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1. 组织建设 从团队到组织 新营销组织力 首席组织官两本套装【编辑严选】S
2. 《新营销组织力》 营销组织能力的建设是企业经营管理的难点和重点，本书写作的立意在于适应新的、以数字化生存为方向的外部环境变化，营销组织建设的核心命题在于系统化协同组织能力建设。 本书在承接经典理论对营销组织建设基本的、不变的原则外，本着更为强调组织化能力建设、赋能型团队建设的目的，分十二章进行阐述： 一章从新时代背景下，企业面临的内外部环境分析出发，阐述营销组织需要构建的具体组织化能力； 第二章基于*一章的营销组织能力要求，依据时代特点更新了营销组织的定位、功能，理论结合案例分析营销组织结构如何设计； 第三章针对营销组织区分总部和区域市场的特点，从统一性和灵活性统一的角度，结合案例分析营销组织总部、区域中心、基层（含经销商）三个层级的职能和组织设计方法； 第四章强调的是组织结构设计之后，营销组织基础的四大体系：目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系的有效建设； 本书特点在于第五章到第八章，专门增加了营销协同的内容，包括营销前后台，以及营销和研发、制造、财务等内部价值链的协同，以体现营销组织化能力建设的整体性，并提出解决思路及案例分析。 第九章针对驻外营销机构是营销组织管理的难点问题，阐述在灵活的小前台的打造过程中，如何利用互联网数字技术进行有效的支持和管理； 第十章是本书的另一大特点，在全书以及本章着重阐明依靠领导力的打造，赋能建设团队的内容，强调了新营销时代激活团队主要依靠领导力，而不仅仅是管理提升的问题。 *后两章结合传统企业变革的迫切性、互联网企业营销组织发展的特点分析，通过案例，对传统企业及互联网企业营销组织的变革提出了建设性意见，并对营销组织未来的发展进行了畅想。 《首席组织官：从团队到组织的蜕变》 如果你的企业： 想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”； 需要持续的“知识进步及技术创新”，要有点核心技术； 想建立一个“平台型”或“生态型”组织； 没有任何现成模式参考，需要创造一个“新物种”； 涉及多类性质不同的业务协同（比如to B、to C、to G）； 需要提供涉及人身安全、低缺陷率的产品与服务； 既需要线上，又需要线下； 需要对一个传统行业进行“数字化”转型； 需要全国化，可能也需要国际化； 涉及教育、医疗、法律、养老等公共及社会服务。 那么，你实际上已经选择了“组织密集型”的业务模式。 一群各有毛病的人，有可能建立美好组织吗？对于这个问题，回答“肯定可能”的人，倾向于是理想主义者；回答“不可能”的人，倾向于是现实主义者。 但是，不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。 《首席组织官：从团队到组织的蜕变》以相对乐观、理想、理性、工程的视角探讨了“组织”“美好组织”“如何建立组织”这些议题（主要是企业组织）。 目录 《新营销组织力》 第一章 新营销组织力 7 第一节 回归本源的营销创新 7 第二节 新营销组织的六大核心能力 27 第三节 营销组织管理的新导向 34 第二章 新营销组织设计 237 第一节 新营销组织管理的特点、设计理念和原则 23 第二节 营销组织设计的内容和六大步骤 27 第三节 创业型企业营销组织设计要点和案例 34 第四节 不同类型营销组织设计要点和案例 37 第三章 营销组织三*平台的职能和结构设计 47 第一节 三*平台建设的意义和主要内容 47 第二节 总部到区域市场的“龙头”职能 50 第三节 总部到区域销售部的“龙身”职能 56 第四节 总部到区域的支持性“龙尾”职能 60 第五节 厂商价值一体*模式 64 第六节 三*平台有效协同的要点 69 第七节 *级平台的结构设计和案例 74 第四章 营销运营体系与管理能力再造 80 第一节 不确定条件下的营销战略制定 82 第二节 营销目标计划制定与管理 88 第三节 “皇粮杂粮分吃”的资源配置和预算管理 92 第四节 业务活动管理、营销专业职能发育 94 第五节 新时代的绩效管理和薪酬激励 97 第六节 如何提升营销干部的管理能力 102 第七节 营销组织管理技术升级 109 第五章 如何做好营销的产销协同 116 第一节 新形势下的产销协同管理 116 第二节 确立共识的产销协同模式 123 第三节 明确产销协同策略，建立管理规范 127 第四节 销售预测与订单计划的调整 143 第六章 如何做好营销和研发的协同 150 第一节 研销协同的问题和原因分析 150 第二节 研销协同问题的解决 154 第三节 四种典型的研销协同模式及案例 161 第四节 研发和营销人员的协同提升 171 第七章 如何做好营销的前后台协同 175 第一节 营销前后台协同的冲突及原因分析 175 第二节 营销前后台协同的思路与机制 180 第三节 营销前后台协同的案例剖析 186 第八章 如何做好营销的财务协同 188 第一节 营销—财务协同的问题与原因分析 188 第二节 营销—财务协同的思路与机制 194 第三节 营销—财务协同的策略与方法 199 第九章 如何管好驻外营销机构 207 第一节 驻外营销机构的问题 207 第二节 驻外营销机构的分类 210 第三节 具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点 213 第四节 各类驻外营销机构的管理方式和要点 218 第十章 如何打造能征善战的营销队伍 224 第一节 新形势下营销队伍建设的方向 224 第二节 打造生态化的营销组织与队伍模式 232 第三节 构建新时代的营销人力资源体系 243 第十一章 营销组织的升级和变革 260 第一节 营销组织变革的必要性 260 第二节 营销组织变革的方向和变革特点 264 第三节 营销组织变革难点、模式及步骤 267 第四节 传统企业营销组织变革实践案例 272 第五节 互联网企业的营销组织变革 279 第十二章 营销组织管理的未来 295 第一节 未来营销的使命 295 第二节 未来营销组织管理体系的变化 301 《首席组织官：从团队到组织的蜕变》 • CONTENTS • 前 言 第1章 组织与美好组织 / 1 对美好组织的向往 / 2 什么是组织？组织的“开门七件事” / 11 什么是组织？组织绩效V模型 / 16 第2章 组织创业及创作：首席组织官及系统负责人 / 30 什么是“首席组织官及系统负责人”？