．136 第三节 PK激活的关键操作 ．．．146 本章回顾 ．．．150 第七章 股权激励绩效化 ．．． 152 第一节 重新定义股权激励 ．．．153 第二节 股权激励绩效化实施 ．．．158 第三节 绩效＋股权：双剑合璧激活员工 ．．．169 本章回顾 ．．．175 第八章 职业发展透明化 ．．．177 第一节 职业发展不能成为儿戏 ．．．178 第二节 职业发展透明化设计 ．．．188 第三节 职业发展透明化的操作 ．．．195 本章回顾 ．．．200 第九章 奖罚激励荣辱化 ．．． 202 第一节 重新定义奖罚 ．．．203 第二节 奖罚体系构建 ．．．211 第三节 奖罚荣辱化操作 ．．．220 本章回顾 ．．．225 第十章 组合激励的组合实践 ．．． 227 第一节 动力、能力、执行力三管齐下 ．．．228 第二节 以终为始定组合机制 ．．．234 第三节 基于人性发展的组合激励模式 ．．．238 本章回顾 ．．．243 《合伙制经营 : 有效激励，而不丧失控制权》 导读1 胡博士点拨选摘 目录4 第一章 合伙制的关键概念9 第一节 合伙人9 第二节 普通合伙人11 第三节 有限合伙人13 第四节 合伙企业14 第五节 合伙机制15 第六节 合伙制事业部17 第七节 合伙制阿米巴19 第二章 为什么需要实施合伙制22 第一节 人性的需要22 第二节 时代的需要24 一、新经济时代24 二、新业态模式25 三、新用户类别25 四、新职场力量26 第三节 竞争的需要27 第三章 如何实施合伙制之三点思考30 第一节 何事需要合伙30 一、一个必要前提30 二、五处适用范围32 第二节 与什么人合伙36 一、三有（有道德、有能力、有资源）36 二、三愿（愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资）37 第三节 达到什么目的39 第四章 如何实施合伙制之四步流程41 第一节 确定合伙人员41 一、需要什么合伙人：三维组织41 二、如何选择合伙人：“五四运动”4 第二节 确定权责分工45 一、主要责任45 二、量化分权49 第三节 确定股份占比51 一、二类入伙价值51 二、三种合伙时态52 三、四维个人价值方法53 四、五种企业估值方法56 第四节 确定协议条款59 一、商定协议59 二、签订协议60 第五章 合伙制的五大机制61 第一节 责重与权大机制61 一、责重四问61 二、权大三问62 第二节 目标与考核机制64 一、目标64 二、考核64 第三节 审计与监察机制66 一、审计66 二、督察66 第四节 分配与激励机制68 一、分配68 二、激励81 第五节 退出与结算机制110 一、六种退出原因110 二、退出如何结算1113 第六章 实施合伙制的六大平衡113 第一节 局部利益与整体利益的平衡113 第二节 短期利益与长期利益的平衡115 第三节 物质利益与精神利益的平衡117 第四节 自由与控制的平衡118 第五节 个性与标准的平衡120 一、合伙制实施的标准化与个性化有哪些差异120 二、实施合伙制，标准和个性如何平衡120 第六节 入伙与退伙的平衡122 一、入伙方式122 二、退伙方式122 第七章 如何升级合伙制124 第一节 三种合伙范围扩大化124 一、业务扩大124 二、区域扩大125 三、人数扩大125 第二节 四级合伙层次晋级化128 一、项目制合伙人128 二、事业部合伙人129 三、阿米巴合伙人129 四、公司级合伙人129 第三节 五个产业链上下延伸131 一、上游延伸131 二、下游延伸131 三、横向延伸132 四、无关延伸132 五、外部整合132 第四节 从合伙制升级到平台化134 一、支柱134 二、面板134 三、背板134 四、天花板135 第八章 合伙制风险规避137 第一节 四大潜在风险137 一、目标没有达成137 二、信息过多披露138 三、上下集体跳槽139 四、上级失去控制140 第二节 合伙制风险规避方法141 一、目标管理的操作方法141 二、信息披露的风险规避方法142 三、上下集体跳槽的改善方法142 四、控制权风险规避策略144 第九章 剖析名企合伙制146 第一节 阿里巴巴：占股5%的马云如何用合伙制控制整个公司146 一、阿里巴巴合伙人制度的特点146 二、阿里巴巴合伙人制度的关键146 三、阿里巴巴的合伙机制147 第二节 韩都衣舍：平台化+阿米巴+合伙制的成功典范150 一、韩都衣舍的入伙要求和决策机制150 二、建立赋能型的小组制151 三、与小组制配套的组织设计152 四、员工的股权激励152 五、韩都衣舍平台化153 第三节 万科地产：用事业合伙制+项目跟投制做大154 一、事业合伙人制度154 二、项目跟投制度155 三、产业链合伙人156 第四节 逻辑思维：哪些机制没有设计好而导致散伙157 一、“罗辑思维”的股权架构157 二、“罗辑思维”散伙与合伙人机制设计157 第十章 柏明顿咨询客户案例159 第一节 连锁业态159 一、××超市连锁：直营店改造为合伙加盟店159 二、××服务连锁：把店长变为店老板的机制161 第二节 制造行业163 一、××制药企业：某款药业绩从00万元飞跃到2亿元163 二、××精密零件：把一个车间做成上市公司166 三、××电子公司：把内部车间成功推向市场169 第三节 房产行业171 一、××地产实行合伙人制的背景和初衷171 二、项目合伙计划171 三、成就共享172 第四节 工程行业174 一、推行外部合伙人174 二、年回报率超六成174 第五节 快消业态175 一、××电子商务公司：从单一产品裂变为行业独角兽175 二、××食品公司：把业务员虚拟成合伙制代理商177 第六节 服务行业178 一、推行合伙制，有效控制只追求短期利益的行为179 二、将长期利益与个人利益联系起来，达到激励与约束的目的179 第十一章 扩展阅读：合伙制的四段历史启示181 第一节 从北周宇文泰改革军制所想到的181 一、扩充兵源181 二、创建府兵制181 三、组建领导机构182 四、严格选拔府兵，重奖勇士182 五、兵农合一183 第二节 蒙古铁骑为何能踏平欧亚大陆184 一、何谓千户制184 二、千户的权力184 三、千户的组织结构184 第三节 汉文明的分水岭：宋朝军政制度186 一、宋朝历史上#强的军队186 二、强悍的宋朝禁军187 