为什么是“组织创业及创作” / 31 组织系统：用“系统之眼”看组织 / 40 系统负责人方法论 / 48 用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美 / 53 投资及创作你的“抓手级”组织系统 / 58 “化系统为产品”及创新型组织形态 / 61 第3章 建立组织的手法及策略 / 65 建组织要先to B再to C，先“公正”再“仁爱” / 66 专业多一分，组织里的“宫斗政治”就会少半分 / 70 野蛮成长不是忽视组织建设的充分理由 / 75 内功不可乱练，困难期是更新组织策略的机会期 / 79 组织方法论的层次 / 83 组织类工作的闭环 / 91 组织发展中一个常见的“恶性循环”，你的公司有吗 / 96 运营系统的建立经常是从团伙到组织的第一步飞跃 / 103 建组织不能“干大事而惜身，见小利而忘命” / 108 第4章 “真高管”与组织 / 111 从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管” / 112 这届中年人能否找到“从心所欲不逾矩”的自由 / 116 高管发展的难点在于“心”与“灵” / 120 你的“高管花园”里有没有“园丁” / 123 外聘高管成活率低，这个问题的命门是什么 / 126 要产生德才兼备的将才，必须既要、也要、还要 / 131 第5章 文化塑造与组织 / 135 如何塑造文化？绝大部分公司都忽视了“中三路” / 136 文化就是“标准”，你同意吗 / 145 对“龙湖的主流‘社会价值观’”一文的回顾 / 152 有真故事的组织才能凝聚高量级的人才 / 173 你的公司有没有打动心灵的组织愿景 / 176 第6章 人力资源管理与组织 / 180 HR必须懂业务吗？这件事得有三个前提 / 181 人力资源部要不要改名？切忌换汤不换药 / 185 人才最重要？注意不要被误导 / 197 没有组织思想和组织方法论，业务高管来管HR也会“命运多舛” / 201 后记 / 209
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1. 管理与经营法则3本套：不拘一格+让管理回归简单+让经营回归简单【编辑严选】S
2. 《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》： 网飞 一家市值超 2000 亿美元 全球付费订阅用户超 1.9 亿 业务版图遍布近 200 个国家和地区的商业巨头 作为创始人兼 CEO，里德哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长，并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则： 在网飞，你不需要取悦你的老板，只要给出坦诚的反馈；你不需要层层审批，就可以决定出差标准；你不需要用加班证明自己，只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。 里德哈斯廷斯认为，如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。本书是里德·哈斯廷斯的作品，联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶，开创性地利用内外部交叉视角，揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核，让读者能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。 《让管理回归简单》： 全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。 《让经营回归简单》： 宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从“自身”、“战略”、“客户”、“产品”、“员工”、“成长”和“学习”等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。 “让自己简单”：老板如何重新点燃激情；老板很大的过失是什么；老板常犯的37个错误。 “让战略简单”：成为小河里的大鱼；不做di一，就做wei一；没有赚钱的行业，只有赚钱的企业。 “让客户简单”：客户并不是越多越好；挑剔的才是好客户；与客户结婚。 “让产品简单”：企业要用自己的产品；好产品让业绩提升50%；如何引爆产品。 “让员工简单”：帮助骨干向老板学习；对员工而言，发展空间比薪水更重要；员工想对老板说的一句话。 “让成长简单”：剩者为王；很好的顾问就在你身边；如何把企业做大。 “让学习简单”：带着问题学习；全身心学习；问答是很好的学习方式；找到适合自己的老师。 目录 《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》 推荐序一 | 企业如何Z大化地驱动创新 陆奇 VII 推荐序二 | 打造面向未来的新型组织文化 曾鸣 XIII 自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII 自序二 | 把员工当成真正的成年人 埃琳·迈耶 XXV 第一部分 迈向自由与责任的企业文化 首先，提高人才密度……优秀同事造就优质工作环境 危机带来的教训  005 优秀员工彼此激励共同成长  008 工作表现具有感染力  010 第一个关键点  012 其次，提高企业坦诚度……以积极的态度说出你真实的想法 高绩效 + 无私的坦诚 = 极高绩效  021 我们不喜欢但需要坦诚  024 反馈环：培养坦诚的文化  026 鼓励员工对领导提出反馈  027 学会正确地给予和接受反馈  034 4A 反馈准则  036 当场反馈，实时反馈  038 厘清什么是无私的坦诚，什么是不羁的天才  040 第二个关键点  043 现在，尝试取消管控……上：取消限期休假制度 休长假，领导要带头  051 建立和加强情景管理  057 无期限休假制度让自由更具价值  059 给予自由，再落实责任  062 继续尝试取消管控…… 下：取消差旅和经费审批 事前情景设定，事后核实报销  071 从虚假报销中吸取教训  074 最佳回报：自由、高效与节俭  076 第三个关键点  083 第二部分 打造自由与责任的企业文化 进一步提高人才密度……支付行业Z高薪资 为精英人才提供应得的薪酬  093 不仅要付工资，还要懂得如何支付  096 奖金不利于灵活性  098 开出比其他公司更高的工资  102 支付行业Z高薪资  103 始终保持市场Z高工资  105 向猎头了解自己的市场价值  113 第四个关键点  119 进一步提高坦诚度…… 5 开卷管理 隐秘信息  126 把握分享信息的时间  129 第五个关键点  151 取消更多的管控……无须决策审批 取消管控，你准备好了吗？  161 对自己认定的想法要敢于下注  163 下注前后需要做些什么  167 第六个关键点  193 第三部分 巩固自由与责任的企业文化 实现Z高人才密度…… 7 员工留任测试 家庭讲究“团聚”而不是“绩效”  201 从家庭式工作到高绩效团队  203 员工留任测试  206 里德访谈记录  208 实施结果统计  220 第七个关键点  221 实现Z高坦诚度……反馈循环 去看看“牙医”  226 一种崭新的 360 度书面反馈  228 360 度面对面  234 第八个关键点  242 取消多数管控！……情景管理而非控制管理 控制型管理还是情景管理？  248 防范错误还是勇于创新？  252 “松散耦合”还是“紧密耦合”？  255 团队的认同一致吗？  257 一致对准北极星  258 一致性呈树形，而非金字塔形  261 《伊卡洛斯》——最后一幕  273 第九个关键点  275 第四部分 走向全球 走向全球的网飞文化 10 进入文化地图  287 坦诚，全球范围内大相径庭  296 在间接文化中增加正式反馈  300 学会调整你的方法，交流、交流、再交流  303 一切都是相对的  307 结语  313 致谢  321 参考文献  323 《让管理回归简单》 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《让经营回归简单》 推荐序（牛文文） 自序 前言 为什么我的企业越来越难做？ ［第1篇］让自己简单 1老板决定成败 2做老板的不易之处 3老板如何重新点燃自己的激情 4一个老板的遗嘱 5老板的过失是什么 6老板常犯的37个错误 7老板的错误 8什么样的人才能赚大钱 9买“自己”这支股票赚钱 10中国企业家为什么“短命” 11你想对员工说的一句话是什么 ［第2篇］让战略简单 12不做潜力低于1个亿的生意 13容易做的就是 14不能做，就做 15做小河里的大鱼 16如何在一个弱势行业中增长 17做好企业的8个关键点 18比利润更重要的是什么 19真正的好企业：隐藏的冠军 20“隐藏冠军”的成功密码 21什么行业赚钱 22赚钱的学问 23专注与拓展——向携程学习 24坚守与转型——向百度学习 ［第3篇］让客户简单 25客户并不是越多越好 26裁减“坏客户”，关注“好客户” 27挑剔的才是好客户 28老客户万岁 29如何让客户找你 30口碑营销 31与客户“结婚” ［第4篇］让产品简单 32难做的是简单 33好产品让业绩提升50% 34“无敌价格”模式 35企业不用自己的产品很要命 36引爆产品的秘密 37分享的胸怀 ［第5篇］让员工简单 38员工的力量 39建好和管好销售队伍使业绩提升50% 40帮助骨干向老板学习 41对员工来说，发展空间比薪水更重要 42学会拒绝 43员工想对老板说的一句话是什么 ［第6篇］让成长简单 44要创新，但不要折腾 45成功的标准：剩者为王 46如何让企业变得不赚钱 47的顾问就在您身边 48企业的扩张路径 49如何把企业做大 50家族企业也可以做大 51守业也是创业 52成为百万富翁，一年还是七年 ［第7篇］让学习简单 53终生学习，别无选择 54学习秘诀一：带着问题学习 55学习秘诀二：全...
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1. 工作与管理能力提升3本套：复盘把经验转化为能力+让管理回归简单+有意识的思考【编辑严选】S
2. 《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》 纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。 没有成功经验可以借鉴，只能靠自己摸索，具体该如何操作？ 不犯曾经犯过的错误，不被同一块石头绊倒，谈何容易？ VUCA时代，复盘让你“温故而知新”，助你将过去的经验转化为能力，并激发创新！ 我们需要对失败复盘，避免重复犯错，更需要对成功复盘，才能不断复制成功。 本书修订历时两年，更新内容千余处，包含以下7个方面： ● 增加8项作者全新原创成果，更多“干货”。 ● 重组架构，强化实操，新增回顾与练习，边看、边练、边学。 ● 基于中国智慧，梳理了复盘的学习机理，提出创新的“U型学习法”。 ● 整理出复盘的25个“坑”及其对策建议，指导你把复盘真正做到位，避免走弯路。 ● 明确复盘引导师的核心任务、工作流程、角色与能力要求，助你成为复盘高手。 ● 对如何在企业内应用和推广复盘，给出了具体的策略、行动步骤及注意事项。 ● 更新复盘案例与实用工具，与时俱进地学习复盘。 《让管理回归简单》： 全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 你是否有过，自我欺骗？ 欺骗自己，也是不诚实吗？ 你是否曾被自己的思考吓一跳？ 原来，自己的思考方式、思考习惯是如此扭曲、。 如果'是的'，这是一个好消息，因为你瞥见了！ 看不到事实与本质， 并由于我们不懂逻辑或缺乏思考的方法和技巧， 而是受制于头脑中固有观念、思维模式的局限。 即我们所看到的，往往是固有观念投射出的表象， 它们覆盖在事物的真相、本质之上。 本书讨论的正是，如何对头脑中固有观念保持觉察， 意识到它们的存在和活动，从而它们的局限。 这是一个认识自我的过程。 在了解到'自己'正是把握事物本质的关键障碍之后， 你就走上了自己头脑里的观念的道路。 一边阅读，一边观察自己的内心， 真正的思考，即有意识的思考，就从此刻开始！ 