第四节 跨越时空：西周体制188 一、西周分封制188 附录 合伙制文件范本191 合伙企业协议191 合伙协议196 退伙协议201 《曹子祥教你做激励性薪酬设计 》 上篇 薪酬设计理论5 章 薪酬管理是什么5 一、企业要做好两件事：赚钱和分钱5 二、一个简化的企业管理模型7 三、管理体系10 第二章 薪酬管理那点事儿13 一、薪酬管理常见问题13 二、薪酬的本质及解析14 三、薪酬设计内涵15 四、薪酬体系设计与实施流程16 五、薪酬管理手册范例17 六、薪酬管理中的机构与权责22 第三章 薪酬结构设计25 一、薪酬结构模板与薪酬单元25 二、工资25 三、激励薪酬27 四、福利1 第四章 薪酬水平设计的四维模型40 一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位41 二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人43 三、决定薪酬水平的四维模型（）——企业46 四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境50 五、薪酬调查50 下篇 关键岗位薪酬设计52 第五章 高管的薪酬如何设计52 一、激励性薪酬方案导入——利润分享52 二、高管适合的薪酬模式——年薪制55 三、年薪制的激励程度设计与参数调整61 四、延期支付与高管的约束机制62 第六章 销售人员的薪酬如何设计64 一、销售人员的提成方案及参数调整65 二、销售管理人员的工资与提成68 三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成71 四、提成方案的其他要点解析75 第七章 生产人员的薪酬如何设计77 一、产量工资制结构及设计要点解析77 二、计件工资制结构及设计要点解析79 三、生产部门的团队激励：收益分享计划79 第八章 岗位绩效工资制及适用岗位81 一、岗位绩效工资制解析81 二、研发人员、技术人员和人员的激励性薪酬方案84 三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制85 四、协议工资制（或薪酬特区）86 第九章 薪酬管理的七大原则87 结束语89 附录一 某国企薪酬福利制度（样例）91 附录二 某民营企业薪酬管理制度（样例）97 附录三 曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题128 《分股合心：股权激励这样做》 章 什么是股权激励 节 股权激励的内涵 一、股权激励的概念 二、股权激励的特点 三、股权激励的作用 第二节 股权激励的前世今生 一、股权激励的起源与发展 二、国外股权激励的风起云涌 第三节 股权激励的理论基础 一、股权激励的诞生机理 二、股权激励的激励逻辑 第四节 股权激励的法律基础 一、股权激励的法律实质 二、股权激励合同的内容及性质 三、我国股权激励的根本大法 第二章 股权激励的八种模式 节 业绩股票 一、业绩股票概述 二、业绩股票案例 第二节 股票期权 一、股票期权概述 二、股票期权案例 第三节 虚拟股票 一、虚拟股票概述 二、虚拟股票案例 第四节 限制性股票 一、限制性股票概述 二、限制性股票案例 第五节 期股计划 一、期股概述 二、期股案例 第六节 优先股 一、 优先股概述 二、优先股案例 第七节 股票增值权 一、股票增值权概述 二、股票增值权案例 第八节 账面价值增值权 一、账面价值增值权概述 二、账面价值增值权案例 第九节 八种常用模式对比 第三章 股权激励方案设计“七步成诗法” 节 定人员——激励对象 一、激励对象选择范围 二、如何确定激励对象 第二节 定模式——激励模式 一、确定股权激励模式的原则 二、如何确定股权激励模式 第三节 定来源——股票、资金来源 一、上市公司股权激励股票来源 二、非上市公司股权激励股票来源 三、股权激励购股资金来源 第四节 定数量——股权数量 一、如何确定股权激励总量 二、如何确定股权激励个量 第五节 定价格——股票行权价格 一、上市公司股权激励行权价格 二、非上市公司股权激励行权价格 三、股价跌破行权价格的补救措施 第六节 定时间——激励计划时间安排 一、股权激励的有效期 二、股权激励的授权日 三、股权激励的等待期 四、股权激励的行权期与窗口期 五、股权激励的禁售期 第七节 定条件——授予条件、行权条件 一、股权的授予条件 二、股权的行权条件 第八节 股权激励计划案例解读 一、某建材集团公司限制性股权（票）激励计划 二、某电力集团虚拟股权增值性收益分享激励方案 第四章 股权激励体系如何实施 节 股权激励体系实施环境评估 一、市场外部环境扫描 二、企业内部条件扫描 第二节 股权激励方案制定 一、股权激励目的界定 二、股权激励设计原则 三、股权激励方案制定 第三节 股权激励计划实施组织程序 一、股权激励管理团队的组建与职责分配 二、股权激励顾问机构的选聘 三、股权激励计划文件、制度的起草 四、股权激励计划文件的提交与审核 五、股权激励计划的授予与行权 第四节 股权激励的业绩评价体系 一、基于EVA的业绩评价法 二、基于平衡记分卡的业绩评价方式 三、基于相对绩效的业绩评价方式 第五节 股权激励实施的问题 一、上市公司股权激励的难点 二、非上市公司股权激励的难点 三、如何应对股权激励的难点 第五章 上市及非上市公司的股权激励 节 上市公司股权激励 一、上市公司股权激励实施的现状 二、上市公司股权激励实施的难点 三、上市公司股权激励案例 第二节 新三板公司股权激励 一、新三板公司概述 二、新三板公司实施股权激励的必要性 三、新三板公司股权激励实施的现状 四、新三板公司股权激励设计要点 五、新三板公司股权激励案例 第三节 非上市公司股权激励 一、非上市公司实施股权激励的必要性 二、非上市公司股权激励实施的现状 三、非上市公司股权激励设计要点 四、非上市公司股权激励案例 第六章 国有及民营企业的股权激励 节 国有企业的股权激励 一、国有企业实行股权激励的必要性 二、国有企业股权激励的模式选择 三、国有企业实行股权激励的实施要点 四、国有企业在实施股权激励中应处理好的几方面关系 五、某国有上市公司期股激励案例 第二节 民营企业的股权激励 一、民营上市企业实行股权激励的必要性 二、民营上市公司股权激励的可行性 三、民营上市公司股权激励实施现状 四、民营上市企业股权激励计划实施要点 五、某民营上市公司股票期权激励计划案例 六、某非上市民营企业股权激励案例 附 录 股权激励管理办法范本 股权激励协议书范本 《上市公司股权激励管理办法（试行）》 《企业会计准则1号——股份支付》 《、国家税务总局关于个人股票期权所得征收个人所得税问题的通知》 《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》 《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》 股权激励有关事项备忘录1.2.号 参考文献
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1. 用心做招聘3本套：聘谁+把招聘做到1+2我这样做到世界500强招聘经理【编辑严选】S
2. 《聘谁(2019版)：用A级别招聘法找到更适合的人》 高效的团队从找对人开始 当今商场上，绝大多数企业都经历过聘错人的痛苦。据统计，聘错人的平均代价是岗位薪水的15倍，相当于白白扔了150万美元和无数宝贵时间！ 为撰写本书，两位作者采访了80多位杰出商界人士，包括20多位亿万富翁、30多名高市值公司CEO，采访时间共计1 300小时。 在这部具有里程碑意义的著作里，作者提供了实用、高效的A级招聘法，帮助管理者实现90％的招聘成功率： 填制记分卡：对照记分卡作出招聘决策而不是凭直觉 物色：决不临时抱佛脚，而在职位空缺前就系统地物色人才 选拔：用心理威慑法和“3P法则”了解对方成就的大小及可信度 说服：在5个关键时期将说服进行到底，不仅要追到人才，还要留住人才。 《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》 本书是一位一直从事招聘工作的招聘经理，多年工作心得的总结提炼，这是一本介绍作者招聘经验和分享招聘理念的书。 作者从大学毕业就开始从事招聘工作，十多年来在招聘岗位用、热情、钻研的精神不断提升自己，给企业带来价值，同时也在职场上不断前进，做到了世界500强的市场的招聘经理。 一生只做一件事，把招聘做到。那么招聘就不仅仅是简单的简历筛选和面试技巧，作者在本书中阐述了常丰富的内容：  制定好招聘策略  建立招聘组织  开拓招聘渠道  常规的简历筛选和面试技巧介绍  如何开展校园招聘  如何管理和用好猎头  做好自身的修炼，等等。 《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》 本书根据企业HR在招聘工作中的重点、难点问题，提出系统性、综合性解决方案——“灰度招聘”法。针对招聘全流程中的各环节，从实战需求出发，兼容并包各种优秀的招聘理论、方法、经验与工具，并进行创新性的应用；同时，提出打破传统的招聘工作边界，充分调动企业内外资源，共同形成合力，提升招聘成效。“灰度招聘”突破了对招聘工作的传统认识，是招聘思维、方法与机制的升级转型之作。本书是作者第一本招聘专著《把招聘做到极致》的姊妹作，将给企业HR及业务管理者带来招聘思路启发与招聘能力提升之效。 目录 《聘谁(2019版)：用A级别招聘法找到更适合的人》 引 言 找对人比做对事更重要 第1章 你是否饱受聘错人的痛苦折磨？ 聘错人的成本到底有多高？ 十大错误招聘术 聘用A 级候选人的价值有多大？ A 级招聘法四大步骤 从今天起，远离聘错人之痛的折磨吧 第2章 记分卡：岗位规划图 使命：工作的实质 成果：任务必达 能力：确保胜任 文化适应性：融入公司 把战略目标分解成成果 第3 章 物色：在职位空缺前就瞄准新人 临时抱佛脚，*多聘到B 级员工 通过熟人推荐编织人才网络 每个员工都可成为人才“星探” 请各行业精英做你的兼职招聘代表 找到深入了解你的招聘需求的猎头 与招聘调研机构合作 利用人际网络物色A 级人才的小技巧 管理你的物色系统 第4 章 选拔：四重关卡、层层过滤 筛选面试：剔除不合格者 升级面试： 摸清候选者的职业经历 专项面试：考察应聘者成果、能力和文化适应性 咨询证明人：检验信息真伪 决定：你到底该聘谁？ 第5 章 说服：“成交”的五大法宝 用“适合”说服 用“家庭”说服 用“自由”说服 用“财富”说服 用“乐趣”说服 说服的5 个波段 将说服进行到底 第6 章 在公司内部运用A 级招聘法 别戴有色眼镜 组建A 级团队 为A 级候选人营造“支持性”文化 培养、提拔和选择继任者 为了留住A 级人才，请解雇C 级员工 请关注“人”，别盯着“事” 第7 章 运用A 级招聘法招聘你的下一位CEO 什么样的CEO *能为你赚钱？ A 级招聘法招聘CEO 的步骤 致 谢 《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》 第1章 制定招聘策略，定好大局 第1节 招聘工作者的战略视野 第2节 企业招聘的'蓝海战略' 第3节 低成本、高效率的招聘策略 第4节 如何在节后招聘高峰出招 第5节 妙用'跨界招聘' 第2章 建立招聘组织，打好基础 第1节 建立有战斗力的招聘组织 第2节 招聘团队的规范化管理运作 第3章 开拓招聘渠道，广储人才 节 招聘渠道往哪里去 第2节 突发性招聘的渠道之战 第3节 让招聘效率倍增的人才官计划 第4章 简历筛选，提升效率 节 好简历的标准是什么 第2节 洞悉简历背后的含义 第5章 面试甄选，练就火眼金睛 第1节 通过三层'匹配'选人 第2节 高管人才的面试技巧 第3节 压力面试：寻找逆风飞扬的人才 第4节 做人才价值的评鉴者 第5节 你会解读肢体语言吗 第6节 妙用招聘新思维 第6章 校园招聘，培育新芽 节 实习生计划，提前抢人才 第2节 洞悉应届生的素质 第3节 妙用心理学提升吸引力 第4节 校园招聘的蓝海在哪里 第5节 你认识'南极人'吗 第7章 猎头管理，谋求共赢 节 招聘HR专员如何与猎头共舞 第2节 直面'猎挖'，打好人才保卫战 第8章 招聘秘技，助你成功 第1节 薪酬谈判，踢好临门一脚 第2节 背景调查，构建'防火墙' 第3节 用人才库做好长线招聘 第4节 给招聘做个全面体检 第9章 打造名片，长远发展 节 做业务部门的伙伴 第2节 成为企业的靓丽名片 第3节 招聘经理的修炼 《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》 第一章 从“灰度”视角看招聘的痛点 7 1.