目录 《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》 目录 赞誉 推荐序一 推荐序二 推荐序三 推荐序四 推荐序五 导论 / 1 第I篇 认知复盘：“知” 第1章 认识复盘 / 24 什么是复盘 / 25 复盘的三个关键词 / 25 复盘，而非总结 / 27 复盘的优势与局限 / 28 复盘与行动学习、培训、绩效改进的区别与联系 / 30 关于复盘的几个常见误解 / 31 复盘的由来 / 35 为什么要复盘 / 38 复盘：全方位提升组织能力的核心修炼 / 49 第2章 复盘之道 / 53 U型学习法：复盘的学习机理 / 54 复盘与PDCA既有区别，也有联系 / 58 复盘既支持单环学习，也支持双环学习 / 59 企业中常见的四类复盘，道相同，但操作手法各异 / 60 第II篇 操作复盘：“行” 第3章 个人复盘 / 66 将军不是教出来的，而是打出来的 / 67 复盘是能力提升的有效方式 / 69 对什么进行个人复盘 / 70 个人复盘的两种操作手法 / 71 个人复盘的注意事项 / 73 第4章 团队复盘 / 77 美军怎么做行动后反思（AAR） / 78 团队复盘的操作手法 / 87 复盘引导：团队复盘成败的关键 / 99 团队复盘引导的“三阶九步法TM” / 102 第5章 项目复盘 / 109 英国石油公司的“事后回顾”与项目复盘实践 / 110 多重迭代式项目复盘操作模式 / 119 项目复盘的关键成功要素 / 121 第6章 经营与战略复盘 / 125 谷歌：经营复盘与OKR是“天作之合” / 126 联想：将复盘嵌入经营与管理 / 126 经营与战略复盘如何做 / 129 经营与战略复盘的关键成功要素 / 133 小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘 / 135 第III篇 持续应用：“积” 第7章 做好复盘 / 140 联想：复盘的五个误区与七个关键成功要素 / 141 复盘的25个“坑”及对策建议 / 145 有效复盘的三项核心技能 / 161 解密复盘的“配方” / 167 善用方法与工具 / 175 第8章 推广复盘 / 178 应用复盘的三个阶段 / 179 启动复盘的三个“成长引擎” / 182 推广复盘的六个阶段 / 183 推广复盘的四种策略 / 186 评估复盘的效果 / 190 从两个维度扩大复盘的影响 / 193 用复盘优化企业文化 / 198 让复盘成为习惯 / 201 第9章 超越复盘 / 207 复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的 / 208 组织学习矩阵 / 209 以复盘为基石，搭建组织学习体系 / 215 组织学习体系的基本要素 / 223 附录A 复盘画布TM / 226 附录B 团队复盘引导常用方法与工具 / 229 附录C 复盘实践案例 / 243 附录D 学习资源 / 275 结束语 / 282 致谢 / 285 参考文献 / 289 作者介绍 / 291 《让管理回归简单》 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 导读3 自序4 目录7 思考习惯一：让思考慢下来，越慢越好13 一、请主动探索问题的整体13 二、你想停止自己的思想吗14 三、向内心感受学习16 四、紧紧抓住问题本身17 五、不断就问题进行提问20 六、将所有的注意力集中到问题身上22 思考习惯二：思考要深挖一口井24 一、勿将向往和期望当作现实24 二、独立思考，不听从25 三、问题真的已经解决了吗27 四、看清楚问题的本质29 五、行动才能带来的变化31 思考习惯三：随时指出：'这不是同一个问题'35 一、是谁在问这些问题35 二、重视问题本身36 三、随时随地了解自己的内心世界38 四、观察是随时随地的41 思考习惯四：探索问题，请从未知开始44 一、认识到局限就已局限44 二、远离思想，接近客观事物47 三、倾听是一种学习49 四、人的意识问题，与逻辑无关51 五、单纯地观察自己的思想53 思考习惯五：寻找答案，请向内看55 一、我们都是'笨皇太子'吗55 二、从自身建立竞争优势57 三、不断追问60 四、对问题负责63 思考习惯六：不要用概念思考66 一、不要迷失在语言和文字构成的名称中66 二、寻找和印证知识的对应物68 三、的行动产生于真实的感受71 四、探索本身就是解决问题的73 思考习惯七：认识自己的认识76 一、解决头脑中的认识76 二、被创造出来的问题78 三、挑战、批判自己，需要真正的勇气79 后记82
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1. 房地产行业2本套：地产项目5项修炼与实战手册+中国城市房地产群投资策略【编辑严选】S
2. 《操盘：地产项目总5项修炼与实战手册》 如何成为优秀的地产项目总，五大关键任务为你全效赋能 基于房地产业在新时代对项目总的要求及项目总职能的内在规律性，本书首先阐述了项目总的发展演变过程及各类型项目总的职能定位和能力要求；接着构建了项目总任职资格标准与能力模型，包括领导力模型和专业能力模型；然后作者重点从项目总的5大关键任务（5项修炼）出发来阐述项目总如何通过完善和修炼自身的能力而达成关键任务；结尾重点提供了标准化的项目操盘手册，指导不同发展阶段、规模体量和战略选择的房企项目总来基于基本的操盘规律、方法和策略进行项目开发与管理。为了项目总操盘手册和项目总人才培养计划能够更好地落地，本书还从行动学习、培训及信息化等方面提供了一系列的落地保障方案。 《中国城市群房地产投资策略》 城市群是中国未来城镇化的主要形态，更是房地产投资规模化布局的决胜战场。本书站在中国未来顶*房企战略布局的高度，带你客观认知中国城市群发展现状和国情，逐一挖掘主要城市群的现状特征、发展因子、演化趋势、竞争关系等核心价值；并尝试对城市人口变化、房地产市场变化、城市发展变化和城市群内部演化进行逻辑梳理；以多因子二维综合评价体系对城市群及所属城市进行评价定位，构建实战型九宫格房地产投资分析模型进行投资模拟评价推演；通过读数据、解逻辑、筛指标，以层层递进的分析方法，结合具体城市投资实践给出实证策略分析建议。本书力求从城市群的视角解读城市投资价值，构建投资策略模型，发现价值洼地，规避投资陷阱，助力房企和投资机构*优化配置资源，洞悉先机超前战略布局，提前锁定下一轮城市群房地产投资红利。 目录 《操盘：地产项目总5项修炼与实战手册》 前 言 第一章 项目总的角色与能力素质模型 第一节 为什么要提升项目总的能力 一、企业发展要求项目总“善经营” 二、项目协同要求项目总“强业务” 三、运营升级要求项目总“精管理” 第二节 项目总需要具备哪些能力与素质 一、项目总四种定位及三类项目管理模式 二、三类项目管理模式的组织结构 三、不同类型项目总的能力素质要求 第三节 项目总认知及角色如何转变 一、项目总管理角色的四大转变 二、项目总工作内容与时间分配 三、项目总如何提升自身能力 第二章 第一项修炼：管理目标 第一节 目标制定：如何评价项目成功 一、项目成功的评价指标 二、目标值的设定方法与时机 第二节 目标分解：建立目标责任分解矩阵 一、如何分解目标 二、指标如何传递 第三节 目标跟踪：如何跟踪项目目标 一、谁去跟踪 二、如何跟踪 三、怎样纠偏 第三章 第二项修炼：整合资源 第一节 外部资源整合 一、意识先行：共赢机制与伙伴关系 二、善用抓手：合同、会议与计划管理 三、机制驱动：四大机制促进共同成长 