业务部门的招聘痛点 7 2.HR的招聘痛点 10 3.HR眼中的业务部门招聘痛点 11 第二章 “灰度”招聘，帮你打开招聘的崭新视野 13 13 1.如何理解“灰度”及其应用 13 2.“灰度”思维对招聘工作的启发 15 第三章 敢于突破招聘需求的“灰度” 23 1.整合各方的招聘需求 23 2.HR要懂战略和业务 23 3.用5W1H模型精准描绘人才画像 24 4.VUCA时代：面试后进行人才画像，因人设岗 25 第四章 人才地图：定好目标再行动 27 1.渠道拓展的前提是绘制人才地图 27 2.绘制人才地图的基本思路 27 3.绘制人才地图的六步法 27 4.如何发挥人才地图的作用 31 第五章 招聘渠道的“灰度”化：无处不营销 33 1.从“以我为主”到“以他为主” 33 2.让业务主管把招聘当成自己的事 34 3.妙用“朋友圈”招聘人员 35 4.挖掘内部推荐的潜力 38 5.社交与招聘的“灰度”化 39 第六章 招聘团队“灰度”化：建立内部猎头团队 42 1.为什么要建立内部猎头团队 42 2.为何企业内部招聘团队不给力 42 3.建设内部猎头团队的可行性 43 4.内部猎头团队的组织架构 44 5.内部猎头团队的分工与流程运作 45 6.选择什么样的人来做内部猎头 47 7.内部猎头团队运作成功的原因 50 第七章 “灰度”招聘面试：掌握面试“综合格斗术” 52 1.识人三问：升级你的识人认知 52 2.招聘面试要完成“四项任务” 55 3.招聘1.0到3.0：在感性与理性间螺旋上升、交融 55 第八章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 67 行为面试法 67 1.基于三种场景匹配性的行为面试法 67 2.基于三种场景，建立招聘面试标准 68 3.基于场景的“行为面试法”实战创新应用 77 4.运用STAR面试法的技巧及注意事项 88 5.基于新旧场景对比的STAR面试思路 89 第九章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 91 情境面试法 91 1.情景面试还是情境面试 91 2.基于未来场景的情境面试法 92 3.让实战元素进入面试场景 96 第十章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 99 高效面试法 99 1.如何在30分钟内判断候选人是否胜任工作 99 2.其他有效的招聘面试方式 101 第十一章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 106 辅助识人方法 106 1.通过性格测试识人 106 2.通过肢体语言识人 119 3.以物识人 127 第十二章 “灰度”招聘之录用决策 129 1.用信息驱动招聘决策 129 2.基于信息的招聘面试评价 130 3.基于组织与个体层面的招聘决策思路 131 4.坚守原则，把控招聘质量 133 第十三章 “灰度”招聘之候选人的吸引与入职管理 135 1.通过综合回报有效吸引候选人 135 2.HR与业务部门协同进行入职前管理 136 3.业务部门进行入职后辅导 137 4.新员工思想动态管理与离职防范 138 第十四章 “灰度”招聘之打造业务面试官队伍 139 1.做好业务面试官的角色定位 139 2.明确业务面试官在面试流程中的职责 140 3.业务面试官需要掌握的招聘面试方法 140 4.业务面试官需要掌握的招聘流程 142 5.选拔、评估、管理业务面试官队伍 142
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1. HR人力资源管理2本套：人才供应链+HR大数据思维 【编辑严选】S
2. 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 《HR的大数据思维 用大数据优化人力成本》 大数据时代，HR 的大数据思维以及大数据应用技能明显弱于其他从业者，德勤的调查数据显示，只有 14% 的人力资源部门拥有数据分析职能 ；与之相比，77% 的运营部门拥有数据分析职能。本书作者是全球 20 大数据分析公司创始人、HR大数据分析专家。在书中，他分析了为什么 HR 需要大数据思维 ， 人力资源大数据的分析应用现状，我们如何进行数据分析，如何利用数据分析的结果优化人力资本、改善组织的商业表现。 同时，为了说明大数据思维对 HR 从业者的重要性，书中列举了联盟计算机公司、太阳微系统公司、英国国家电网公司等企业关于大数据与培训、大数据与员工保留、大数据与领导力开发、大数据与绩效管理等的真实案例。 目录 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事 《HR的大数据思维 用大数据优化人力成本》 章 人力资本量化分析的时代已经来临 会做数据分析的企业 有竞争优势 所有人都在这么做 为个性化的人才管理提供支撑 用 少的人完成 多的事情 各方皆可获利 处于世代交替中的劳动力 我们面对的员工是什么样的 企业如何回应Z世代 企业如何让婴儿潮一代发挥余热 企业如何管理X世代 企业如何管理跨世代人才 第二章 为什么HR需要大数据思维 人力资源规划 人力资源优化 大数据分析能给你带来什么 美国富国银行如何使用宏观经济数据 如何用非结构化数据降低离职率 第三章 人力资源大数据分析现状 人力资源大数据分析的先行者 成功的阻碍因素和关键推动因素 第四章 从数据到行动 人力资源大数据分析的连续提升过程 采取行动 设计人力资源大数据分析项目 实施人力资源大数据分析项目 人力资源大数据分析项目的难点 第五章 大数据谜题 仪表盘带来的“死亡” 我们需要做什么 多来源的大数据能帮你做出 准确的决策 把大数据变成小数据 大数据分析涉及的伦理道德 被数据分析颠覆的选人“真理” 管理艺术与数据分析手段相结合 大数据是昙花一现还是大势所趋 第六章 人才投资的未来 大数据分析的新工具和新技术 人才获取和管理 定制化学习 未来的劳动力 第七章 关于人力资源大数据分析项目的调查报告 调查对象说明 调查目的和综述 人力资源大数据分析项目的组织和运作 选择项目类型 人力资源大数据分析项目的成熟度、成败因素及好处 调查小结 第八章 大数据与人才开发 引言 了解人力资本分析 人力资源大数据分析的连续提升过程 如何开始人力资源大数据分析 人力资源大数据分析项目的成功者 第九章 大数据与培训 案例一 联盟计算机服务中心（ACS）接线员离职率项目分析 案例二 克莱斯勒公司（Chrysler LLC）销售顾问培训项目分析 案例三 克莱斯勒学院（Chrysler Academy）销售经理培训项目分析 案例四 美国合众银行（US Bank）支行行长培训项目分析 案例五 太阳微系统公司（Sun Microsystems）新主管培训项目分析 第十章 大数据与领导力开发 案例一 英国 电网公司（National Grid）领导力开发项目分析 案例二 康尼格拉食品公司（ConAgra Foods）领导力开发项目分析 第十一章 大数据与HR其他职能 案例一 太阳微系统公司的导师制项目分析 案例二 太阳微系统公司学习交流平台（SLX）分析 案例三 美国威富集团（VF Corporation）绩效管理项目分析 附录 中外专家谈HR的大数据思维
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1. HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴【编辑严选】S
2. "《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。 作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。 德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。" "目录 前 言 寻找HR转型的杠杆解 第1章 艰难的回归 幸运的旁观者 通用与福特 “管理”的诞生 责任是管理的核心 “管理者是组织的器官” “综合管理者” “人事管理为何宣告失败” “讨厌的”幕僚 谁的人力资源管理 艰难的回归 惠普HR：聪明的定位 盖洛普：敬业的员工最需要什么 戴维?尤里奇：一道选择题 咨询公司：集体回归常识 结束语：主角只是传说 第2章 有所不为 人力资源管理：四大主角 CEO：@大的HR总监 员工：自我发展 如何“改造”直线经理 被误读的万科人力资源实践 王石：对人永远尊重 人力资源部：最佳战略伙伴 直线经理：带队伍 员工：我的未来我负责 优才计划的细节 人力资源部：有所不为 人力资源管理的“副作用” “不要用工具取代经理” “HR工作的起点是管理者” 以管理者为轴 结束语：练脏腑不练四肢 第3章 专业的深井 向专业化分工宣战 专业化浪潮：斯密与福特 化解专业化的弊端 流程再造的旋风 人力资源部：像企业一样运营 三角模型 “危险”的专业人士 “最麻烦的就是第二个石匠” 专业人士的@大敌人 熟练的无知 结束语：跳出专业的深井 第4章 从客户出发 由外而内 营销学的祖师爷 雷富礼：消费者是老板 郭士纳：拯救IBM “协助应当由受助者决定” 职能部门最喜欢的“消遣” 价值是由接受者而非提供者决定的 客户想要什么 客户和你想的不一样 客户想要简单而非复杂 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒 客户不想要什么 知易行难：积重难返的HR 急需加强培训的背后 客户不知道真正想要的 “跨部门沟通”的难题 结束语：椅子上的乔?安妮 第5章 从成果出发 “目的性极强” 从后向前看：大野耐一的逆向思维 斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型” “球队的目标是什么” 中粮：培训如何驱动转型 关注成果而非活动：HR转型第一波 戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵 人力资源角色与成果模型 委屈的董事长：薪酬改革为何失败 目的的目的 丰田8D：目标的目标 “上海滩第一的哥”：小人物的大智慧 “工厂的目标是什么” 员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位 从业务出发：HR转型第二波 一道问答题 业务是HR工作的起点 伪人力资源转型 结束语：HR需要“功利”一些 第6章 从假设出发 无处不在的光环效应 强制分布的争议 看似简单的因果关系 霍桑实验 改变日本的戴明 随机性如何愚弄我们 敬畏因果关系 不确定的世界：一切皆为假设 从演绎法到归纳法 波普尔的颠覆 战略是一组因果关系的假设 如何从假设出发 7-Eleven：假设与验证 小心假设，小心求证 “锤炼”假设 结束语：小心，最佳实践！ 阅读地图 艰难的回归 斯隆与德鲁克 《管理的实践》 《公司的概念》 《我在通用汽车的岁月》 《企业的人性面》 《首先，打破一切常规》 其他 有所不为 《惠普方略》 《一路向前》 《人力资源管理：从战略合作的角度》 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》 其他 专业的深井 《企业再造》 《无边界组织》 其他 从客户出发 《顾客导向》 《客户想让你知道的事》 《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》 《人力资源成为战略性业务伙伴》 其他 从成果出发 《目标》 《高绩效咨询》 《人才保卫战》 Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 《点球成金》 其他 从假设出发 《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》 《戴明论质量管理》 《管理的真相：事实、传言与胡扯》 《BCG视野：假说驱动管理的魅力》 《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》 《优势何在》 其他 致谢"
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1. HR转型2本套：经营型HRD+HR转型突破【编辑严选】S