第二节 合作项目开发 一、明确合作目标，达成合作共识 二、厘清管控思路，抓住管控要点 三、缩短决策时间，高效解决分歧 四、用好考核工具，有效激励团队 第四章 第三项修炼：推动协同 第一节 目标一致：蓄力 一、力出一孔：项目目标分解到各相关方 二、关联激励：聚焦经营结果，挂钩各相关专业 第二节 运营统筹：聚力 一、开发路径图：高效开发路线 二、开发计划：运营统筹主线 第三节 横纵贯通：借力 一、向上管理，获得支持 二、做实组织，横向拉通 三、强化机制，纵向贯通 四、统一认知，文化协同 第四节 善用抓手：驱力 一、会议机制：信息交圈，高效决策 二、考核机制：过程驱动，目标考核 第五章 第四项修炼：成长团队 第一节 团队成长是项目总的基本责任 第二节 成长团队的五要素 一、赢得信任：格局、品格、能力 二、明晰目标：目标、责任、成长 三、培养赋能：机会、抓手、工具 四、及时激励：物质激励、精神激励 五、评估反馈：回顾、指导、改进 第三节 培养赋能的三个关键点 一、给机会：项目全程实践+“轮值项目总” 二、用抓手：项目例会机制+强化专业交流 三、强工具：个人成长计划+项目复盘机制 第六章 第五项修炼：管控业务 第一节 项目论证阶段 一、投资决策（管控点编号：1-B01） 二、团队组建（管控点编号：1-B02） 第二节 项目策划阶段 一、投资交底（管控点编号：2-B01） 二、分期策划（管控点编号：2-A02） 三、定位策划（管控点编号：2-B03） 四、方案设计（管控点编号：2-B04） 五、营销策划方案（管控点编号：2-B05） 六、示范区策划（管控点编号：2-B06） 七、报建策划（管控点编号：2-B07） 八、目标成本评审（管控点编号：2-C08） 九、招采策划（管控点编号：2-B09） 十、项目启动会（管控点编号：2-A10） 十一、精装策划（管控点编号：2-C11） 十二、施工图设计（管控点编号：2-B12） 第三节 项目建设阶段 一、工程策划（管控点编号：3-C01） 二、总包单位定标（管控点编号：3-B02） 三、施工达预售（管控点编号：3-C03） 四、货量区施工管理（管控点编号：3-D04） 五、动态成本管理（管控点编号：3-C05） 第四节 项目销售阶段 一、示范区联合验收、开放（管控点编号：4-B01） 二、开盘策划（管控点编号：4-B02） 三、销售定价（管控点编号：4-B03） 四、开盘风险检查（管控点编号：4-B04） 五、首开后评估（管控点编号：4-A05） 第五节 验收交付阶段 一、内部验收（管控点编号：5-C02） 二、竣工备案（管控点编号：5-D01） 三、集中交付（管控点编号：5-B03） 四、首交后评估（管控点编号：5-A04） 第六节 项目后评估阶段 一、项目结算（管控点编号：6-D01） 二、项目整体后评估（管控点编号：6-A02） 后 记 《中国城市群房地产投资策略》 导读 1 序 3 一部分 排兵 8 一章 “经济战国”时代的到来 8 一节 引子故事——我的名字 8 第二节 经济诸侯的出现 10 第三节 形似的战国图 11 第四节 神似的战国策 15 第五节 机理相通的战国脉 20 第二章 “宇宙一房企”的世界难题 24 一节 引子故事——房企规模战 24 第二节 房企的城市群价值认知 28 第三节 华山论剑大师指路 31 第四节 坐而论道对弈赏月 33 第三章 “经济战国”的选美SHOW 35 一节 自报家门 36 第二节 成长历程 39 第三节 身世背景 41 第四节 选美晋级大比拼 44 第二部分 布阵 47 第四章 智谋——城市房地产投资潜力评价体系 47 一节 评价体系设计的主要思路 47 第二节 主要评价指标概述 49 第三节 评价体系总体框架和权重设计 59 第四节 数据分析与验证 60 第五章 统兵——主要城市房地产投资潜力评价排名 63 一节 城市发展潜力评价指标体系与排名 63 第二节 城市房地产市场热度评价指标体系与排名 67 第三节 城市房地产投资安全性排名 71 第六章 阵法——城市房地产投资的二维九宫格模型 75 一节 城市房地产投资潜力的二维模型 77 第二节 九宫格策略模型 81 第三节 九宫格分区推演 83 第四节 九宫格模型应用攻略 92 第七章 策略——“经济战国”时代房地产投资逻辑与全景分析 94 一节 “经济战国”时代房地产投资的战争逻辑 94 第二节 纺锤体城市阵形的战场对决 97 第三节 “经济战国”时代房地产征战全景分析 99 第四节 城市房地产投资争夺战 104 第三部分 征战 107 第八章 东方霸主 雄踞天下 107 一节 长三角投资策略综合分析 108 第二节 城市基本面研判 127 第三节 房地产市场热度研判 144 第九章 南部枭雄 三家论剑 155 一节 珠三角及广东全域投资策略综合分析 155 第二节 城市基本面研判 174 第三节 房地产市场热度研判 194 第十章 北方皇#族 挥斥方遒 206 一节 京津冀投资策略综合分析 206 第二节 城市基本面研判 228 第三节 房地产市场热度研判 249 第十一章 中楚霸王 强势崛起 261 一节 长江中游投资策略综合分析 262 第二节 城市群城市基本面研判 279 第三节 城市群房地产市场热度研判 298 第十二章 西部王侯 双城闪耀 308 一节 成渝投资策略综合分析 309 第二节 城市基本面研判 326 第三节 房地产市场热度研判 344 第十三章 中原公爵 通达八方 353 一节 中原投资策略综合分析 353 第二节 城市基本面研判 370 第三节 房地产市场热度研判 388 第十四章 齐鲁侯爵 文脉连横 400 一节 山东半岛投资策略综合分析 400 第二节 城市基本面研判 417 第三节 房地产市场热度研判 437 第十五章 台海伯爵 融合北上 447 一节 海峡西岸投资策略综合分析 447 第二节 城市基本面研判 457 第三节 房地产市场热度研判 476 第十六章 辽中子爵 东北贵胄 487 一节 辽中南投资策略综合分析 487 第二节 城市基本面研判 496 第三节 房地产市场热度研判 513 第十七章 淮海男爵 南北通衢 521 一节 淮海投资策略综合分析 521 第二节 城市群城市基本面研判 533 第三节 房地产市场热度研判 549 第十八章 关中秦王 东进揽胜 556 一节 关中投资策略综合分析 557 第二节 城市群城市基本面研判 568 第三节 房地产市场热度研判 585 第十九章 太原封侯 鼎盛京西 593 一节 太原投资策略综合分析 593 第二节 城市基本面研判 601 第三节 房地产市场热度研判 617 第四部分 胜局 627 第二十章 “经济战国”时代的五大预测 627 一节 得人口者得天下 628 第二节 产业结构定乾坤 637 第三节 阡陌交通领头筹 639 第四节 纵横争霸骋七雄 646 第五节 生态环境笃未来 646 第二十一章 房企的战略思维与选择 655 一节 房地产市场的城市群基因 655 第二节 房企的下一波红利在于城市群经济结构的梯次转型 660 第三节 赢得全国布局的关键在于拿下核心城市群局部战场 668 第四节 房企的终#极战略选择——“弓箭”战略 676 后记 688