2. 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 本书根据企业人力资源总监林枫的职场经历，总结分析了企业HRD如何从支撑企业经营成功的角度，抓好对企业经营有影响的七件关键事情，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成，帮助企业更稳健的迈向成功。在这个过程中，HRD自身对组织发挥出了更大的作用与价值，也使自身职业能再上一层楼。 本书对于怀抱着“帮助组织成功”使命感，奋战在企业经营管理一线的HR高管有着强的参考意义，同时对于企业其他岗位高管亦有很强的借鉴意义。 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。 作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。 德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。 目录 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 一、 HR高管面临哪些高阶挑战 7 1. HR高管从0到1的几个关键步骤 7 2. HR高管从1到N的挑战 7 3. HR高管要做好的七件事 8 二、一件事：促进企业经营目标达成 10 4. 以帮助业务达成目标为出发点 10 5. 人投进去之后要“冒泡” 12 6. HR高管要成为“综合业务专家” 13 7. 善用S-GAPS模型找到工作抓手 14 8. 做好企业经营落地的过程管理 18 9. 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献 19 三、二件事：为组织构建面对未来的能力 21 10. 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题 21 11. 做好组织协同，提升联合作战能力 22 12. 设立组织管理、管理部门或模块 24 13. 组织调整的背后要考虑什么 25 14. 提高组织的有效效率 27 15. 促进资源的重组与流动 28 16. 建设与发展合伙制机制 29 17. 采用战队式管理，发挥兵团作战优势 30 18. 建设具有韧性的组织与团队 31 19. 从流量型组织走向生态型组织 33 四、 第三件事：帮助CEO做好组织内部治理 36 20. 不是靠人去保证，要用管理机制去保证 36 21. 用规则去解释，而不要人去解释 37 22. *并清除组织内的“血栓” 39 23. 企业要有理性治理的精神 42 24. 对相关利益方的掌控力度 44 25. 帮助CEO发展“战略定力” 46 26. 帮助CEO做好组织治理 47 27. 你扎得深的树根是什么 48 28. 建立企业管理优势的“屋子理论” 49 五、 第四件事：有效赋能企业管理者 53 29. 管理者“不能胜任”的后果 53 30. 做好管理者及员工的价值管理 55 31. 把时间花在行动上而非数据分析上 57 32. 领导是一切的中心与源头 58 33. 让业务主管学会专注 59 34. 让下属实现自我领导，才是领导力的体现 61 35. 对标行业数据，学习行业佳 63 36. 领导对下属的付出，是*价比很高的事情 65 37. 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体 66 38. 情绪对管理是伤害，是管理之大忌 67 39. 管理者的价值体现 69 40. 要把关怀与精力放在对的人身上 70 41. 管理者常见的能力缺失 72 42. *应该形成什么样的道德 73 六、 第五件事：持续激活团队与个体 74 43. 你是要控制还是绽放 74 44. 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台 77 45. 小公司是否适合推行阿米巴模式 78 46. 善用*的优势 80 47. 有意义的失败，无意义的成功 81 48. 如何在新的地方重获辉煌 82 七、第六件事：持续抓好文化建设 83 49. 企业文化不聚则散，要常抓不懈 83 50. 形成自己团队的独特的文化 85 51. “大开大合”的管理并非正常的管理 87 52. 对组织规则与决策的敬畏 88 53. 关注你的目标，不要争对错 89 54. 做什么样的事和做什么样的人 91 55. 要让能解决问题的人急 93 56. 用结果的进展来提振团队信心 94 57. 管理者只是“负责人”，基于能力定发展 95 58. 要让组织的意志得以贯彻 96 59. 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长 99 60. 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切 100 八、 第七件事：修炼*的领导力 101 61. 做“战略引领+解决问题型”的领导 101 62. “开放、妥协、灰度”是递进的步骤 102 63. 走好“正确的下一步” 104 64. 有温度的理性管理 105 65. 还原与回到现场的能力 107 66. 善用组织决策、集体决策的力量 109 67. 当管理者找到成功的感觉 111 68. 不断跨越角色临界点 113 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》 前 言 寻找HR转型的杠杆解 第1章 艰难的回归 幸运的旁观者 通用与福特 “管理”的诞生 责任是管理的核心 “管理者是组织的器官” “综合管理者” “人事管理为何宣告失败” “讨厌的”幕僚 谁的人力资源管理 艰难的回归 惠普HR：聪明的定位 盖洛普：敬业的员工最需要什么 戴维?尤里奇：一道选择题 咨询公司：集体回归常识 结束语：主角只是传说 第2章 有所不为 人力资源管理：四大主角 CEO：#大的HR总监 员工：自我发展 如何“改造”直线经理 被误读的万科人力资源实践 王石：对人永远尊重 人力资源部：最佳战略伙伴 直线经理：带队伍 员工：我的未来我负责 优才计划的细节 人力资源部：有所不为 人力资源管理的“副作用” “不要用工具取代经理” “HR工作的起点是管理者” 以管理者为轴 结束语：练脏腑不练四肢 第3章 专业的深井 向专业化分工宣战 专业化浪潮：斯密与福特 化解专业化的弊端 流程再造的旋风 人力资源部：像企业一样运营 三角模型 “危险”的专业人士 “最麻烦的就是第二个石匠” 专业人士的#大敌人 熟练的无知 结束语：跳出专业的深井 第4章 从客户出发 由外而内 营销学的祖师爷 雷富礼：消费者是老板 郭士纳：拯救IBM “协助应当由受助者决定” 职能部门最喜欢的“消遣” 价值是由接受者而非提供者决定的 客户想要什么 客户和你想的不一样 客户想要简单而非复杂 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒 客户不想要什么 知易行难：积重难返的HR 急需加强培训的背后 客户不知道真正想要的 “跨部门沟通”的难题 结束语：椅子上的乔?安妮 第5章 从成果出发 “目的性极强” 从后向前看：大野耐一的逆向思维 斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型” “球队的目标是什么” 中粮：培训如何驱动转型 关注成果而非活动：HR转型第一波 戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵 人力资源角色与成果模型 委屈的董事长：薪酬改革为何失败 目的的目的 丰田8D：目标的目标 “上海滩第一的哥”：小人物的大智慧 “工厂的目标是什么” 员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位 从业务出发：HR转型第二波 一道问答题 业务是HR工作的起点 伪人力资源转型 结束语：HR需要“功利”一些 第6章 从假设出发 无处不在的光环效应 强制分布的争议 看似简单的因果关系 霍桑实验 改变日本的戴明 随机性如何愚弄我们 敬畏因果关系 不确定的世界：一切皆为假设 从演绎法到归纳法 波普尔的颠覆 战略是一组因果关系的假设 如何从假设出发 7-Eleven：假设与验证 小心假设，小心求证 “锤炼”假设 结束语：小心，最佳实践！ 阅读地图 艰难的回归 斯隆与德鲁克 《管理的实践》 《公司的概念》 《我在通用汽车的岁月》 《企业的人性面》 《首先，打破一切常规》 其他 有所不为 《惠普方略》 《一路向前》 《人力资源管理：从战略合作的角度》 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》 其他 专业的深井 《企业再造》 《无边界组织》 其他 从客户出发 《顾客导向》 《客户想让你知道的事》 《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》 《人力资源成为战略性业务伙伴》 其他 从成果出发 《目标》 《高绩效咨询》 《人才保卫战》 Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 《点球成金》 其他 从假设出发 《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》 《戴明论质量管理》 《管理的真相：事实、传言与胡扯》 《BCG视野：假说驱动管理的魅力》 《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》 《优势何在》 其他 致谢
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1. HR的大数据思维 用大数据优化人力成本【编辑严选】S
2. "企业之间的竞争是人才的竞争，人才竞争的本质是人力资源体制与机制的竞争。能否充分发挥人才的作用与价值是成功企业与普通企业之间的根本区别，所以如何从人力资源视角提升组织能力是企业高层领导、管理者尤其是人力资源经理的共同目标。 为了帮助人力资源部门加强数据分析职能，帮助广大的 HR 培养大数据思维，吉恩 · 皮斯先生提出了一个操作框架，该框架从简单的调查工具逐渐向精准的分析测量模型转化。同时，他还用实践案例展示了如何应用该框架。 现实中，很多企业都做过类似工作写实、工作日志、数据报表整理等各种信息收集工作，但是绝大部分企业都没有成功地把这些数据利用起来。仅仅是简单地搜集、罗列数据，这并不能给企业带来任何绩效改善，本书针对如何将散乱的数据收集并组织起来、转化为有效信息的方案，提供了实用的建议、真实的案例。" "目录 章 人力资本量化分析的时代已经来临 会做数据分析的企业 有竞争优势 所有人都在这么做 为个性化的人才管理提供支撑 用 少的人完成 多的事情 各方皆可获利 处于世代交替中的劳动力 我们面对的员工是什么样的 企业如何回应Z世代 企业如何让婴儿潮一代发挥余热 企业如何管理X世代 企业如何管理跨世代人才 第二章 为什么HR需要大数据思维 人力资源规划 人力资源优化 大数据分析能给你带来什么 美国富国银行如何使用宏观经济数据 如何用非结构化数据降低离职率 第三章 人力资源大数据分析现状 人力资源大数据分析的先行者 成功的阻碍因素和关键推动因素 第四章 从数据到行动 人力资源大数据分析的连续提升过程 采取行动 设计人力资源大数据分析项目 实施人力资源大数据分析项目 人力资源大数据分析项目的难点 第五章 大数据谜题 仪表盘带来的“死亡” 我们需要做什么 多来源的大数据能帮你做出 准确的决策 把大数据变成小数据 大数据分析涉及的伦理道德 被数据分析颠覆的选人“真理” 管理艺术与数据分析手段相结合 大数据是昙花一现还是大势所趋 第六章 人才投资的未来 大数据分析的新工具和新技术 人才获取和管理 定制化学习 未来的劳动力 第七章 关于人力资源大数据分析项目的调查报告 调查对象说明 调查目的和综述 人力资源大数据分析项目的组织和运作 选择项目类型 人力资源大数据分析项目的成熟度、成败因素及好处 调查小结 第八章 大数据与人才开发 引言 了解人力资本分析 人力资源大数据分析的连续提升过程 如何开始人力资源大数据分析 人力资源大数据分析项目的成功者 第九章 大数据与培训 案例一 联盟计算机服务中心（ACS）接线员离职率项目分析 案例二 克莱斯勒公司（Chrysler LLC）销售顾问培训项目分析 案例三 克莱斯勒学院（Chrysler Academy）销售经理培训项目分析 案例四 美国合众银行（US Bank）支行行长培训项目分析 案例五 太阳微系统公司（Sun Microsystems）新主管培训项目分析 第十章 大数据与领导力开发 案例一 英国 电网公司（National Grid）领导力开发项目分析 案例二 康尼格拉食品公司（ConAgra Foods）领导力开发项目分析 第十一章 大数据与HR其他职能 案例一 太阳微系统公司的导师制项目分析 案例二 太阳微系统公司学习交流平台（SLX）分析 案例三 美国威富集团（VF Corporation）绩效管理项目分析 附录 中外专家谈HR的大数据思维"