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1. 薪酬设计与绩效考核全案【编辑严选】S
2. "薪酬设计和绩效考核一直以来被认为是困扰企业发展的难题，科学合理的薪酬体系及绩效考核制度相辅相成、互相制约、互相促进，对企业长远发展来说显得极其重要。本书将涉及薪酬设计与绩效考核的工具、方法、案例汇集在一起，为各企事业单位的薪酬设计与绩效考核工作提供强有力的指导和支持，以推动企业管理水平再上新的台阶。 第一版以生产制造、项目管理等方面案例为主，第二版修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。第三版的系统性、完整性、实用性要超过前两版，增加了大量新工具、新方法、新案例，以应对外部环境变化加快对薪酬绩效管理带来的挑战。" "目录 第一章企业薪酬管理剖析1 一、薪酬的几个基本问题2 二、有关激励理论及人性假设10 三、企业薪酬管理模式及形式19 四、不同所有制企业薪酬管理特点38 五、不同业务性质薪酬管理特点46 第二章如何设计薪酬体系49 一、什么是好的薪酬体系50 二、薪酬设计的三个核心问题50 三、水木知行3PM薪酬体系52 四、水木知行3PM薪酬体系设计过程62 五、薪酬管理现状诊断69 六、制定薪酬策略82 第三章薪酬水平和薪酬结构设计95 一、薪酬调查和传统薪酬设计方法96 二、水木知行3PM薪酬体系设计105 三、其他薪酬设计案例113 四、岗位绩效工资制薪酬水平和薪酬结构案例137 第四章薪酬构成设计147 一、岗位绩效工资制148 二、岗位绩效工资薪酬构成案例159 三、其他常用工资制度设计166 四、薪酬激励政策案例176 第五章岗位体系和岗位评价183 一、岗位体系及工作分析184 二、岗位评价198 三、岗位评价实例208 四、合肥市YG公司对比法岗位评价案例223 五、水木知行3因素法岗位评价案例226 六、某生产企业岗位评价实施案例228 第六章薪酬成本管理233 一、人工成本及薪酬预算234 二、薪酬支付及成本监控244 三、薪酬调整249 四、薪酬制度案例——薪酬调整、计算与支付253 第七章企业绩效管理剖析257 一、绩效管理的含义258 二、如何进行绩效管理262 三、企业绩效管理现状及分析268 第八章TP绩效管理体系及有关工具283 一、绩效管理体系设计284 二、战略驱动绩效指标分析——将发展战略目标分解落地295 三、组织绩效模型与关键业绩指标297 四、能力素质考核及其应用299 五、满意度模型及其应用306 六、如何将绩效管理落到实处——绩效管理循环315 七、平衡计分卡、EVA考核和OKR考核322 第九章如何设计绩效考核体系329 一、绩效考核的组织管理330 二、绩效考核体系构成333 三、对公司及公司高层的考核338 四、对部门团队及负责人的考核344 五、对普通员工的考核354 六、绩效考核方案修订、申诉、文件使用与保存369 七、绩效考核体系设计中的几个关键问题370 第十章如何设计关键业绩指标377 一、水木知行关键业绩指标体系378 二、关键业绩指标设计过程385 三、如何设计定量指标390 四、如何设计定性指标395 五、如何设计非权重指标402 六、关键业绩指标设计的几个关键问题413 第十一章绩效考核案例417 一、业务部门年度目标责任书418 二、部门季度关键业绩考核420 三、岗位个人关键业绩考核422 四、其他案例425"
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1. 系统思考（白金版）【编辑严选】S
2. 系统思考是纵观全局，看清事件背后的结构及要素之间的互动关系并主动地“建构”和“解构”的思维能力。对相同的现象，不同人有不同的见解和观点，有人熟视无睹，有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。 "目录 什么是系统思考 0.1系统思考是个重要概念 0.2什么是系统思考 0.3连接 0.4为什么必须从整体上研究系统 0.5系统思考工具箱 0.6系统思考的益处 0.7本书的结构 第一部分处理复杂性 第1章 系统视角 1.1系统 1.2涌现与自组织 1.3反馈 1.4系统思考 1.5继续我们的学习之旅 第2章 撬起内勤之石 2.1故事 2.2环境 2.3问题 2.4图表表示 2.5让图表充实起来 2.6错误带来的恶果 2.7恶性循环 2.8还有哪些处理能力的驱动力 2.9成本如何 2.10仍然遗漏了一个东西 2.11重归睿智 第3章 质量、创造力和削减成本 3.1故事 3.2环境 3.3图片 3.4另一个恶性循环 3.5我们应该做些什么 3.6谁是正确的 3.7制定政策 第二部分工具和技术 第4章 反馈回路 4.1反馈回路的重要角色 4.2增强回路 4.3调节回路 4.4悬摆、边界和真实系统 4.5只存在两种连接：S型连接和O型连接 4.6分辨调节回路和增强回路 4.7两种基本构造块 4.8语言的重要性 4.9是否所有的连接都是非S即O 4.10模糊变量 4.11单方向起作用的S/O型连接 4.12最后一点思考 第5章 增长引擎，也是衰退引擎 5.1恶性循环和良性循环 5.2它们具有相同的结构 5.3增长引擎 5.4增长的模式 5.5指数增长非常快 5.6明确的悬摆和隐含的悬摆 5.7繁荣和衰退 5.8增强回路可以相互连接 第6章 制定目标，寻找目标 6.1关于调节回路的更多内容 6.2商业中的调节回路 6.3调节回路通常相互关联 6.4调节回路和时滞 6.5差异的定义 6.6用武之地马上到了 第7章 如何绘制系统循环图 法则1：了解问题的边界 法则2：从有趣的地方开始 法则3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么” 法则4：不要陷入混乱 法则5：不要使用动词，请使用名词 法则6：不要使用类似于“在……方面增长/降低”这样的词 法则7：不要害怕从未出现过的项目 法则8：随着进展及时确定连接类型 法则9：坚持就是胜利，持续前进吧 法则10：好图表必须反映实况 法则11：不要爱上你的图表 法则12：没有“已经完成”的图表 第三部分应用 第8章 刺激增长 8.1现实生活中，指数增长无法永续 