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1. 人力资源新模式2本套：数字化转型行动指南+人才供应链实现高绩效均衡的人才管理模式【编辑严选】S
2. 《人力资源数字化转型行动指南》 企业数字化转型已经成为当今商业社会的主流趋势和话题，政策及商业环境的变化速度不断加快，也对人力资源从业者提出了新的挑战，HR展开数字化转型势在必行。但HR数字化转型并不仅仅是对HR系统升级那么简单，更重要的是对HR的思维和工作方式的转型。本书以全新的视角分析了人力资源行业目前所遇到的挑战及HR如何通过新思维、新技能、新管理、新视野四个方向来让自己具备应对HR数字化转型的能力，从技术、数据、咨询、项目、运营、敏捷、团队等方向论述了当前HR在应变过程中如何破局，深入浅出地介绍了HR数字化转型中涉及的理论方法及实践操作，对于HR数字化转型有着实际指导意义。HR可以将这些理论和实践与自己的实际工作相结合，助力企业HR数字化转型。 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 目录 《人力资源数字化转型行动指南》 前言 变化时代的HR挑战 第1章 破局：创新思维能力突破 1.1 HR应对挑战的破局点 1.1.1 数字化转型寻突破 1.1.2 贴近业务创造价值 1.1.3 全员重视量化成效 1.2 HR应变之道助力破局 1.2.1 新思维 1.2.2 新技能 1.2.3 新管理 1.2.4 新视野 第2章 技术：数字转型全新体验 2.1 HR数字化转型的思考方向 2.1.1 什么是HR数字化转型 2.1.2 业务数字化体验 2.1.3 员工数字化体验 2.2 HR在数字化转型中遇到的阻碍 2.2.1 知识储备不足 2.2.2 技术合作困难 2.2.3 系统割裂分散 2.2.4 响应速度缓慢 2.3 HR在数字化转型中的任务 2.3.1 连接技术与人性需求 2.3.2 了解架构掌握基础 2.3.3 咨询项目实现转型 2.3.4 积极推动数字应用 第3章 数据：量化管理驱动变革 3.1 HR如何利用数据驱动变化 3.1.1 为什么HR需要数据分析 3.1.2 如何利用数据度量 3.1.3 如何利用数据讲故事 3.1.4 数据分析的逻辑方向 3.1.5 从分析结果到行动计划 3.2 在企业中如何推动人力资源数据分析 3.2.1 推动数据分析的路径 3.2.2 数据质量控制 3.2.3 数据报表基础 3.3 HR数据分析常用方法和思维 3.3.1 HR数据分析常用方法 3.3.2 HR数据分析常用思维 第4章 咨询：赢得信任出谋划策 4.1 HR咨询能力为业务增值 4.1.1 什么是咨询顾问 4.1.2 HR咨询如何助力业务 4.2 HR咨询能力等级 4.2.1 解决问题 4.2.2 增加价值 4.2.3 深度洞见 4.2.4 信赖伙伴 4.3 HR咨询流程及工具应用 第5章 项目：充分计划平衡制胜 5.1 HR项目管理概述 5.1.1 为什么HR需要管理项目 5.1.2 项目管理方法论简介 5.1.3 HR在项目管理中的常见问题 5.1.4 项目管理的终极目的 5.2 HR项目的范围和成本管理 5.2.1 如何定义需求 5.2.2 如何申请和管理预算 5.3 HR项目的时间和质量管理 5.3.1 项目的时间计划是如何产生的 5.3.2 如何制定项目宏观计划与里程碑 5.3.3 项目关键路径与计划修正 5.3.4 如何通过计划确保质量 5.4 HR项目风险管理 5.4.1 风险和问题的区别 5.4.2 风险辨别 5.4.3 风险分析 5.4.4 风险应对 5.4.5 风险跟踪 5.5 HR项目的跟踪执行管理 5.5.1 挣值管理基本概念 5.5.2 挣值管理实例解读 5.5.3 项目汇报健康评估 第6章 运营：持续改进流程管理 6.1 HR运营的流程设计 6.1.1 流程是运营的基础 6.1.2 HR流程规划和设计 6.1.3 流程图的绘制 6.1.4 流程效果衡量 6.1.5 流程的陷阱 6.2 闭环管理推动HR运营持续改进 6.2.1 运营跟踪数据说话 6.2.2 找到原因落实责任 6.2.3 积极行动从KPI到OKR 6.3 运营管理的进化方向 6.3.1 HR运营流程标准化 6.3.2 基于标准化推动自动化 6.4 共享运营服务中心无边界 6.4.1 挑战和质疑 6.4.2 机遇与发展 6.4.3 运营无边界 第7章 敏捷：及时应变快速迭代 7.1 什么是敏捷HR 7.1.1 HR为什么要敏捷 7.1.2 HR的敏捷宣言 7.1.3 HR的敏捷原则 7.2 敏捷HR的常用工具方法 7.2.1 用户故事定义需求 7.2.2 难度价值认可贡献 7.2.3 可视看板跟踪进程 7.2.4 站立会议及时沟通 7.3 敏捷HR项目的运作流程 7.3.1 动态收集理解需求 7.3.2 头脑风暴聚拢创意 7.3.3 分解任务迅速行动 7.3.4 反思总结快速迭代 7.3.5 敏捷合作持续激励 第8章 团队：跨越障碍成就绩效 8.1 组建高绩效团队 8.1.1 组建期 8.1.2 激荡期 8.1.3 规范期 8.1.4 执行期 8.2 领导力与影响力 8.2.1 领导力要接地气 8.2.2 影响力的理智与情感 第9章 未来：看清趋势顺势而为 9.1 电子合同加速助力HR数字化转型 9.1.1 电子合同的加速对于HR数字化转型的意义 9.1.2 电子合同原理与数字化系统整合的方向 9.2 从个税改革看数据中心化与区块链去中心化的趋势 9.2.1 数据中心化减少冗余信息 9.2.2 去中心化的区块链 9.3 顺势而为迎接未来 9.3.1 规模效应 9.3.2 顺势而为 9.3.3 团队之势 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事
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