8.2突破限制 8.3城市人口增长 8.4不用猛踩油门，松开刹车就够了 第9章 决策、团队工作和领导力 9.1人才问题 9.2太明显了 9.3心智模式 9.4团队工作 9.5外包、合伙以及跨边界冲突 第10章 控制杆、成果和战略 10.1控制杆 10.2成果 10.3控制杆和成果是如何连接的 10.4控制杆、成果和系统思考 10.5控制杆、成果和回路 10.6将两个回路连接起来 10.7最后一个连接 10.8其他控制杆作用如何 10.9通用商业模型 10.10完整的图像 10.11激发雄心、远见和想象力 10.12如何具有创造性 10.13回到控制杆和成果 第11章 公共政策 11.1系统思考同样适用于公共政策事务 11.2重提人口 11.3经济活动的后果 11.4系统的结构和行为 11.5盖亚 11.6全球变暖 11.7将回路连接到一起 11.8暴风雨的影响 11.9“天启四骑士”再次降临 11.10超越全球变暖 11.11我们能做些什么 第四部分创建“未来实验室” 第12章 加速系统思考 12.1系统动力学 12.2系统动力学和电子数据表 12.3存量和流量 12.4商业中的存量和流量 12.5另外两个概念 12.6系统循环图和水管图 12.7用ithink建模 第13章 业务增长建模 13.1一个业务例子 13.2模糊变量 13.3为答案而建模，为学习而建模 13.4管理营销组合 13.5寻找优化业务的对策 13.680∶20的分配比例是否最佳 结束语 驾驭复杂性 致谢 参考书目 译者后记"
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1. 招募顶尖人才 卓越高管、创新精英及骨干员工的招聘与留用【编辑严选】S
2. "卓越高管、科技精英和骨干员工，是每家企业都极为渴求的高端人才，企业招募他们时，找到合适人选很难，犯错却很容易。在这些关键人才的招募上，错误的决策会给企业带来严重的危害，金钱损失只是冰山一角，更严重的是商业机会和竞争优势的丧失。 本书作者是全球身价很高的人才招募顾问、猎头行业开拓者之一戴维·佩里以及猎头马克·哈鲁斯卡。他们在书中向读者展示了一系列内部招聘策略和高端人才招募秘诀。这些策略和秘诀是全球很有影响力的企业以及猎头中的佼佼者才能享有的，例如，如何设定人才期望价值、如何组建人才寻访委员会、如何形成精准又有吸引力的职位概述、如何找到高端人才并使其对职位感兴趣、如何使用神奇的候选人机密概要、如何操作一次到位的尽职调查、如何避免雇用失误、如何留住高端人才，等等。 总之，本书将世界知名猎头多年的宝贵经验，转变为每一位招聘经理和高级管理人员都能够获益的详细路线图。如果企业想用恰当的方法招募到合适的人选，读这一本书就够了。" "目录 第一章求贤若渴：关于人才期望价值的设定/1 人才决策是最重要的经营决策/11 标注价值：明确重要价值/14 瞄准价值：定位重要价值/16 狙击价值：获得重要价值/19 开启一场完美的招聘风暴/24 第二章成功的建筑师：组建人才寻访委员会/35 如何组建一个高效的人才寻访委员会/39 如何选择人才寻访委员会的主席/41 人才寻访委员会主席的职责概述/42 第三章未雨绸缪：审视所有的招聘文档/47 精准描述职位的重要性/51 如何做出精准的职位描述/54 创建职位概述/64 神奇的候选人机密概要工具/71 必不可少的面试指南/76 第四章定位机遇：人才寻访调研与标杆测试/79 项目过半，但成功为时尚早/85 人才寻访调研的重要性/87 2 招募顶尖人才 运用标杆管理法/100 分析人才离职的原因/105 招募与筛选/106 促成首次现场面试/114 经典工具推荐/115 第五章真狮无需怒吼：追寻最佳匹配的多轮面试/117 规划的重要性/122 注重面试礼仪/125 如何建立一套可靠又稳定的面试流程/128 快者与死者/132 成功的五大支柱/134 需要避免的四大常见错误/141 一种渐进式的两阶段面试过程/143 两人一组面试候选人示例/149 寻访委员会主席面试/155 最高招聘负责人面试/160 寻访委员会面试/164 候选人商务演示/166 第六章尽职调查：不可雇用骗子/171 猫鼠游戏/178 过失性雇用/185 问对人比问什么更重要/187 3 目录 关于有效核查的几个注意点/193 优化尽职调查的一些策略/197 如何有效地评估推荐效果/201 第七章搞定协议：留住顶尖人才/205 制作一份录用函的五大规则/209 薪酬的五要素/211 通知越花心思，候选人越看好你/213 留住顶尖人才的十个关键点/215 如何应对反要约/219 结语/220 附录A职位概述/222 附录B候选人机密概要/228 后记为卓越者所触动/235 致谢/238"
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1. 组织的逻辑【编辑严选】S
2. "企业成长和创新的瓶颈是组织的进化，而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。 很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括： ①组织管理是一类永远都不会过时的问题； ②组织问题不等于组织结构问题； ③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制； ④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力； ⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态； ⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。" "目录 前言我为什么要写这本书 第一章认识组织，组织起来/002 引言组织学的邀请/002 一、组织的由来与组织三要素/004 组织的概念/004 组织的由来/006 组织三要素/013 1.警惕时髦的观点/013 2.回归朴素的道理/015 二、共同的目标与贡献的意愿/019 共同的目标/019 1.目标的共同化/020 2.总目标与分目标的一致性/022 3.对目标的动态调整/026 贡献的意愿/029 1.把人用好/029 2.把人留住/032 三、组织成长与领导力的发展/033 企业成长阶段论/033 组织的复杂化/036 领导力的发展/040 1.团队管理阶段的领导力/041 2.组织建设阶段的领导力/041 3.文化管理阶段的领导力/043 第二章组织流程与运营效率/045 引言不能离开效率谈组织/045 一、点效率—分工效率/047 科学管理的起点/048 胖东来的岗位管理/052 二、线效率—合工效率/057 福特制与华为IPD/058 流程管理的四项原则/060 1.流程管理遵循统一领导原则/060 2.流程分解遵循自我管理原则/061 3.将例外事件转为例常管理/061 4.在空白地带补强管理功能/063 三、面效率—部门间效率/064 基于竞争需求明确组织重心/065 基于整体协同构建流程闭环/068 1.生产与销售之间的协同/069 2.营销与销售之间的协同/071 3.营销与研发之间的协同/075 4.跨部门机制与整体协同/078 基于责任分担匹配利益分享/083 1.明确利益分享的原则/083 2.落实利益分享的方法/085 四、体效率—企业间效率/087 哪些环节可以合作/088 哪些环节应该保留/090 哪类企业更具前途/091 第三章组织层级与结构效率/095 引言结构效率大于运营效率/095 一、对组织设计基本类型的划分/097 二、以任务为中心的组织设计/099 与直线层级相关的问题/102 1.权力与权威/102 2.权威与组织/104 3.信息的不对称/106 4.管控与赋能/108 与职能部门相关的问题/110 1.部门任务Vs.公司目标/112 2.专业能力Vs.高管责任/114 3.职能工作对管理权威的消耗/115 三、以结果为中心的组织设计/116 斯隆的历史性贡献/119 区域事业部制/123 1.纵向结构设计/126 2.横向责任划分/129 产品事业部制/133"
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1. 战略3本套：战略的本质+首席战略官+写出管用的战略报告【编辑严选】S
2. 《战略的本质》 眼花缭乱的战略，不断迭代的技术，层出不穷的商业模式，让创业者和企业家越来越迷茫。企业的目标应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？身处一个变化日益加快、不确定性日益增强、一天比一天复杂的商业环境中，选择正确的战略变得无比重要，同时也无比困难。 全球著名管理咨询公司波士顿咨询公司（BCG）研究指出，三分之一的上市企业可能会在未来五年内销声匿迹；领先和落后企业之间的差距已达到有史以来高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。 继享誉世界的"波士顿矩阵"之后，波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等在本书中创造性地发明了企业选择合适战略的实用工具--战略调色板。"战略调色板"中包含了五种截然不同的商业环境，以及与之相应的适宜战略管理方式。如果行业前景可以预测但难以改变，企业应采用"经典型战略"（高瞻远瞩）；如果行业前景既难以预测又难以改变，企业应采用"适应型战略"（迅速灵活）；如果行业前景可以预测并加以改变，企业应采用"愿景型战略"（先发制胜）；如果行业前景难以预测但有可塑性，企业应采用"塑造型战略"（精心策划）；zui后，如果企业在艰难的环境中努力生存和前行，则应采用"重塑型战略"（脚踏实地）。 波士顿会首先帮你评估商业环境，即环境的不确定程度如何、你所在企业改变环境的能力有多大、环境有多严苛等。他们还会根据环境的可预测性、可塑造性、严苛性将现有的战略分成五类--做大、求快、抢先、协调、可行。《战略本质》深入解读每一个战略，帮助你将战略和环境匹配起来，决定在什么时候、通过什么方法实施每个战略，避免战略与环境不吻合所导致的恶果。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 目录 《战略的本质》 推荐序 第一章 绪论 第二章 经典型战略：做大 第三章 适应型战略：求快 第四章 愿景型战略：抢先 第五章 塑造型战略：协调 第六章 重塑型战略：求存 第七章 双元性创新：变通 第八章 领导者的功课：成为绘图师 附录A 自我评估 附录B 延伸阅读 附录C MAB模拟机制 后 记 自主掌控战略调色板 致 谢 作者简介 注 释 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278
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1. 这代年轻人不一样 如何与新生代共生【编辑严选】S
2. "想买一条牛仔裤，爸妈不给钱，克里斯汀决定自己挣。这样一个小小的愿望，让她发现了居室清洁服务的市场机会。拉开架势要做事，她却发现年轻的队伍并不好带。在几乎犯过所有能犯的错误之后，克里斯汀找到了带团队的有效方法。 阅读本书，你将学到： .如何成为一个更好的领导者，向团队提供指导和支持 .如何招到性格、信念与公司价值观高度一致的人，以保证良好的企业文化延续下去 .如何营造让员工可以安心犯错、显示自己缺点的不完-美文化，让员工获得安全感 .如何激励团队，进而让员工的行为举止体现尊重、忠诚和卓-越等品质" "目录 第1章 45人集体辞职1 我整个团队75%的人都辞职了。那年夏天，作为企业主，我经历了人生第一 次失败。我领悟到，领导力不是跷着二郎腿、坐在开着空调的俱乐部会所等着。 第2章 牧羊人派23 我乘飞机旅行期间发生的“牧羊人派”事件让我明白怎样做才是一个更好的 领导者，我的责任是向团队提供指导和支持，而不是事无巨细地告诉他们如何做。 第3章 屏幕之后57 为了蓬勃发展，公司需要为员工提供一种在各个层面都能传达反馈的有效 系统。在学生保洁公司，这就是FBI，即感受（feeling）、行为（behavior）、影响 （impact）。 第4章 打破规则93 谢家华告诉我，只有价值观才是交易达成与否的决定性因素。我们必须雇用 那些性格、信念与公司高度一致的人，这样我们所钟爱的公司文化才能持续。 第5章 上下颠倒131 头朝下喝酒活动的确可以建立信任，但当你放下戒备之心、承认自己内心的 挣扎时，建立起来的却是另一种更美好、更深厚的信任。前者，除了宿醉，你一 无所获；而后者，会让你在离开时感觉被接纳和支持。 第6章 界限165 “再见”是我最艰难的一课。乔西的死让我明白，有些损失是我无法控制的。 作为领导者，我唯一能做的就是站在这条“线”上，把我的一切给予员工，尽我 所能，让我们在一起的时间更有价值。 第7章 大结局201 每位领导者背后都有一个非常不完美的故事。无论走到哪里，我还会时不时 把事情搞砸，还会有员工和我一起搞砸。而随着我们的发展，我们还会继续学习、 成长，一起建立更好的公司。 致谢211 "
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